Étude du système d'information documentaire d'O<SUB>2</SUB> en vue de la mise en place d'une solution d'aide et de gestion de la documentation

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Étude du système d’information documentaire d’O2 en

vue de la mise en place d’une solution d’aide et de

gestion de la documentation

Rémy Delmotte

To cite this version:

Rémy Delmotte. Étude du système d’information documentaire d’O2 en vue de la mise en place d’une solution d’aide et de gestion de la documentation. Sciences de l’information et de la communication. 2007. �dumas-01586461�

0

Rémy

Delmotte

(Gestion de l'Informationetdu DocumentenEntreprise)

RAPPORT-MÉMOIRE

Stageeffectué du 2avril 2007 au31 août 2007

à

O2

DÉVELOPPEMENT

49 boulevard de _{Strasbourg, 59000Lille.}

Étude

_système

_{d'information}

_documentaire

_d'02

_{de la mise}

place d'une solution

d'aide et de

gestion de la

documentation

Sousla direction de:

Marie_{Desprès-Lonnet(responsableuniversitaire)}

Christine Bonnaillie etRenaud Sibille _{(Tuteursprofessionnels)}

Soutenu le 24 _{septembre à l'UFR IDIST}

Université Charles de_{Gaule, Lille 3 (Campus Pont de bois)} BP60 _{149, 59 653 Villeneuved'Ascqcedex}

Jetiens àremercier:

Marie _{Desprès-Lometpour ses enseignementsetsesencouragpments,} Christine Bonnaillie pour sesconseils précieux, Renaud_{SiMle pourm'avoir permisde réalisermonstagedans les meilleures conditions,} ainsi quel'ensemble despersonnes quej'aipurenconterà 02pourle bon accueil qu'ils m'ontoffert.

Sommaire

Introduction —5

1 -Présentation du groupeO2etducontextede l'étude 6

1.1 -Fonctionnementetobjectifdu_groupe 6

1.1.1-Unrôled'intermédiaireentreles clientsetles intervenants j6

1.1.2-unréseaustructuréenétoile 7

1.1.3-unecroissance_{planifiéepourunecouverturenationale 9}

1.2-Organisation interne du_groupe. 10

1.2.1 -Lequotidienetle localgéré_parles_agences 10 1.2.2-Ledéveloppementetlenational géré_parlaplate-forme desupport 12 1.2.3-Les directeurs derégion_commelien hiérarchiqueentreles_agencesetle central. 13

1.2.4-Concurrenceetcollaborationentre_agences 15

1.3-Contexteetenvironnement dustage 16

1.3.1 -Ladynamique des projets 17

1.3.2-Leserviceinformatique_etla communication 18

2-L'étude dusystèmed'information documentaire -20

2.1 -Présentationde la mission 20

2.1.1-Lamission d'étude 20

2.1.2-Lesaxesd'étudeenvisagés 21

2.1.3-

Élargissement

2.2-Méthodologie de l'étude 25

2.2.1 -Lechoix del'entretiencommeméthodederecueil des données 25

2.2.2-Population de l'enquêteetgrille d'entretien 26

2.2.3-planification générale 29

3-Les résultatsdel'étude 31

3.1 -L'existant — 31

3.1.1 -Lesservices 31

3.1.2-Lesystèmed'information 37

3.2-Les besoinsetdysfonctionnements 42

3.2.1 -L'accès à la documentationetlamultiplication des pratiques locales 42 3.2.2 -Lasollicitationde laplate-forme de_{support et}les_carencesdela formatioa 43

3.2.3 -Lacommunication interneetlaconsciencedesautresservices 45

3.2.4-Uneorganisationminimale_pourlagestion de l'information-communication 46

3.3-Lediagnostic 48

3.3.1 -Un espacecentral de communicationinterne 48

3.3.2-Un espaceuniquede consultation de ladocumentation 50

3.3.3-Un espacederéférence_pourl'aide etla formation 51

3.3.4-Uneurbanisation des processuséditoriaux 53

4-Lessolutionspréconisées 55

4.1 -Un intranet de communication _ 55

4.2-Unsystèmedegestion de_{contenu et}desdocuments 59

4.2.1 -Undispositif de miseàdisposition del'aide 60 4.2.2-Undispositif de miseàdisposition de la documentation _63 4.3-Undispositif central de gestion du cycle de vieetdesrôles. —69

Conclusion: 72

Introduction

Le _{développement des services à la personne en France est florissant. Les entreprises du}

secteur croissent en _{nombre, et se développent fortement. Le groupe O2 ne fait pas exception à la}

règle,enpassantd'un réseau de dixagences en2005 à quatre-vingt aujourd'hui.

Laforte croissance du nombre_{d'agencesdugroupeO2cesdernières années arrive néanmoins}

àsontermeavec_{l'objectif bientôt atteint d'unecouverture}nationale satisfaisante_; les préoccupations

premières de développement du groupe se transforment progressivement en une volonté de

structuration du réseau.

Mon _{stage s'inscrit précisément dans ce contexte, où les efforts de structuration du}

fonctionnement du réseau deviennent une _{priorité face à l'émergence de nouveaux besoins et à la}

multiplication des projets.

L'audit du_{systèmed'informationqui m'aétéconfié devait répondre à la fois àcette volonté de}

structuration du _{fonctionnement,}et àdes problématiques plus particulières de mise à disposition des

documents de standardisation de l'activité des agences, demiseenplace d'un dispositif de gestion de

l'aideetde la formationen_{ligne,etd'un dispositifpourla remontée desproblèmes dans le groupe.}

La _{présentation de la situation actuelle de l'entreprise et de sa gestion de l'information}

permettrademontrerquels sont les enjeux liés à la gestion de l'information non-structuré àO2,etde

comprendre quels bénéficespeuventêtre attendus del'introduction d'une gestion de cetteinformation,

dans uncontexteoù la communicationetla transmission de l'information sont_{capitales à l'union des}

parties géographiquement éloignées.

Après avoir présenté le contexte de l'entreprise et de la mission, nous présenterons la

méthodologie qui aété adoptéepourlaréalisation de l'étudedu système d'information documentaire.

