Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d un établissement public 2008

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Vers

Vers une une gestion gestion dynamique dynamique de de la la trésorerie trésorerie : : cas cas d’un d’un établissemenétablissement t public public 20082008

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRA

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISESTION DES ENTREPRISES

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Master Spécialisster Spécialisé en Financeé en Finance

A N N E E

A N N E E U N I V E R S I T U N I V E R S I T A I R EA I R E 2 0 0 7 / 2 0 0 82 0 0 7 / 2 0 0 8

Jamal

Jamal EL EL FOUAR FOUAR & & Réda Réda BAHAMOU BAHAMOU

Thèse

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MasterSpécialiséSpécialiséenenFinanceFinancededel’ISCAEl’ISCAE

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Me eem e m mb m b br b rre r ees e ss d s d d du u u j u j ju j u ur u rry r y y : y : ::

VERS

VERS UNE UNE GESTION GESTION DYNAMIQUE DYNAMIQUE DE DE LA LA TRESORERIE

TRESORERIE : : CAS CAS D’UN D’UN ETABLISSEMENT ETABLISSEMENT PUBLIC PUBLIC

Président du jury : Président du jury : Monsieur A.BIADE Monsieur A.BIADE

Directeurs de recherche : Directeurs de recherche : Monsieur I. ELFARISSI Monsieur I. ELFARISSI

Monsieur K.BENOTHMANE Monsieur K.BENOTHMANE

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Vers

EL FOUAR Jamal &

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU RedaBAHAMOU Reda 22

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

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Vers

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

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EL FOUAR Jamal & BAHAMOU RedaBAHAMOU Reda 33

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EMERCIEMENTSEMERCIEMENTS

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Vers une gestion dynamique de la trésorerie : cas d’un établissement public 2008

Nos remerciements sont adressés :

A^L’ENCADREMENT PEDAGOGIQUE

Monsieur Rachid LAMRABET, Directeur de l’ISCAE pour les efforts louables et continus qu’il ne cesse de prodiguer pour le développement et l’épanouissement de l’Institut.

Monsieur Mohamed EL MOUAFFAK, Directeur des études, pour ses efforts inlassables pour développer une formation de qualité à l’ISCAE.

Monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master, pour ses efforts et sa forte implication pour la promotion et le développement du cycle. Ses enseignements pédagogiques pertinents et sa démarche efficace, en groupe de recherche, nous ont été d’un grand apport pour l’aboutissement de ce travail.

Monsieur K.BENOTHMANE, Directeur de notre Recherche, pour avoir accepté de superviser et de diriger ce mémoire. Son aide et sa disponibilité ont beaucoup facilité le déroulement de ce travail de recherche. Qu’il trouve ici l’expression de notre considération et de notre profonde reconnaissance.

Tout le corps enseignant du Master pour leur œuvre inlassable pour l’émergence de cadres financiers nationaux.

Nous adressons également nos remerciements les plus sincères aux membres du jury et à toutes les personnalités qui ont bien voulu nous recevoir et qui ont eu la patience de répondre à toutes nos questions et de partager avec nous les préoccupations du présent travail.

A Tous les professionnels de l’ ANCFCC, de la TGR et du CAM qui nous ont aidé.

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EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 5

Av ant -pr op os

Cette recherche a été réalisée dans le cadre de la préparation du Master en Finance à l’ISCAE, sous la direction de monsieur

Inass ELFARISSI,

Directeur du Master et Professeur dans le même institut.

Monsieur

BENOTHMANE,

encadrant du présent mémoire

,

a assuré l’organisation et l’animation du groupe de recherche ; ce qui nous a permis de construire un modèle de recherche sur une base aussi bien conceptuelle que pratique. La démarche a été fondée sur un ensemble d’axes prioritaires et nécessaires pour la dite construction, à savoir : la thématique et le choix du sujet, l’intérêt et la délimitation de ce sujet, pour enfin bien cadrer la problématique qui a constitué pour nous la voie pour parvenir à l’élaboration du présent travail.

Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de :

-

Faire un diagnostic détaillé de la fonction « gestion de la trésorerie » sein de l’établissement, de la structure de cette trésorerie ;

-

Dégager les forces et les faiblesses de la gestion de la trésorerie de l’établissement, ainsi que les opportunités et les menaces ;

-

Etablir un plan de développement pour une gestion dynamique de la trésorerie de l’établissement ;

-

Etablir un budget de trésorerie.

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PREAMBULE

Dans ce document nous souhaitons mettre à profit les leçons apprises durant la formation au Master en Finance à propos de la gestion de la trésorerie et les appliquer au cas d’un établissement public, en nous inspirant des conclusions tirées du diagnostic effectué et visant à corriger les carences relevées.

Notre analyse porte sur les aspects de la trésorerie touchant particulièrement à sa gestion et à son optimisation. Notre objectif est de proposer, un modèle devant servir de référence à la mise en place d’une gestion dynamique de la trésorerie au sein de l’établissement étudié.

1.. T1 THHEEMM A ATTIIQQUUEE EETT DDEELL IIMMIITT A ATTIIOONN

La gestion de la trésorerie, terrain de recherche abondant pour les financiers, constitue à bien des égards un centre d’intérêt par excellence.

Tout le monde admet que les établissements publics au Maroc constituent un véritable gouffre financier pour l’Etat dont l’optimisation de l’utilisation des ressources financières constitue une issue de premier choix.

« Il importe de signaler que le gouvernement ………….. redoublera d'efforts dans ………. la réforme, la restructuration et le redressement des établissements publics et des entreprises nationales pour qu'ils ne demeurent plus un fardeau pour le Trésor Public et ce, à travers la reconsidération de leur rôle, la modernisation de leurs moyens d'intervention et la rationalisation de leurs ressources.».

