L'UTILISATION D'UN RÉSEAU DE COMMUNAUTÉS DE PRA TIQUE AU SEIN D'UNE ORGANISATION FINANCIÈRE À DES FINS D'AMÉLIORATION DE
PRA TIQUES COMMUNES ÉTANT LIÉES À LA GESTION DE PROJET
MÉMOIRE PRÉSENTÉ
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE LA GESTION
PAR
JEAN-PHILIPPE PROVOST-MARUCA
Avertissement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 - Rév.07-2011). Cette autorisation stipule que «conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire,· diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la· liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
AVERTISSEMENT
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 - Rév.07-2011). Cette autorisation stipule que «conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs~ Jean-Philippe Provost-Maruca concède à l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, Jean-Philippe Provost-Maruca autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de son travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de la part de Jean-Philippe Provost-Maruca à ses droits moraux ni à ses droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, Jean-Philippe Provost-Maruca conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont il possède un exemplaire.»
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire est un travail de recherche personnel qui a été réalisé sur plusieurs mois, mais qui fut rendu possible grâce à la contribution de nombreuses personnes, et ce, dans la sphère universitaire, organisationnelle et personnelle. C'est pourquoi je voudrais témoigner toute ma reconnaissance à tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. Merci pour votre aide.
De prime abord, je voudrais remercier les professionnels de l'organisation financière analysée qui ont accepté de prendre part à cette recherche. Je remercie toutes les personnes interviewées qui ont accepté de participer à ce mémoire, ainsi que les gestionnaires de l'organisation financière qui m'ont grandement facilité l'accès au terrain de cette recherche et permis d'observer de nombreuses présentations et événements au sein de l'organisation. Je vous remercie grandement pour la confiance que vous m'avez octroyée et tout le temps que vous avez consacré à cette recherche. Cela m'a permis d'accéder à un terrain de recherche très riche au sein de cette organisation et d'acquérir des données hautement pertinentes. Je vous remercie anonymement au regard des ententes de confidentialités qui vous lient à ce mémoire et je suis grandement reconnaissant de votre implication.
Je voudrais aussi témoigner toute ma gratitude envers mes directeurs de mémoire, Kirsten Kuyken et Alejandro Romero-Torres pour m'avoir dirigé tout au long de cette recherche via leur soutien, leurs nombreuses disponibilités, leur aide considérable et la qualité de leur encadrement. Les nombreux échanges que j'ai eus avec eux, ainsi
que leurs critiques constructives ont alimenté mes réflexions et m'ont permis d'atteindre de nouveaux objectifs. Merci pour vos contributions et vos apports inestimables à cette recherche.
Je tiens aussi à remercier Béatrice Dessureault, celle qui partage ma vie pour son soutien et ses encouragements tout au long de ce mémoire. Merci d'avoir rendu l'année de cette recherche très agréable et d'être dans ma vie.
Je voudrais aussi témoigner toute ma gratitude envers mes parents Sylvie Provost et Vincent Maruca de m'avoir supporté au cours de mon cheminement académique et pour leurs encouragements lors de la rédaction de ce mémoire.
Je suis aussi reconnaissant envers toutes les organisations m'ayant octroyé des bourses d'études au cours de cette maîtrise. J'aimerais remercier les grands donateurs de la Fondation de l'UQAM ainsi que de l'ESG pour les deux bourses de l'ESG2 que j'ai obtenu. J'aimerais aussi remercier la Caisse Desjardins de Saint-Hubert pour la bourse qui m'a été octroyée, ainsi que le Fonds pour l'éducation et la saine gouvernance (FESG) de !'Autorité des marchés financiers (AMF) m'ayant accordé une bourse dans le cadre de leur programme d'excellence. Je tiens à vous témoigner ma gratitude pour le soutien financier qui a facilité mon investissement complet pour mes études de deuxième cycle et la rédaction de ce mémoire.
Finalement, j'aimerais remercier le corps professoral et administratif de l'ESG UQAM pour la haute qualité de la formation académique de la maîtrise ès sciences de la gestion ainsi que et de leurs enseignements.