Nous_{présenteronsenfin les résultats qui ontété amenésparl'étude, etunensemble depréconisations}

1 -

Présentation

du groupe

O2

et

du

contexte

de

l'étude

1.1-Fonctionnementet

objectif du

1.1.1 - Un rôle d'intermédiaire entre les clients et les

intervenants

O2estune société de_{prestation de services àlapersonne. Lasociétéassureplusieurstypesde}

prestations,la garde d'enfant, le ménage-repassage, le soutient scolaire,etle jardinage. L'objectif de la

sociétéestde_{répondreauxdemandes deprestations des clients.}

Les clients_{peuventêtrede plusieurs natures. A l'origine, le marchécouvertparO2 concernait}

uniquement les demandes de particuliers. Désormais la sociétécouvre aussi les demandes de petites

entreprises, et aconclu des partenariats avec des grandes enseignes (ex:La Poste) pour assurer des

prestationsde serviceenleurnom.

La société O2 est _{employeuse des intervenants qui sont envoyés chez les clients. Ainsi, la}

société assure _{davantage que la rencontre entre la demande de prestations et l'offre de travail, elle}

prendencharge l'ensemble de la relationavecleclient.

Lanaturede la relation _{qui unit la société O2 auxclients etauxsalariés permetd'expliquer la}

position de la société dans le secteur d'activité, et de présenter l'incidence qu'elle a sur le

fonctionnement du groupe. Depuis quelques années, le secteur des services à la personne est

essentiellement caractérisé par le recours direct de particuliers à d'autres particuliers, avec pour

conséquencemajeure, la domination des «particuliers-employeurs»dans lesecteur,etunforttauxde

Les _{entreprises du secteur se distinguent notamment sur la gestion salariale. Les structures}

mandataires sont essentiellement amenées àfaciliter le recours aux services à la personne, afin de

diminuer le travail non _{déclaré, et assister les particuliers dans le rôle d'employeur. Les structures}

prestataires, comme O2, ontpourrôle de vendre desprestations, c'est àdire de fournir un service,et

de_{prendreencharge l'ensemblede la gestion salarialeetdes'assurer toujours delabonneréalisation}

des_prestations.

L'entière _{responsabilité du groupe au niveau salariale ne suffit cependant pas à définir}

complètementla problématiquesalariale dugroupe.Le secteurdesservicesàlapersonneimpliqueen

effetdes interventions àdomicile,pourlesquelles les clients sont souventattachésàlimiter le nombre

d'intervenants_{appelés àeffectuerles prestations..}

De ce _{fait, plusieurs contraintes régissent la fourniture de prestations: la disponibilité des}

salariés pourlesinterventions, la limitation du«turn-over» surlespostes (quipeutêtresynonymede

la _{perte d'un client), mais aussi la réponse aux attentes des clients en matière de qualification etde}

disponibilité.

1.1.2- un réseau structuréen étoile

O2 fait _{partie d'un secteur d'activité hétérogène, ou la concurrence existe entre les grandes}

structures et les associations, les groupes nationaux et les initiatives locales. Afin d'assurer sa

présence surle terrain, la société O2est composéed'agences locales. Chaque agenceest une société,

mais l'ensemble des agences, aunombre de quatre-vingt aujourd'hui, constitueunréseauunipar une

plate-forme desupport etdedéveloppement(02 développement). Chacune des agences O2 est

détenue par undes trois dirigeantsdugroupe,etleur gestionestassuréepar unedélégation de pouvoir

donnéeaux_{responsablesd'agence.}

Le _{développement national du groupe, ainsi que la croissanceet l'assistance de chacune des}

où _{j'ai effectué mon stage. La société O2 développement prend en charge les services centraux et}

communs aux_{agences(comptabilité, communication,centred'appel,...),tandisquelesagencesontla}

charge de la gestion des ressources humaines locales, de la démarche commerciale, et de la

communication locale.

On_{peutainsi représenterla société schématiquement dedeux manières,comme unréseaude}

PME structuréen_{étoile,etcomme unepyramideàtroisniveaux.}

La structuration en étoile _{correspond à la centralisation et la mise en commun des services}

incarnées par O2 développement, qui assiste un nombre croissant d'agences avec des services

standardisés. Dans ce _{modèle, chaque agence est identique aux autres agences. Il s'agit d'une}

caractéristique de l'organisation du groupe,qui permet defaciliter sa croissance: chaque agence est

issue d'un même moule, et son fonctionnement doit être _{identique à celui des} autres agences, en

restantconformeàl'évolutionde_{l'agencetype.}

La _{pyramide à trois niveaux, correspond à une représentation de l'activité par rapport à la}

production desprestations. Un premier niveau correspondàlaréalisation des prestations réaliséespar

les _{intervenants,} un second niveau peuplé par les agencescorrespond à la gestion logistique de ces

prestations, soitl'ensemble desmoyens directes quipermettentd'assurer la réalisation des prestations.

Le dernierniveauestcelui d'Cte_{développement,etconstitue leniveau le plus éloigné de la réalisation}

des _{prestations. Il constitue un ensemble hétérogène de services aux agences, et l'activité de}

développement du groupe. Le dernier niveau est l'ensemble des services indirectes qui assurent la

pérennitéde l'activité.

Actuellement, le nombre d'intervenants est supérieur àmille cent,pour quatre-vingtagences

1.1.3-une croissance

planifiée

couverture

nationale

La _{genèsedu groupe O2 comporte plusieurs éléments intéressants pourlacompréhension de}

son_{fonctionnement,etde}ses_{objectifs.La sociétéexiste depuis}2000,_et aétéconçuedèssonorigine

pourdevenirun réseaunational. Le groupe a en effet été forméen tant que structurenationale, eta

planifié son développement. Dès sacréation la société était structurée en étoile, avecla division des

tâches_{quiluiestconnueentrelesagences,O2 développementetles intervenants.}

Jusqu'en 2005, lasociétéa connu unecroissanceheurtée, portantàdix le nombre desagences

crées. Par la suite le _{développement s'est accéléré. En 2006, le groupe était composé de quarante}

agences,et de80 en septembre decette année. Cette forte progression du nombre d'agence apermis d'éprouver le modèle d'organisationetde développementdu groupe.Parallèlement,cetessor arévélé

de nouveaux besoins liés à la massifïcation des recours àO2 _{développement par les agences, etaux}

nouvelles_{opportunitésd'élargissement de l'activité.}

A la création de_{l'entreprise, la structure dirigeante était volontairement réduite au minimum}

afin de minimiser les coûts de _{développement. Avec la croissance du groupe, un besoin de}

structuration_{plus importantd'Cte développement estdevenu nécessaire. Actuellement, la plate-forme}

de _{support O2 développement est en expansion avec la création de nouvelles fonctions, et le}

développement des services existants. Récemmentont été créés des fonctions qualités, partenariats,

ressources humaines au niveau _{national, etc., tandis que les services administratifs et financiers, la}

communication, le service_juridiquesesontprogressivementétoffés.