¹

L’intérêt de ce thème réside essentiellement dans cette vision des choses qui apporte un autre axe de modernisation, qui est la gestion dynamique de la trésorerie, certes difficile à mettre en œuvre car nécessitant une certaine persévérance, et surtout une grande mobilisation ; mais qui contribue à l’amélioration de la performance.

1 Projet du programme du Gouvernement présenté par le Premier ministre, M. Driss Jettou devant la Chambre Gestion de la trésorerie

Gestion de la trésorerie Etablissements

Publics Gestion dynamique de la trésorerie au sein de l’ANCFCC

Budget, suivi et optimisation de la trésorerie

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La problématique de la gestion de la trésorerie des établissements publics peut être abordée sous ses différents aspects : organisation, procédures, système d’information, placements, gestion des risques…Nous focaliserons nos travaux sur les aspects qui constituent les préalables à la gestion dynamique de la trésorerie et sur l’élaboration d’un budget de trésorerie pour l’établissement étudié tout en essayant d’appréhender le manque à gagner dû aux restrictions qui s’imposent par le cadre réglementaire ou qu’on peut observer tout simplement par manque de suivi et d’optimisation.

2.. P2 PRROOBBLLEEMM A ATTIIQQUUEE

On assiste depuis 2003 à une vague importante d’actions structurantes qui visent à moderniser les modes de gestion au sein de l’Agence et qui s’explique assurément par des raisons multiples. En premier lieu vient le fait que la performance s’est, en règle générale, révélée primordiale comme axe de changement. Si certaines actions ont été programmées à temps et ont donné leur fruit, d’autres par contre, n’ont pas bénéficié d’une priorité importante, notamment la gestion de la trésorerie.

Le poids de la trésorerie de l’Agence, qui évolue de manière exponentielle (croissance moyenne annuelle de 12% des recettes de 1996 à 2004 et de 35% à partir de 2005) est devenu important. L’Agence s’est trouvée face à un inquiétant problème de suivi et d’optimisation de sa trésorerie.

Les actions engagées visant à accroître la sauvegarde de la trésorerie ont certes donné des

résultats satisfaisants, cependant, il est apparu que seule la mise en place d’une gestion

dynamique et intégrée de la trésorerie contribuera à l’amélioration de la performance de

l’Agence dans ce domaine.

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3.. M3 MEETTHHOODDOOLL OOGGIIEE

Notre démarche repose sur les phases suivantes :

1. établir un diagnostic de la gestion de la trésorerie de l’Agence ;

2. élaborer un plan de développement pour une meilleure gestion de la trésorerie ; 3. élaborer un budget de trésorerie pour 2009 ;

4. soutenir la proposition par l’appréhension du manque à gagner.

Le bilan financier de l’Agence de ces cinq dernières années fait apparaître une certaine amélioration des recettes et une évolution de plus en plus importante des investissements ce qui rend la gestion dynamique de la trésorerie de l’Agence un outil incontournable.

Bien que l’Agence profite d’un contexte favorable à l’augmentation de ses recettes, le poids des investissements est devenu important aussi suite au lancement de plusieurs chantiers de modernisation et de résorption des instances héritées de l’ex- administration, Les risques pouvant émaner d’une mauvaise gestion de la trésorerie ne sont pas à écarter.

En dépit de la trésorerie structurellement excédentaire, l’accent ne semble pas encore porter sur l’efficacité, l’efficience, la qualité et la recherche d’une meilleure rentabilité, avec une politique de gestion optimale des flux de trésorerie.

L’Agence est donc appelée rentabiliser ses fonds.

Le placement n’étant pas la seule solution possible pour améliorer la gestion de sa trésorerie. Dans ce cas qu’adviendrait-il du manque à gagner issu de l’inefficience du suivi et d’une gestion irrationnelle des flux ?

La question qui demeure subsidiaire est de savoir comment rendre la gestion de la trésorerie de l’Agence dynamique (préalables) et comment appréhender le manque à gagner potentiel et comment le résorber ?

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TABLE DES MATIERES

AVANT‐PROPOS...5

PREAMBULE ... ... ... 6

1. Thématique et délimitation ... 6

2. Problématique...7

3. Méthodologie ...8

INTRODUCTION GENERALE... ... ... 11

PARTIE I PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE... ... ... 13

INTRODUCTION... ... ... 14

CHAPITREI : PRESENTATION DE L’ANCFCC ... ... 15

1. Introduction ... 16

2. Présentation de l’ANCFCC...16

2.1. Mission, organisation, stratégie, culture et mode d’animation ... 16

2.2. Les ressources ... 21

3. Analyse et indicateurs financiers ... 26

3.1. Les produits ... 26

3.2. Les charges...27

3.3. Les résultats...29

3.4. Analyse des performances d’exploitation ... 30

3.5. Analyse de la situation financière...31

4. Conclusion...33

CHAPITREII : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE... ... 34

1. Introduction ... 35

2. Diagnostic de la fonction gestion de la trésorerie ... 35

2.1. L’organisation de la trésorerie...36

2.2. Les opérations de trésorerie...37

3. Diagnostic et analyse de la structure de la trésorerie...39

3.1. Aperçu historique...39

3.2. Analyse du service bancaire...40

3.3. Analyse de la structure de la trésorerie...42

3.4. Le cadre réglementaire ... 43

4. Conclusion du Diagnostic...44

PARTIE II VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE... 46

INTRODUCTION... ... ... 47

CHAPITREI : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE . 48 1. Introduction ... 49

2. procédures et organisation...49

2.1. Organisation ... 49

2.2. Procédures de la fonction gestion de trésorerie ... 51

3. système d’information ... 56

4. conclusion ... 57