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES ... xi
LISTE DES TABLEAUX ... xii
RÉSUMÉ ... XV INTRODUCTION ... 1
CHAPITRE I RECENSION DES ÉCRITS ... 10
1.1 Économie de la connaissance: contexte et enjeux ... 10
1.1.l L'institutionnalisation de la connaissance en organisation ... 12
1.1.2 Contexte de l'intérêt grandissant et de l'émergence des CdeP en organisations ... 14
1.2 Définitions formelles et historicité du concept de communauté de pratique .. 1 7 1 .3 Les différentes formes de communautés de pratique ... 22
1.3 .1 Communauté de pratique spontanée ... 25
1.3.2 Communauté de pratique pilotée ... 25
1.4 Facteurs de succès d'une CdePP ... 28
1.5 Contrôle versus autonomie ... 31
1.5.1 Critiques et paradoxe des CdeP en organisation ... 33
1.6 Le partage des rôles au sein d'une communauté de pratique pilotée ... 34
1.7 Cycle de vie des communautés de pratique ... 41
1.8 Bénéfices répertoriés des communautés de pratique ... 44
1.8.1 Bénéfices pour les membres de CdeP ... 44
1.8.2 Bénéfices pour les organisations ... 45
1.9 L'impact de l'économie de la connaissance sur le secteur bancaire ... 48
1.9.1. Les orientations du management des connaissances en organisation financière ... 48
1.9.2 L'usage de communautés de pratique au sein d'organisations
financières ... 50
1.10 Économie de la connaissance, gestion de projet et management des connaissances ... 54
1.10 .1 La mise en place de CdeP en contexte de gestion de gestion de projets ... 58
1.10.2 Les bureaux de projets et la théorie des CdeP ... 63
1.11 La dynamique de partage de connaissances provenant d'un réseau de CdeP .. 65
1.11.1 Paysage de pratique ... 71
1.11.2 Les interactions inter-communautés et la culture d'entreprise ... 73
1.11.2.l La gouvernance de la coordination inter-CdeP ... 76
1.11.2.2 Architecture de communication et architecture cognitive ... 78
1.12 Synthèse de la recension des écrits ... 80
CHAPITRE Il CADRE CONCEPTUEL ... 82 2.1 Problématique de recherche ... 83 2.2 Conclusion ... 93 CHAPITRE III MÉTHODOLOGIE ... 94
3.1 Devis de recherche qualitative avec une approche du type étude de cas ... 94
3 .2 Positionnement épistémologique ... 1 OO 3 .3 Raisonnement inductif ... 101
3.3.1 Processus de construction de la recension des écrits ... 102
3 .4 Le choix du terrain de recherche ... 106
3.5 Processus de collecte de données ... 109
3 .5 .1 Rigueur de la recherche ... 110
3.5.2 Choix de la population ... 112
3.5.3 Entrevues semi-dirigées ... 118
3.5.5 Documentation ... 126
3.5.6 Journal de recherche ... 129
3.6 Éthique de la recherche ... 131
3.7 Analyse des données ... 134
CHAPITRE IV RÉSULTATS EMPIRIQUES ... 137
4.1 Objectifs du pilotage des communautés de pratique ... 137
4.1.l Communauté de pratique pilotée des analystes d'affaires ... 138
4.1.1.1 Les objectifs organisationnels derrière la CdePP des AA .... 139
4.1.1.2 Les objectifs individuels des membres de la CdePP des AA ... 144
4.1.2 Communauté de pratique pilotée des CP et PCO ... 149
4.1.2.1 Les objectifs organisationnels derrière la CdePP des PCO et CP ... 150
4.1.2.2 Les objectifs individuels des membres de la CdePP des PCO et CP ... 154
4.1.3 Objectifs étant liés au réseau de CdePP intra-organisationnel ... 155
4.1.3.1 Objectifs organisationnels étant liés au réseau de CdePP intra-organisationnel ... 156
4.1.3.2 Objectifs individuels étant liés au réseau de CdePP intra-organisationnel ... 159
4.1.4 Objectifs étant liés au réseau de CdeP extra-organisationnel.. ... 160
4.1.5 Niveau de convergence d'objectifs et de sous-objectif ... 160
4.2 Fonctionnement intra-CdePP au sein de l'organisation financière ... 163
4.2.l Fonctionnement de la CdePP des AA ... 164
4.2.1.1 Attribution des rôles ... 165
4.2.1.2 Niveau de contrôle ... 168
4.2.1.4 Bénéfices et lacunes perçus par les membres et les
gestionnaires ... 173
4.2.2 Fonctionnement de la CdePP des CP et PCO ... 179
4.2.2.1 Rôles présents au sein de la CdePP des CP et PCO ... 180
4.2.2.2 Niveau de contrôle ... 184
4.2.2.3 Types et fréquences des échanges intra-CdePP ... 185
4.2.2.4 Bénéfices et lacunes potentiels perçus par les gestionnaires ... 187
4.2.3 Développement de pratiques intra-CdePP ... 188
4.3 Fonctionnement inter-CdePP ... 191
4.3.l Échanges entre CdePP intra-organisationnelles ... 191
4.3 .1.1 Développement de pratiques inter-CdePP intra-organisationnelles ... 193