Par ailleurs, la croissance du nombre d'agences a ouvert de nombreuses perspectives de

partenariatspourlasociété. Ces partenariats,notammentavec des enseignesde services à lapersonne,

impliquent généralement des modifications de fonctionnement au niveau d'C>2 développement et au

niveau _{des agences. L'assimilation régulière de nouvelles pratiques liées aux partenariats par les}

La_{problématique de la croissance de l'activitéatoujourssuêtrepriseenchargeparla société.}

La mise en_{place d'un modèlede développement, et l'adoption d'un principe d'agences dupliquées a}

permis d'aborder sereinement le déploiement de l'activité sur le territoire. Les enjeux actuels de la

sociétése situent_{davantageauniveau de la structuration continue de l'activité, de la redistribution des}

rôles, et de la gestion des changements initiés par O2 développement à l'attention des agences du

groupes.

1.2-

Organisation

interne du

Cette_{partie s'attache à décrire les grandes lignes del'organisation dugroupe O2. Néanmoins,}

nous ne décrirons pas_{le niveau des intervenants qui n'apporterait rien à notrepropos. En revanche,}

nous_{ajouteronsà laprésentation desagencesetd'O2 développement la présentation des directeursde}

régions, en montrantde quelle manière ils fontle lienentre laplate-forme desupport etles agences.

Un panoramarapidedes formes de collaboration etde concurrencequi existententre les agences du

réseauseraaussi_présentée.

1.2.1 - Le

quotidien

et

le local

géré

les

Les agences sonten charge d'assurer la production des services du groupe.Al'inverse de ce

que suppose l'idée d'une structuration en étoile, on peut dire que chaque agence constitue le centre

d'activité du groupe, enréalisantle lienentre les clientsetles salariés. De manièregénérale, on peut

décrire_{le fonctionnement des agences comme unegestionauquotidien des impératife de l'activité de}

commercedes_{prestations, auquel il faut ajouterunrôle dereprésentationlocalde l'activité dugroupe.}

Chaque agence O2 est composée au minimum d'un responsable d'agence (RA), à qui une

l'activité d'une agence, plusieurspostes seront créés,celui de responsable de secteur(RS), en charge

de la fonction commerciale, de responsable d'agence adjoint (Resp. Adj.) ou de responsable

administratif, toutdeuxen_{chargedelagestion des clients etdes salariés. L'activité commerciale des}

agencesestaussisouventassistéeparla création de stagescommerciaux.

Les_{principalesfonctionsexercéesparlesagencessontlafonction commerciale;lagestion des}

ressources _{humaines, et la gestion de la communication locale. Chacune de ces fonctions est en}

premier lieuexercéeparle responsabled'agence, puis déléguéauxeffectifs arrivant.

Lafonction commerciale de_{l'agencecomportedeux activités principales, la prospectionetla}

démarche commerciale«client».La_{prospection consiste àanimerunréseau deprescripteurs O2,par}

l'intermédiaire detracts etd'affiches distribués aux _{commerçantslocaux. La démarche commerciale}

«client»consiste à intervenir_auprèsdes clients intéressés_parles prestations,_etàréaliser_undevis_en

fonctiondesbesoins. Encasde_{souscriptiondu clientauservice,la fonction commercialeseprolonge}

parune série d'entretiens visantàassurerla satisfactiondu clientetla qualitédes prestations.

La fonction de _{gestion des ressources humaines intervient parallèlement et en aval de la}

fonction commercialeclient, avec d'une part _{la constitution} et l'entretien d'un réseau de recherche

d'intervenants _(ou «sourcing ») et la constitution d'annuaires de CV, et d'autre part, la recherche

d'intervenants _{lorsque les besoins des clients sont connus et la gestion quotidienne des ressources}

humaines_{employéesparl'agence.}

Cette dernière activité_{comprend de nombreuses tâches.La gestion quotidienne desressources}

humainesesten effet_{composée de l'ensemble des événementsquipeuventintervenir dans la vie du}

salariés en _{entreprise, soit la gestion des congés, absences, ete, et lagestion des impératifs légaux:}

visitemédicale, formations, fourniture dejustificatifs,etc.

Avec la démarche commerciale _{client, la gestion quotidienne des ressources humaines}

représente l'essence de l'imprévisibilité du quotidien en agence. Il ne s'agit pas de dire que ces

activités ne sont_{pas organisées, ou qu'elles surprennentles personnes quien ontla charge, mais de}

d'autre_termes, on peut dire que l'activité des agences est davantage déterminée par les événements

que parlaplanification,etquela réalité desagencesàsouventàvoiravecla gestion du quotidien.

Un autre _{point caractéristique est l'implantation locale des agences. Deux niveaux}

d'implantation existent avec la création de réseaux de prescripteurs, et la création de réseaux

d'emplois.

Chaque agenceparticipe à la vie de son secteur géographique d'activité, en constituant des

liens avec les _{organismes d'emploi (ANPE, associations, collectivités territoriales, etc.), etavec les}

commerçants, qui permettront la promotion de l'agence. Par ailleurs, les agences participent à des

«salons _{emploi» et autres événements locaux pour présenter la société à d'éventuels futurs} intervenants.

Au delà de ces _{activités, chaque agence a la charge de communiquer dans son secteur}

géographique, notammentau niveaudelapresse locale, mais aussiparlaconclusionde partenariats

pourlapromotion de l'emploi dans lesecteurdesservicesàlapersonne.

L'ensemble de ces activités, ainsi _{que larelation constante qu'entretiennent les agences avec}

les clients et les salariés _{permetd'établirune seconde caractéristique forte des agences. Les agences}

n'ont pas qu'une activité de représentation de la société au niveau local, elles entretiennent de

nombreux réseaux, et sont _{impliquées dans le calendrier de leur localité. En} d'autres termes, les

agences ne sont pas qu'un relais du groupe O2 au niveau local, mais constituent des entreprises

intégrées à la localité à laquelle ils appartiennent.

1.2.2 - Le

développement

et

le national

géré

la plate-forme

_support.

Û2 _{développementgèreles activités communes aux agences. Une des définitions possible de}

ce rôle serait de dire _{qu'Cte développement s'occupe de tout ce qui peut être épargné aux agences.}

Ainsi, c'estune_largepartie de l'activité quiestcentralisée.

Laliste exhaustive de ces servicesest la suivante: Service relation_{client, comptabilité, paie,}

facturation, gestion des ressources humaines( pour la composition des agences), service juridique,

service _{communication(prise encharge de la conception etdes commandespour la communication}

locale), gestion qualité, gestion des partenariats, gestion des offres pour les entreprises (pour

lesquellesles salariés des agences sont sollicités), service informatique(assistance utilisateurs sur le

systèmed'information, assistance technique).

Au delà des services rendus aux _{agences, la société O2 développement s'occupe du}

développement de la société, et de la représentation nationale du groupe. Ces activités sontpour le

développement: la constitution departenariats, laformation, l'ouverture d'agence, la communication

auniveaunational, etlareprésentation dugroupeauprèsdes organisations de servicesàlapersonne.

Par ailleurs, la société O2 _{développement prescrit le mode de fonctionnement des} agences

(notammentpar l'édition de procédures), etdonneles principales priorités d'actions aux agences en

fonction de leur niveau de_{développement.}

Le rôle d'Cte_{développementestdonc triple. La sociétépropose des services aux agences,elle}

travaille au _{développement du groupe, enfin, elle structure l'activité des agences et du groupe. La}

logique d'action d'02 développement estbasée surl'analyse de données au niveau national (résultats

des agences, population du groupe, nombre de clients et d'employés), et sur la standardisation

maximale du fonctionnement des agpnces, pour assurerles meilleursrapports entreles deux parties.

1.2.3 - Les directeurs de

région

lien

hiérarchique

entre

et

le central

Les directeurs de_{régionontuneposition intermédiaireentreO2 développementetlesagences.}

Leur rôleest _{d'assister les agences,etde contribuerau développement de lazone géographique dont}

ilsontla_{charge (actuellement six«régions»existent).}

Le _{développement du nombre d'agence est la principale activité des directeurs de région.}

L'activité consiste à réunir les conditionsnécessairesàl'ouverturede_{chaque agencedans des zones}

déterminées parleplan de développementde la société. Les directeurs de régionssontdoncencharge

detrouverdeslocaux, des candidatsaupostede responsable d'agence,etd'assister la miseenplace de

la nouvelle agence. Cette activité,mêmesi elleestencoretrès présente, tendàdiminuer. Eneffet, le

plan de développement de la société ne vise àpriori pas un nombre d'agence supérieur à cent-dix,

aussil'activité d'assistance_{des agences deviendraàtermel'unique activité des responsables d'agence}

(àl'exception peut-être de la communication auniveau de la région qui constitueune activité moins

mobilisante).

L' _{activité d'assistance des agences consiste aussi bien au contrôle de la conformité du}

fonctionnement de _{l'agenceparrapport au modèle, qu'à la diffusion de bonnes pratiques auprèsdes}

agences. Dans cetteactivité, le directeurde régionpeutêtre assimilé àun animateurautant qu'à un

inspecteur de lavie desagences. Cette activitése développe actuellemeri, etle rôle des directeurs de

régiontend às'étoffer.

Audelà du contrôleetde l'animation en_{agence, le directeur de région organise des réunions}

trimestrielles entre _{agences, dont l'objectif est de réaliser des bilans sur le fonctionnement, et de}

transmettre de nouvelles _{pratiques (exemple: manipulation du nouveau système de statistiques sur}

l'activité). Dans certainesrégions, des réunions d'échangeentreagencesontété organisées aussi pour

répondre à des problématiques particulières (exemple: pour les ressources humaines), ou pour

renforcer la collaborationente_{agences se situantàproximité.}

De manière_{générale, le directeur de régionest responsable de l'activité de sa région,et doit}

adopter les moyens nécessaires à l'amélioration des résultats de celle-ci. Cependant, le rôle du

directeur de_{régionestdouble. D'unepartilestun «facilitateur»de lagestionen agence,etsenourrit}

D'autre_{part,le directeur de régionest le superviseurdirecte des responsables d'agence,etprend ses}

directives de la direction de _{l'exploitation, et des prescriptions d'organisations composées par O2}

développement. En définitive, le directeur derégionpeut être considéré comme un maillon unissant

les deux réalités du_{développementetdu quotidien, dulocal,etdes perspectives d'ensemble.}

1.2.4-Concurrence et collaboration entre agences

Les agencesentretiennent de manière généralepeu derelations entreelles. Pour la plupart, les

relations_{qui les lientsontréduitesauxréunions trimestriellesréaliséesparles directeursde région,et}

aux mails de communication interne, avec notammentles bilans des résultats mensuels paragence,

distribuésà_{l'ensemble du groupe.}

Cependant certaines circonstances amènent les agences à entrer en relation: les réunions

exceptionnelles organisées par les directeurs de région, la formation complémentaire des nouveaux

responsables d'agence(souvent confiéàuneagence proche), la nécessité d'échanger desinformations

au niveau _{local pour les agences en proximité(notamment sur les questions de déménagement de}

clients, ou de salariés à cheval sur plusieurs zones), et la demande ponctuelle de services sur des

problèmesparticuliers (en général la relationestissue d'un ancienrapportformateur-formé).

Lelien_{qui uni lesagencesn'estactuellementpas formel. La collaboration desagences estun}

enjeuxrécent,dontla charge estessentiellement assuméparles directeurs de régionpourgénéraliser

les bonnes _{pratiques, et répondre à des problématiques locales impliquant plusieurs agences. La}

croissance du groupe O2 a en effet accentué les nécessités de coopération prour les agences

rapprochées géographiquement,et notammentdansles grandes villescommeLyon,Lille,ouParis.

Actuellement_{pourtant, la relation qui unie les agences peutêtre conçueàdeux niveaux, celui}

de laconcurrence,etcelui de la collaboration.

- Les bilans mensuels des résultats de

chaque agence sont une forme de compétition, en

même_{tempsqu'un barème d'évaluationdesperformances de chaque activité,}

Le_{typede rémunération des responsables d'agence,comprenantunelargepartde primes}

aux_{résultats conditionne les agencesàsefocaliserenpremierlieusurleur activité.}

- Le_cœurdela

coopérationest tissé essentiellemententre les salariés d'une mêmeagence,

pourqui les objectifssontcommuns,etles bénéfices profitablesàtous.