4.3.2 Échanges entre CdeP extra-organisationnelles ... 194
4.3.2.1 Développement de pratiques inter-CdePP extra-organisationnelles ... 196
4.4 Synthèse des résultats ... 197
CHAPITRE V DISCUSSION DES RÉSULTATS ... 198
5.1 Dynamiques de fonctionnement ... 198
5.2 Contribution à la pratique en gestion de projet ... 204
5.3 L'orientation du développement de la pratique du réseau de CdeP ... 212
5.4 La nature des liens encourageant des pratiques inter-métiers au sein d'un réseau de CdeP ... 215
5.5 Implications managériales au regard des résultats et de la littérature ... 219
5.6 Réponses aux sous-questions et question de la recherche ... 221
5.6.l Réponses à la première sous-question de la recherche ... 221
5.6.2 Réponses à la deuxième sous-question de la recherche ... 225
5.6.4 Réponse à la question de la recherche ... 229
CONCLUSION ... 238
6.1 Synthèse de la littérature au regard de la problématique ... 239
6.2 Synthèse des résultats et des contributions ... 242
6.3 Limites et ouvertures de la recherche ... 250
ANNEXE A DESCRIPTION DES MÉTIERS D'AA, DE CP ET PCO ... 252
ANNEXEE GUIDES D'ENTREVUES ... 255
ANNEXEC FORMULAIRE D'INFORMATION ET DE CONSENTEMENT ... 262
LISTE DES FIGURES
Figure Page
1.1 La dynamique de la CdeP : sens, participation et réification . . . .. . . .. . . 21
1.2 Les différents membres d'une CdeP... 40
1.3 Phases du développement d'une CdeP ... 42
1.4 Architecture de communication et architecture cognitive... 78
2.1 Modélisation de la problématique... 84
3 .1 Étude de cas unique encastrée . . . .. . .. . . 99
3.2 Triangulation des méthodes qualitatives... 111
3 .3 Intersection entre la présentation des données et de la réduction des données (sous forme de textes analytiques)... 135
6.1 Le pilotage de CdePP au sein d'un réseau de CdeP étant destiné à l'amélioration des pratiques en gestion de projet... 244
LISTE DES TABLEAUX
Tableau Page
1.1 Les relations entre la CdeP et l'organisation... 24 1.2 Cultures organisationnelles et contextes .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 77 3 .1 La population cible et ses justifications .. ... .. ... ... .... .... .... ... .... ... . 114 3 .2 Liste de personnes clés versus population cible .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 116 3.3 Les étapes de la conception et de la réalisation des entrevues
semi-structurées... . . . 121 3.4 Grille d'observation du symposium... 125 3.5 Grille d'observation systématique... 126 4.1 Objectifs et sous-objectifs organisationnels de la mise en place de la CdePP
desAA... 144 4.2 Objectifs et sous-objectifs individuels étant liés à la participation à la CdePP
des AA... 148 4.3 Objectifs et sous-objectifs organisationnels de la mise en place d'une CdePP
des CP et PCO ... 154 4.4 Synthèse des résultats... 197 5.1 Nature des liens qu'une organisation peut établir au sein d'un réseau de CdeP
LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES
AA: Analyste d'affaires
CdeP : Communauté de pratique
CdePP : Communauté de pratique pilotée CdePV : Communauté de pratique virtuelle CP: Chef de projets
IIBA: International Institute of Business Analysis PCO : Project Control Officer
PMI: Project Management Institute TI : Technologie d'information
RÉSUMÉ
Cette recherche vise une compréhension de la dynamique du partage de connaissances au sein d'un réseau de communautés de pratique (CdeP) détenant des pratiques communes étant liées à la discipline de la gestion de projet. De nombreux écrits traitent de CdeP et de réseau de CdeP, mais peu couvrent le rapprochement entre le réseau de CdeP et la gestion de projet où il y a présence d'écarts littéraires significatifs entre ces deux aspects. Ce rapprochement entre ces derniers fut étudié auprès d'un réseau de CdeP mis en place au sein d'une organisation du secteur financier où l'objectif relevait de l'analyse des échanges s'exerçant au sein (intra) et entre (inter) les CdeP présentes dans ce réseau. Cette analyse étudie la nature des liens qu'une organisation peut établir au sein d'un réseau de CdeP pour encourager la contribution aux pratiques communes inter-métiers étant liés à la gestion de projet, où il y a nécessité d'intervention de multiples métiers, intérêts, ainsi que compétences et par conséquent, de pratiques lors de la réalisation d'un projet.