D'un autre _{point de vue, les agencesproches géographiquementsont souvent disponibles les}

unes _{pour les autres. Cette relation de proximité est à l'origine de menus services, liés soit à la}

découverte de _{l'activité, soit à} des événements exceptionnels (problèmes de compréhension d'une

évolution du_{systèmed'information,assistanceen casdedébordement de l'activité,reprise de l'activité}

en casde_{congés, etc).}

Dans la_{grandemajoritédescasnéanmoins, ilestdavantage questionde rendre servicequede}

procéder àunecollaboration fiée à l'activité. Aussi la collaborationentre les agences continue-t-elle

de passer essentiellement par l'animation du directeur de région. Bien que les relations soient

convivialesentre_{les agences,il n'existe actuellementpas decommunauté, ni auniveauprofessionnel,}

niau niveau local sans l'intermédiaire du directeur de _{région, dontil a été vu qu'il était à la foisun}

superviseur direct,etuncadre intégréàla réalitédesagences desarégion.

1.3- Contexteetenvironnement du

stage

Cette _{partie décrit les conditions dans lesquelles le stage a été créé, et s'est déroulé. Elle}

comporteraunedescription rapide de la culture de l'entreprise, ainsique desa structuredirigeante,à

travers le traitement de la _{dynamique des projets du groupe. Dans un second temps, cette partie}

1.3.1 - La

dynamique

des projets

La_{gestion des projets dugroupeO2, quelesprojets soient liés audéveloppement de l'activité}

ou à sa structuration, _est caractérisée _{par une réévaluation constante des priorités par rapport à}

l'actualité et aux _{impératifs du groupe.}

Étant

impératifs, autant que les opportunités, créent un climat de changement important dans la société.

C'est _{pourquoi, la gestion de projet répond à un mode d'organisation par itérations le plus souvent:}

plusieurscycles courtsencadrent la réalisation desprojets, et à chaque fin de cycle (synonyme defin

d'un_{projet), lesbesoinssontréévalués,etlesnouveaux axesdetravailsontdéterminés.}

Cetteméthode de_{gestion desprojets aprincipalement deux effets: les projets sontréalisésau}

momentoùils sontle_{plus pertinents, etlasociétégardeunegrande souplesse d'évolution, et resteen}

constante réflexion sur ses besoins. Une des _{conséquences directe de ce modèle de gestion est}

néanmoins de faire peserdavantage les impératifs liésàla croissance de l'activité, parrapport àceux

liés à la structuration de l'activité. Le résultat est une culture _{marquée du changement et de}

l'adaptation dans l'entreprise.

Cet «culture du _{changement «} doit néanmoins _{être nuancéepar une} forte autonomie, aussi

bien au niveau des services centraux _{que dans les agences. L'autonomie dans la réalisation des}

activités est essentiellement _{marquéepar deux caractéristiques du groupe: ladistance qui sépare les}

différents salariés pourles agences,etles responsabilités liéesau parcoursde chacun dans la société.

Lors de la création _{d'une agence, les responsables d'agence mènent dans un premier temps seuls}

l'activité,etdoiventgérerl'ensemble des fonctions de l'agence. Les servicescentrauxsontde la même

manière _{imprégnés par cette culture de l'autonomie et de la polyvalence, à commencer par les}

dirigeants.

Lors de la création de la société, les effectifs d'Cte _{développement étaient volontairement}

progressive du groupe a permis d'assigner davantage de personnes à la gestion des différentes

fonctions, mais la cultire del'autonomieetde lapolyvalencesontrestées.

Par ailleurs, la société a conservé une ligne hiérarchique très plate, et les dirigeants sont

souventencontactavec_{les agencesetles différentsservices, qu'il s'agisse du président dugroupe,du}

directeur _{d'exploitation, ou du directeur des systèmes d'information. Il s'agit ici du dernier trait}

importantqui caractérise la culture de l'entreprise. Denombreuxmoyenssont mis à disposition pour

favoriser la communication detousavectous, etlarelation deproximitéentrechacun des membres du

groupeO2estentretenuecomme unegarantie de bonfonctionnement dugroupe.

1.3.2 - Le service

informatique

et

la

communication

Mon_{stages'est effectué à Lille,sousla tutelle du directeur dessystèmesd'information,etde la}

chargée de communication multimédia. Pour expliquer cette étrange combinaison, il convient

d'apporter des éléments liés à l'organisation des locaux de la société O2 développement, et à la

distributiondes tâches dans lasociété.

Lasociété O2 _{développementestbaséauMans. Néanmoins, deuxpostes ontété créés àLille,}

essentiellement pourdes raisons historiques, celui de chargée de communication multimédia,etcelui

de _{développeur. Le directeur des systèmes d'informationaexercé sont activité à Marseille, avant de}

rejoindre les locaux du Mans enmilieu d'année.

Laréunion du service _{informatique etdu service communication dans ces locaux n'entraîne}

pas de collaboration directe entre les deux services. Néanmoins, la chargée de communication multimédiaesten_{charge des questions d'ergonomieetd'accès à l'information, aussi, certains projets}

requierent-ils la compétence des deux services. Ce partage des tâches est de manière générale

orchestré parledirecteur des systèmes d'information.

Mon_{stages'insérerait dansundecesprojets transversauxquisollicitent à la fois la chargée de}

communication _multimédia,en_{primecharge de la mission qui m'était confiée, travaille actuellement}

sur_{plusieurs problématiques liéesaux oulils internes de gestion de}

l'information1.

Il est _utile, en outre, de mentionner que les locaux dans lesquels j'ai effectué mon stage se

situaienten_{face d'une des agencesdugroupe.}

2

L'étude

du

système

d'information documentaire

Cette _{partie présente la genèse de l'étude, et les choix méthodologiques qui ont été faits}

pendant lestage.L'objectif de cettepartieest de présenterl'approche d'une étudeet saméthodologie

comme unesérie de choix_{qui nécessitent de prendreencomptelecontextede l'entreprise,etquivont}

déterminer_{l'approchedela problématique.}

Dans la_{première sous-partie,nousmontreronsles évolutionsquionteuHeu dans la définition}

de lamission,etles orientations_quiontété prisesenconséquence.