Les résultats de cette recherche proviennent du réseau de CdeP ayant été répertorié au sein d'une organisation étant constitué de deux communautés de pratique pilotées (CdePP) qui regroupent les trois métiers formant le coeur de la gestion de projet de cette organisation. Ces métiers étant : les analystes d'affaires (AA), les chefs de projet (CP) et les project control officer (PCO) ainsi que de deux CdeP étant externe à
l'organisation, soit le PMI et l'llBA. Ces résultats proviennent de données résultantes d'entretiens, d'observations, ainsi que de la consultation de documents corporatifs ayant toutes été effectuées auprès de cette organisation financière. Les données recueillies ont permis de corroborer de nombreuses théories ayant été répertoriées au sein de la recension des écrits détenant principalement des implications d'ordre mésoscopique dont l'attribution des rôles, la nature des objectifs étant liés au pilotage de CdeP à des fins de gestion de projet, les dynamiques de fonctionnement, l'usage de symboles détenant un impact sur la culture organisationnelle, etc.
En outre, les résultats obtenus démontrent aussi des aspects n'étant pas couverts dans la théorie répertoriée. Au niveau de l'orientation du développement des pratiques étant un concept littéraire peu couvert, nos résultats ont exposé le fait que l'orientation des pratiques étant liée à la gestion de projet couvre principalement l'interne de l'organisation (transfert de connaissances entre employés) via des contributions relevant d'une diminution des coûts et des délais de livraison de projets. Par
conséquent, l'orientation externe (capitalisation des connaissances des clients) étant liée à la qualité et étant fonction de la satisfaction des clients et de leurs besoins n'est que peu traitée par ce réseau où cette orientation devrait relever d'un équilibre entre les approches top-down et bottum-up, puisque les membres s'avèrent plus propices que la hiérarchie formelle face à l'identification de pratiques à améliorer au niveau de la clientèle au regard des multiples interactions qu'ils entretiennent avec elle. Le niveau de contrôle des CdePP bien que ne faisant point consensus au sein de la littérature doit au regard des résultats de cette recherche être étroitement lié aux orientations du développement des pratiques. De plus, l'aspect virtuel de ce réseau de CdeP facilite chez les membres des CdePP de l'organisation l'acquisition de connaissances des CdeP externes à l'organisation (PMI et IIBA). Du même fait, cela favorise une inscription du réseau de CdeP dans le de paysage de pratique où il est propice pour une CdeP d'acquérir des connaissances sous-jacentes à sa pratique provenant d'une multitude de CdeP.
De surcroît, au regard des résultats, la contribution aux pratiques communes inter-métiers provenant d'un réseau de CdeP détenant des pratiques sous-jacentes à la gestion de projet, nécessite un niveau de pilotage organisationnel considérable. La nature des liens qu'une organisation peut établir au sein d'un réseau de CdeP afin d'encourager une contribution aux pratiques communes inter-métiers découle principalement d'individus, d'outils et de stratégies de pilotage. Au niveau des individus, une juste attribution des rôles permet d'effectuer une vigie des CdePP et de faciliter la création de liens, et ce, autant intra qu'inter-CdePP. Les stratégies de pilotage quant à elles proviennent d'arrimages entre les diverses initiatives détenant des similitudes en termes de contribution à la pratique des CdePP au sein d'une organisation, de la mise en place d'un projet commun traitant de pratiques communes entre CdePP, ainsi que de la promotion et de l'encouragement des membres à suivre des formations et à obtenir des certifications étant octroyées par des CdeP externes à
l'organisation. Les outils quant à eux prennent la forme d'interfaces virtuelles étant dédiés à proliférer les pratiques étant développées au sein des CdePP et à faciliter la préparation des examens de certifications de CdeP externes. Les contributions aux pratiques communes provenant de ces liens proviennent d'un équilibre entre les approche bottom-up et top-down, de la présence de convergence d'objectifs entre les différents acteurs du réseau de CdeP et par le biais de rencontre en personne des membres actifs. Tous ces liens visent une collaboration inter-CdeP du réseau de manière à assurer une cohérence globale de ce dernier en facilitant par définition la création d'une architecture cognitive.