Dans la seconde _{sous-partie, nous nous attacherons à présenter la méthodologie adoptée}

durant le_{projet,enjustifiant des mélhodes,etdes situations.}

2.1- Présentationde la mission

2.1.1 - La mission d'étude

Mon _{stage à O2 développement avait} pour objectif de réaliser une étude du système

d'informationdocumentaire.

Ason_{commencement,}la mission_{comprenait aussitrois problématiques plus précises:}

- Laréflexion_{sur un}

dispositif deremontée desproblèmes dans les services.

- La réflexion _sur la mise _en

place d'une aide à l'utilisation du progiciel de gestion de

l'activité.

- Laréflexion _surlamise à

disposition des documents destinés principalementaux agences

et _{émis parO2 développement sur un serveurFTP, regroupés sous le nom de documents}

utiles2.

Cette mission d'étude _{comportait donc deux dimensions. Une dimension générale d'aboid,}

pourlaquelle il était nécessaire de comprendre le fonctionnement de l'organisation. Cette partie de la mission devait_{permettrede révélerles dysfonctionnements liés àla gestion de la documentation dans}

le groupeetdeprésenterdes préconisationsenconséquence.

La seconde _{partie de la mission répondait à une priorité croissante dans le processus de}

structuration de l'activité. Ces_{projets particuliersrépondaient chacun à des problématiques précises,}

et _{plusieurs pistes étaient déjà avancéespour y répondre. Conformément à la logique de projetpar}

itérations du groupe, il était planifié de mettreenplaceassezrapidementdes solutions pourrépondre

aux besoins, _{et de revenir si nécessaire} sur cette mise en _{place dans un second cycle, afin de} déterminer les éventuelles carences,ouinsatisfactions desus^ers.

Mon rôle consistait donc au début de cette mission à étudier le _{système d'information}

documentaire, en _{gardant à l'esprit la résolution de problématiques plus précises, déjà}identifiées _et

requérantunesokition rapide.

2.1.2 -Lesaxes d'étude

envisagés

Pour chacune des _{problématiques particulières telles qu'elles étaient formulées, les}

dysfonctionnements étaientles suivants:

- La mise _en

place d'un dispositif de remontée des problèmes était une réponse à la

reproduction d'erreur sur des cas particuliers dans les différents services. Les dispositifs

envisagésétaientune«foireauquestions »ou un «forum».

- Lamise_en

place d'une aide surleprogiciel de gestion de l'activité répondait d'unepartau

besoin de _{communiquerrapidement les évolutions du progiciel,etd'autrepart d'améliorer}

l'utilisation de _celui-ci, notamment au _{regard des absences de données nécessaires aux}

- La

réflexion pour la réforme de la mise à disposition de la documentation du groupe

répondait à une inadaptation du système actuel, due à l'augmentation du nombre de

documents, et à la détection de _{dysfonctionnements} au niveau de la circulation de

l'informationentreO2_{développementetlesagences.}

Sur la base de ces _{problématiques, mais aussi en considération de ma mission d'audit du}

systèmed'information documentaire, j'ai fait le choix de privilégier dansunpremiertempsunniveau

d'analysegénéral. Les raisonsdecechoix étaientquel'étude du systèmed'information mepermettait

de me consacrerdansun_{premier temps àune analyseexploratoire plus vaste, etpar conséquentme}

donnait_{davantage d'occasions de maîtriser le fonctionnement de l'entreprise. De plus, l'approche des}

problématiques particulières pouvait être servie par une nouvelle interrogation des termes de leur

formulation, àtravers_{l'analyse de l'existantnotamment.}

Avant de _{présenter les axes d'études, il est nécessaire de présenterplus avant le champ de}

l'étude.Le_{champ de l'étude devait exclure les axessuivants:}

- L'étude des

dysfonctionnements liés auprogiciel de gestion de l'activité du groupebaptisé

Odyssée3.

aspectsde gestion de l'activité d'Odyssée.

- La

gestion des documents dans le service administratifetfinancier,pourlequelunaudit de

fonctionnement avait_{déjàétéréalisé.}

-La documentation des agencesliéeauxtransactionsavecles clientsetles salariés, d'aboid

parce que sagestion était norméeparleprincipe de duplication desagences,ensuiteparce

qu'elle faisait l'objet de contrôlesdelapartdes directeursderégion, etd'un projet d'audit

«société» de la_paîtde la responsable juridique du_groupe.

- Les

dysfonctionnements liés aux activités provisoires de développement du groupe,

notamment _{le processus d'ouverture d'agence qui mobilise de nombreux services. En}

d'autre terme, l'étudenedevaitpas se focalisersurl'activité de développement dugroupe,

maissur sastructuration.

En_{conséquence,mes axesd'étudeontétéles suivants:}

- L'étude de la circulation de

l'information, et dela communicationentreO2 _{développement}

et_{les agences:}

L'objectif de cet axe d'étude était de recenser les stocks et les flux d'informations

présents dans legroupe.Il devait permettre derévéler lesmoyens etles formats utilisésdans

l'échange d'informations et la communication entre les agences et O2 développement. Cette

démarche devait en même _{temps permettre d'approcher les besoins des agences liés au}

dispositif actuel demise àdisposition des documents utiles.

- L'étude de la

gestion del'information dans lesagencesetdans les services.

L'analysedelagestion del'information danslesservices consistaitàdéterminer quels

traitements étaient réalisésen _{agence et dans les services pourl'ensemble des produits de la}

communicationinterne, etdes _{documents utiles. Cette démarche devait permettre de dégager}

un état _{des usages de chaque produit d'information, et par la même occasion, permettre la}

réflexionsurles moyens_{les plus appropriésàladiffusion de la documentation utile, etpourla}

miseen_{placed'un dispositif d'aidesurleprogicielde gestion de l'activité.}

- L'étude desformes

d'oiganisationetd'échange:

L'objectif de cetaxe était de mettre aujour les formes d'échange existantes entre les

servicesou entre_{les agences.Il devait profiter à l'analyse endonnantune mesuredu poids de}

la _{ligne hiérarchique sur l'organisation tout en permettant de livrer un regard sur les}

communautés existantes. Cette démarche devait _{permettre de reformuler la question de la}

capitalisation sur les problèmes rencontrés dans les services, et en même temps pointer les

écarts_{potentiellementexistants entrel'organisation formelleetl'organisationréelle.}

- L'étude des

Afin de _{comprendre complètement les enjeux de la circulation et du partage de}

l'information dans _{l'entreprise, il était nécessaire de comprendre son fonctionnement, et de}

pouvoir nommer les enjeux pour chaque service et pour les agences. Cette démarche

constituait doncune_{garantie de la validité del'ensemble del'étude.}

2.1.3-

Élargissement

de la

mission

Le déroulementde la mission d'étude ne suivait_{pas lalogique itérative habituelle des projets}

du groupe. Le premier motif de ce mode plus traditionnel de gestion de projet était la moindre

orientation du_{projetvers uneréalisation dansunpremiertemps. Pourcetteraison, la réalisation de la}

mission d'étudeaaussi été_{l'opportunité d'un regarddistant.}

En _{premier lieu, la mission était une occasion de réaliser un état général de la gestion de}

l'information-communicationauniveau duréseau. L'étudeétaiteneffet la_{première decetype depuis}

la forte croissance connue _{par le groupe. Elle permettait de focaliser l'attention sur des éléments}

importants, parfois délaissés au profit de l'amélioration de l'outil de gestion de l'activité Odyssée.

L'étude était l'occasionde se _{pencher surla structuration générale,et de faire le bilan du cumul de}

réformessuccessives de la_{gestionde l'information dans legroupe.}

En second lieu, la mission était l'occasion de d'obtenir un retour des usagers du système

d'information. La mission_{permettait en effet de rencontrer les utilisateurs viaune série d'entretiens}

directementsurle lieu de_travail, ce_{qui était plutôtrare.Decefait la mission était l'occasion de saisir}

2.2-

Méthodologie

de

l'étude

Cette _{sous-partie présente l'organisation logistique du projet, et s'attache à montrer le}

déroulement de lamission,etles choixméthodologiques quiontété faits.

2.2.1 - Le choix de l'entretien comme méthode de recueil des

données

Lechoix de l'entretiencommeméthode de recueil des données s'est_{imposépourdeux raisons.}

La_{premièreétaitquela méthodeparquestionnaire avait déjà été expérimentée, etavait donné}

des résultats _inégaux.

La seconde raison tenait au fait _{qu'il était relativement aisé de composer un échantillon}

représentatif des fonctions de la société. De plus, l'entretien permettait de poursuivre l'analyse

exploratoire par l'approfondissement des thèmes initialement choisis, et la découverte de nouvelles

thématiques.

Parailleurs,_{plusieurs caractéristiques de la méthode de l'entretien satisfaisaient}aucontextede

notreétude.

Le_{rapportdirectavecles interrogés d'abord,mepermettait d'accéderaux situations detravail,}

etde_{jugerde l'organisation interne etde la culture de l'entreprise. La présencesurlelieude travail,}

permettaiten outre à chacun de pointerfacilementles détails deson quotidien, etde mobiliser des

ressources de son environnement. Sur ces _{points, l'étude par entretien fût une richesse pour la}

découverte de_{l'entreprise.}

En outre,laplanification d'une enquêteparentretien m'a permis decomposer unegrille plus

ouverte_{que cequ'auraitpermisune enquête parquestionnaire. Il a eneffet été choisi de réaliser des}

entretienssemi-directifece_{qui permettait d'aborder des thèmesimportantspourl'étude,sanstoutefois}

sefermer à de nouvelles_{pistes de compréhensionqui pouvaient surgir durant le recueil des données.}

Pour la réalisation des entretiens, un autre avantage était de pouvoir s'assurer la réunion de

plusieurs facteurs importants à la véracité des données recueillies:

- La

possibilité d'être seulavec l'interrogé, pourpouvoirapprofondir certaines questions, et

éviter l'influence d'une tierce personne.

- La

possibilité de rencontrer chacun sur son lieu de travail, afin de conserver

l'environnementcommeréférence, etfavoriser laprise de repères aussi bienpourmoi,que

pourlapersonneinteirogée.

Pour _{chaque entretien, la méthode d'enregistrement des données a étéeffectuée enprise de}

notesàl'aide dela_{grilled'entretien,et surpapier libre.}

2.2.2 -

Population de

l'enquête

et

grille d'entretien

La mission d'étude _{portait sur l'ensemble du groupe, aussi la population des personnes}

interrogées a-t-elle étéconçuepourêtre la plus représentativepossible. Dansunsoucis de comprendre

l'ensemble du fonctionnement de _{l'organisation, nous avons composé un échantillon qui nous}

permettait d'interroger aussi bien des personnes d'02 développement que des personnes en agence.

Seuls les intervenants n'ont pasété interrogés,carils sortaient du cadre denotreétude.

- Les directeurs: Trois directeurs ont été

interrogés, parmi lesquels se trouvaient deux

dirigeants du groupe: Leprésident, le directeurd'exploitation, la directrice administrative

etfinancière.

- Les

représentants desservicescentraux: Quatre représentants des servicescentrauxontété

interrogés: La responsable juridique, une comptable paie, l'assistante comptable, et le

responsable de la maintenance informatiquedugroupe.

-Des personnes «ressource»: Deux personnes ressource ont été interrogées, la chef

d'équipe des téléconseillères etune directrice de région. Pourcesdeuxpersonnes,l'intérêt

de l'entretien résidait autant dans la découverte de leur _{activité, que dans le jugement}

qu'ellespouvaientavoir respectivement de l'activité des téléconseillères,etdel'activité des

agences.

- Les

représentantsdesagences:Sixpersonnesontétéinterrogéesreprésentantquatrepostes

différents. Les entretiensonteu_{lieu dans trois agencesdifférentestoutessituéesenrégion}

lilloise. L'échantillon contenait trois _{responsables d'agence, une responsable de secteur,}

une _{responsable adjointe, une responsable administrative, et une responsable ressources}

humaines.

Au delà des entretiens _{formels, de nombreuses}informations me sont parvenues du directeur

des _{systèmes d'informations, des personnes avec qui je partageais les locaux, et de l'agence à}

proximité.

Les_{objectifs del'entretien étaient les suivants:}

- Confronter la démarche

exploratoire aux pratiques réelles, en terme d'organisation et

d'équipement.

- Accéder_aux

- Rassembler des éléments pour

réaliserunbilan de l'existantet des besoins àpartir de la

parole desacteurs etdes conditions rencontrées.