Mots-clés : Communauté de pratique, gestion de projet, réseau de communautés de pratique, économie de la connaissance, secteur financier.
ABSTRACT
This research aims to understand the dynamics of knowledge sharing within a network of communities of practice (CoP) holding common practices related to the discipline of project management. Many writings deal with CoPs and their networks, but few cover the connection between the CoP network and project management where there are significant literary gaps between these two fields. This correlation between both theoretical streams was studied with a network of CoPs set up within an organization from the financial sector where the objective was the analysis of exchanges within (intra) and between (inter) the CoPs present in this network. This analysis examines the nature of the links that an organization can establish within a CoP network to encourage the contribution to common inter-professional practices related to project management, where there is a need to involve multiple professions, interests, as well as skills and therefore of practices during the realization of a project. The results of this research corne from the network of CoP having been listed within an organization composed of two piloted communities of practice (CoPP) bringing together the three professions forming the core of the project management of this organization being the Business Analysts, the Project Managers and the Project Control Officers as well as two CoP being extemal to the organization : the PMI and the IIBA. These results corne from data resulting from interviews, observations, as well as the consultation of corporate documents from this organisation. The data collected has corroborated many theories that have been identified in the literature review with mainly mesoscopic implications, including the assignment of roles, the nature of the objectives being related to CoP for project management purposes, the dynamics of operation, the use of symbols with an impact on the organizational culture, etc.
Furthermore, the results obtained also demonstrate aspects that are not covered in the listed theory. Regarding the orientation of the development of the practices being a concept little covered in extant literature, our results expose the fact that the orientation of the practices being related to the project management is mainly internai to the organisation (transfer of knowledge between employees) and occurs through contributions related to reduced costs and project delivery deadlines. Consequently, the extemal orientation (capitalization of customer knowledge) being linked to quality and conceming the satisfaction of customers and their needs is only poorly
addressed by this network where this orientation should be balanced between the top-down and bottum-up approaches, since members are more favorable than the formal hierarchy in identifying practices to improve regarding the customers in view of the many interactions they have with each other. The level of control of the CoPP, although not reaching consensus in the literature, could be based from the results of this research, related to the orientations of the development of the practices. In addition, the virtual aspect of this CoP network makes it easier for Co PP members of the organization to acquire knowledge from the extemal CdeP of the organization (PMI and IIBA) and, in the same way, promotes a registration of the CoP network in the practice landscape concept.
Moreover, according to the results, the contribution to common inter-profession practices coming from a network of CoPs holding practices underlying project management, requires a considerable level of organizational control. The nature of links that an organization can establish within a CoP network in order to encourage a contribution to common inter-professional practices is mainly based on persons, tools and steering strategies. At the inter-persona! level, a right allocation of the roles makes it possible to carry out a watch of the Co PP and to facilitate their dynamics of operation within and between CoPs. The steering strategies derive from an organisationnal stowage between the various initiatives with similarities in terms of contribution to the practice of the CoPP within an organization; the establishment of a joint project dealing with common practices between CoPPs; as well as the promotion and encouragement of members to receive training and to obtain certifications being granted by extemal CoPs. The tools take the form of virtual interfaces being dedicated to proliferate the practices being developed within the CoPPs and to facilitate the preparation of extemal CoP certification exams. The contributions to common practices stemming from these links must result from a balance between the bottom-up and top-down approaches, the presence of convergence of objectives between the different actors of the CoP network and through in-person meeting of active members. All these links aim an inter-CoP collaboration within the network in order to ensure an overall coherence of the network by facilitation the creation of a cognitive architecture.
Keywords: Community of practice, project management, network of communities of practice, knowledge economy, financial sector.
Suite à l'avènement de l'économie de la connaissance étant survenue à la fin du XXe siècle, une rupture avec les anciens systèmes économiques est survenue par le biais d'une accélération accrue de la dépréciation des nouvelles connaissances produites (Dutraive, 2008). Conséquemment, la création de nouvelles connaissances ainsi que sa prolifération représentent désormais une plaque tournante dans le processus de création de richesses économiques (Bootz, 2013). D'une perspective organisationnelle, cette récente économie a fortement impacté les organisations où il y avait une nécessité d'user de stratégies de management des connaissances adéquates pour répondre à ses enjeux. La direction ne pouvant plus à elle seule élaborer ce type de stratégie permettant de remédier à la dépréciation accrue des nouvelles connaissances produites (Zara, 2004). Ces stratégies doivent donc procéder à la capitalisation de l'intelligence collective de l'ensemble des acteurs des organisations et par le même fait, s'inscrire sous une forme de démocratisation de la prise de décision où cela permet un encouragement de la collaboration organisationnelle ainsi que le partage de connaissances (Godin et al., 1998).
Face à ces enjeux imposés par l'économie de la connaissance, les communautés de pratique (CdeP)1 étant des structures informelles et auto-organisées s'avèrent être adaptées pour répondre à ces derniers (Bootz, 2013). Les CdeP furent répertoriées dans les années 90 où il y eut un fort engouement de ce concept chez les académiciens ainsi que de la part des praticiens au regard de ses bénéfices potentiels
1 Une CdeP se définit sommairement comme étant« [ ... ] tous les groupes de personnes qui partagent
une préoccupation ou une passion pour quelque chose qu'ils font et apprennent comment faire mieux en interagissant régulièrement ensemble» (Wenger, 2004).
permettant de faciliter l'adhésion des organisations dans ce récent système économique (Gagnon, 2003). En contrepartie, lorsqu'il y a absence de CdeP au sein d'une organisation, celle-ci doit en piloter une si elle souhaite l'inclure dans sa stratégie de management des connaissances. Cependant, un contrôle direct et trop intrusif au sein d'une CdeP force le concept et la transforme en une équipe de travail formelle (Cohendet, Robert et Simon, 2010; Aubry, Müller et Glückler, 2011) limitant ainsi ses bénéfices potentiels étant recherchés. Le pilotage de CdeP en organisation provient donc principalement d'une stimulation organisationnelle des activités de la CdeP à travers un soutien s'effectuant via l'octroi de ressources favorisant le partage de connaissances à l'intérieur de la CdeP (Gosselin et al., 2010).
L'économie de la connaissance a impacté l'ensemble des secteurs des économies industrialisées (Foray, 2013) et ses impacts furent significatifs sur les organisations détenant des activités économiques étant hautement fonction de la discipline de la gestion de projet (Papa, 2012) où cette dernière connait un accroissement de son apport sur la croissance économique mondiale depuis l'avènement de cette nouvelle économie (Bredillet, Yatim et Ruiz, 2010). Ces organisations doivent donc à l'aune des nouvelles conditions du marché, réaliser plus avec moins, et ce, par le biais d'une réutilisation des bonnes pratiques (Aubry, Müller et Glückler, 2011) où les clients exigent une mise en marché plus rapide, à coûts réduits (Kerzner, 2004) et où les projets livrés doivent être fortement adaptés à leurs besoins et exigences (Munns et Bjeirmi, 1996).
L'importance d'user de stratégies de management des connaissances au sein des organisations réalisant une grande partie de leurs activités grâce à la gestion de projet détient une reconnaissance dans la littérature (Papa, 2012; Pinto et al., 2003) où la montée des CdeP en organisation traitant de cette discipline fut reconnue (Papa,
2012). Un essor de CdeP étant externes aux organisations et octroyant des certifications permettant de créer des réseaux sociaux dédiés à la gestion projet tel le PMI, permis à ses membres de contribuer et de développer les pratiques de cette discipline via un processus de partage de connaissances (Delisle, 2004) ainsi que par le biais de certifications (Papa, 2012). En outre, les CdeP externes à l'organisation bien que définissant les barèmes de connaissances sur le marché en matière de gestion de projet, elles détiennent des limites en ce qui concerne le développement de pratiques étant spécifiques à l'organisation (Ibid). L'usage de CdeP à des fins de gestion de projet au sein d'organisations s'avère donc propice (Ibid). D'autre part, malgré le fait qu'il y est présence d'un fort rapprochement théorique entre les CdeP et la gestion de projet, puisque tous deux sont fonction de relations sociales et d'échanges entourant la pratique (Ibid, Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016), il y a présence d'un fort vide théorique dans la littérature où il serait bénéfique d'agrandir le corpus de connaissances reliant les concepts de CdeP à la gestion de projet (Papa, 2012).