Les thèmesabordés étaient les suivants:

- Définition de l'activité dans O2

- Besoins d'information pour ces

activités (notammentprovenantd'autresfonctions)

- Production d'informations dans_cesactivités

(notammentdestinéesàd'autresfonctions)

- Ressources mobiliséesdans l'activité - Outils utilisés dans les activités

Enoutre,_{plusieurs pointsparticuliers devaient êtreaboidés lors des entretiens:}

- Les documentscommuns aux

agencesmisàdispositionparO2développement:

- documents utilisés_:

quels documents dans quelle activité (intervention dans le

cyclede viedu documert: production,validation, etc.)

- Traitement des documents

(lus sur_{Odyssée, Imprimés, Téléchargés puisconsultés}

surle_poste).

-Quelssontlesdocumentsquipourraient/devraient figurer/ne pasfigurer danscette

catégorie.

-Dysfonctionnements, bonnes pratiques.

- Les usages

autourdu progiciel de gestion de l'activité

- Formation/information

sur_Odyssée

- Connaissance/

perception des évolutions

- réaction_{en cas}de

problème

- Les traitements de l'information

- Outils

Pour _{chaque entretien, cette grille a servi de base. La grille que nous présentons est}

initialement destinée aux _{agences du groupe, néanmoins, les thèmes abordés demeurent les mêmes}

pour tous. Pour les entretiens avec les directeurs, l'accent a été mis davantage sur les projets et

l'histoire du groupe. Concernant les personnes ressource interrogées, la vision de l'organisation était

un _{point essentiel. Enfin, concernant les services d'Ch développement le thème de lacommunication}

avec_{les agencesétaitaupremier plan.}

2.2.3-

planification

générale

Le_{graphique ci-dessous présente le déroulement de lamission:}

Analyse exploratoire

Étudede l'existant

Étudedes besoins

Diagnostiatft

Préconisations détaillées

Recherche de solutions

avril mai juin juillet | août

L'étude _{exploratoire a consisté en l'analyse des documents, l'intégration aux services, la}

familiarisationaveclesoutils de_{gestionetladocumentationdugroupe.}

L'étude de l'existant et des besoins_{correspond à la phase d'entretiens, etd'analyse de ceux-ci,}

notamment_{parl'intermédiaire de réunions.}

Les_{préconisations détaillées correspondent àunepériodede définition de l'organisation cible,} des solutions _{envisagées, et des critères retenus pour la sélection d'un outils de gestion de}

l'information.

Le tableau ci-dessous _{présenteles livrables du projet, disposésen annexedece}

_document4.

N° Livrables Remis le: Audit

1 Etatdes lieux 07-06-07

2 _Diagnostique 07-06-07

3 Validation /_{redéfinition / approfondissements} /

4 Préconisations 09-08-07

5 Validation /_{redéfinition / approfondissements} / Prisede décision

Miseen œuvre

7 _{Comparatifetchoix d'une solution} 30-08-07 8 Validation /_{redéfinition / approfondissement} /

3-

Les

résultats

de

l'étude

3.1 -L'existant

La _{description de l'existant s'effectuera dans cette partie en deux temps. D'abord, une}

description des services du groupe permettra de comprendre la division des tâches dans la société

ainsi que les besoins et les produits d'information de chaque service d'Cte développement. Dans un

second_{temps,unedescription du système d'information dugroupepermettrad'aborderprécisément le}

fonctionnement de la sociétéentermesde circulationetde réserves d'information. Dans cette_partie,

les moyens techniques actuellemert mis enplacepourrépondreauxbesoins du groupe seront aussi

décrits.

La_{présentation de l'existantqui suitpeut êtreconsidéréecomme uneapproche systémique de}

l'organisation. Elle a pour ambition de présenter les activités par rapport à leurs objectifs dans

l'organisation, le système d'informationcomme unensemble de flux etde stocks d'information liésà

l'activité,etlesoutils de_gestionel'informationcomme uneréponseapportéeàcesproblématiques.

3.1.1 - Lesservices

Le service relation client:

Le service relationest_{chargéde prendreencharge le maximum de communications entre Cfe}

etl'extérieur.Leserviceest_{composéd'une équipe de téléconseillersetd'une chef d'équipe.}

Les communications traitées par le service sont des appels téléphoniques, des mails, oudes

concernentles_{appels des clients,etles appelsdes salariés intervenant chez les clients, mais le service}

client doit aussi _{prendre en charge les appels des enseignes partenaires, les demandes de}

renseignements,etplus généralement l'ensemble des appels extérieurs. Une personnedans le service

s'occupe plus spécialemeit descontactsparmailsenprovenancedu site internet du groupe.

Le rôle du service ne se limite _{cependant pas à la redirection des appels, l'ensemble des}

opérations quipeuventêtre effectuéespartéléphoneaveclesclientsoules salariéssonteffectuéespar

le service, ce _{qui comprend la prise de rendez-vous, le}contrôle de la qualité des prestations, l'appel

desclients_{pourtout typed'événement.}

En terme _{d'organisation,le servicerelation client réaliseune réunionchaque semainesurles}

modifications du groupe affectant le service (nouveaux éléments de scénario pour répondre au

téléphone, mise à jour deszones decouverturedes agences,et autrespoints particuliers).

Lesbesoinseninformation du servicesontles informations surles_clients,lesinformations_sur

les _{salariés, les informations} sur les membres du réseau de prescripteur, mais aussi l'ensemble des

coordonnées du groupe,etl'emploi dutempsdes responsables d'agenceetdes responsables desecteur

pourla prisede rendez-vous.

Les_{produitsd'information du service, endehors des appels, sontexclusivementdesmessages}

àdestination des_{agencesdontl'objectifestde garantirla coordinationentreeux.}

Le service

_{comptabilité:}

Le service _{comptabilité gère l'activité économique du groupe. Le service est divisé en 5}

activités: la facturation, la paie, les impayés clients, les fournisseurs, le reste(gestion administrative

des_{chèques cadeaux, enregistrement des chèques emplois-service universels)}

Sur labase_{des informations transmises parlesagenceschaque débutde mois, la comptabilité}

établie la facturation des clients et le _{paiement des salariés. Par ailleurs, la comptabilité gère le}

paiement des fournisseurs, et les impayés clients, les demandes de congés, et les arrêts de travail en