Par ailleurs, le concept de réseau de CdeP est aussi crucial lors de l'usage de CdeP à des fins de gestion de projet en organisation, puisque la réalisation d'un projet découle de divers métiers étant multidisciplinaires et où une étroite collaboration est nécessaire pour mener un projet à terme (Newell et Swan, 2000; Gherardi et Nicolini, 2002). Conséquemment, à l'égard de la définition des CdeP, la pratique de la gestion de projet découle de multiple CdeP entourant cette discipline où il est primordial de combiner l'ensemble des connaissances étant propres à ces pratiques lors de la réalisation d'un projet (Wenger, 2002). De surcroît, malgré la nécessité d'user d'un réseau de CdeP lorsque des pratiques traitent de la gestion de projet, il y a présence de nombreuses difficultés qui en découlent, puisque la présence de plusieurs CdeP peut entraver le processus de partage de connaissances (Alvelsson, 2000; Blackler et al.,
2000) et isoler la connaissance au sein des CdeP à défaut de la proliférer (Hislop, 2004), car le maillage entre CdeP y est ardu (Dupouët, 2017).
Dès lors, il existe de nombreux flous théoriques entourant les dynamiques externes entre CdeP où les liens inter-CdeP nécessitent un approfondissement théorique, ainsi qu'un élargissement du corpus entourant ce concept (Vaast, 2002). D'ailleurs, la littérature reconnait l'importance des liens entre CdeP, puisque les connaissances entourant un métier ne provient pas uniquement d'une CdeP, mais d'une panoplie de pratiques lui étant sous-jacentes et étant propres à une multitude de CdeP (Wenger-Trayner et al., 2014; Goglio-Primard et al., 2015). Cet aspect provient du concept de paysage de pratique (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016) et appuie l'importance d'user d'un réseau de CdeP. De ce fait, à l'égard des divers manquements théoriques existant dans la littérature, cette recherche tentera d'apporter une réponse à
la question : Quelle nature des liens une organisation peut établir au sein d'un réseau de CdeP pour encourager des pratiques communes inter-métier?
Cette question détient des pertinences théoriques à l'aune des vides littéraires identifiés, mais possède aussi des pertinences managériales. Cette dernière traite directement de pilotage organisationnel de CdeP et relève donc d'un concept ne faisant point consensus chez les académiciens et les praticiens, puisqu'un juste niveau de pilotage et de contrôle n'a à ce jour guère été défini. Il y a toujours présence de nombreuses contradictions dans la littérature et cet aspect fluctue en fonction des cultures ou encore des secteurs. En outre, l'utilisation de CdeP à des fins de gestion de projet au sein d'organisation, bien qu'étant un phénomène grandissant, peu d'études de cas couvrent ses implications organisationnelles (Papa, 2012). Les concepts de réseau de CdeP et de paysage de pratique détiennent aussi des rapprochements théoriques au regard de leurs définitions avec l'utilisation de CdeP étant liée à la gestion de projet
où peu d'écrits traitent de ces derniers. Ce mémoire vise particulièrement l'établissement d'un rapprochement du concept de CdeP et de la discipline de la gestion de projet en organisation et c'est principalement cet aspect qui procure une certaine originalité à cette recherche.
Afin de répondre à la question de recherche, trois sous-questions en ont résulté. Quelles sont les dynamiques de fonctionnement des CdeP intra et extra-organisationnelles et quelles en sont les raisons? Quelles sont les possibilités et contraintes du réseau de CdeP de pouvoir contribuer à la pratique en gestion de projet? Quelle est l'orientation du développement de la pratique du réseau de CdeP?
Pour pallier à cette problématique et mener à bien cette recherche, un cadrage théorique fut dans un premier temps élaboré par le biais d'une recension des écrits étant présentée au chapitre I, et ce, au regard de la problématique identifiée qui est exposée au chapitre II de cet ouvrage. Cette recension des écrits comporte au premier abord une description du contexte macroéconomique dans lequel les CdeP connurent un essor en organisation, de définitions formelles du concept de CdeP, des dynamiques de fonctionnements internes aux CdeP, du rapprochement entre le concept de CdeP et de la gestion de projet, ainsi que du concept de paysage de pratique.
Subséquemment, le chapitre III exposant la méthodologie de cette recherche fut développé afin de recueillir et traiter des données étant susceptibles de procurer une réponse à la question de la recherche par le biais d'une méthodologie détenant une rigueur scientifique. Pour y parvenir, nous avons opté pour une étude de cas détenant un devis qualitatif où le positionnement paradigmatique retenu fut celui de
l'interprétativisme. Le choix de ce devis s'avère adéquat à cette étude, puisque le concept de CdeP est fortement lié aux subjectivités individuelles des membres et gestionnaires la pilotant. Conséquemment, l'approche qualitative y est convenable, puisqu'elle permet aux chercheurs d'effectuer des adaptations propices face aux phénomènes humains étudiés (Anad6n, 2006), n'est guère limitative en termes de rigueur scientifique (Gagné, 2009) et permet d'user de la perception des chercheurs qui peut résulter en une donnée supplémentaire permettant d'enrichir les résultats de la recherche (Holford, 2017). D'ailleurs, l'approche qualitative fut reconnue dans la littérature comme étant appropriée à des fins de recherche traitant de CdeP où il est crucial de déceler des significations et processus dans des situations contextualisées que représentent les CdeP (Giordano, 2003).
L'interprétativisme étant fondé sur l'interprétation de la réalité des acteurs (Wacheux, 1996; Merbaki, 2012) et de la compréhension de celle-ci (Peillon et al., 2006), fut retenu comme positionnement épistémologique afin de mener à bien cette recherche. Ce positionnement détient est propice face à notre démarche qui se base sur une analyse du fonctionnement et des échanges qui surviennent à l'intérieur et entre les CdeP identifiées et où ces échanges sont fonction des expériences vécues par les acteurs et où tous bénéfices perçus par ceux-ci relèvent de leurs attentes étant uniques et individuelles (Papa, 2012).
En outre, cette recherche relève d'un cas unique étant une organisation financière détenant des activités en sol québécois, œuvrant dans un contexte montréalais et utilisant un réseau de CdeP à des fins de gestion de projet. Ce choix de terrain de recherche s'avère approprié à l'égard de la problématique, et ce, d'un point de vue macro, méso et microscopique.
En ce qui concerne le niveau macroscopique, le secteur des services financiers fut fortement affecté par l'économie de la connaissance (Foray, 2013) où il y a nécessité de réaliser des stratégies de management des connaissances dans l'industrie bancaire (Keltner et Finegold 1996). Les CdeP furent reconnues comme étant une manière d'y parvenir dans cette industrie (Pallas-Saltiel et Labaki, 2009). En outre, la discipline qu'est la gestion de projet comprend à l'aune de l'économie de la connaissance une nécessité de diminuer les délais de réalisation de projets, des coûts lui étant associés (Ribière et Chou, 2001) et de livrer des projets étant hautement corrélés aux besoins et attentes des clients (Munns et Bjeirmi, 1996).
Au niveau de la perspective mésoscopique, l'organisation financière choisie pilote deux CdePP regroupant respectivement les analystes d'affaires (AA) ainsi que les chefs de projets (CP) et les project control officer (PCO) qui représente les trois métiers formant le cœur de la gestion de projet de cette organisation pour répondre à cet enjeu en terme de gestion de projet étant une répercussion de l'économie de la connaissance. Par ailleurs, les organisations financières s'avèrent reconnues pour détenir des structures fortement bureaucratiques où il y a présence de structure bureaucratique et donc de travail en silos et de faibles échanges entre les différents métiers et départements (Pallas-Saltiel et Labaki, 2009). Dès lors, il est donc opportun d'user d'un réseau de CdeP regroupant les divers métiers et CdeP concernés à des fins de favoriser les échanges de connaissances à travers l'organisation (Hislop, 2004). Par ailleurs, les CdeP ne sont au premier abord que peu adaptées aux maillage et échanges entre CdeP (Ibid; Dupouët, 2017), d'où l'importance d'établir des liens entre elles au sein d'une organisation (Ibid; Cohendet et Diani, 2003; Pallas-Saltiel et Labaki, 2009).
D'un point de vue microscopique, cette perspective provient principalement à l'égard du terrain sélectionné, du développement de compétence des individus membres des CdeP à des fins d'amélioration la performance globale en projet de l'organisation. En outre, l'amélioration de la reconnaissance du métier d'analyste d'affaires (AA) en ce qui a trait à son rôle dans la gestion de projet et de l'amélioration des relations et de la confiance entre ce métier et celui des CP découle aussi de cette perspective. L'établissement de liens de confiance entre CdeP facilite aussi la mise en place d'un réseau de CdeP à l'intérieur d'une organisation (Hislop, 2004).
Afin de mener à bien cette recherche, la collecte de données fut réalisée par le biais de 15 entrevues semi-dirigées étant destinées à des membres de la CdePP des AA ainsi qu'à des gestionnaires pilotant cette dernière ainsi qu'à des gestionnaires pilotant la CdePP de CP et PCO. En outre, trois observations relevant d'un événement organisationnel et de deux rencontres étant destinées à présenter le modèle proposé de CdePP des CP et PCO aux gestionnaires et membres potentiels furent aussi effectuées au sein de l'organisation financière. Une analyse de trois documents officiels ayant été octroyés par des gestionnaires ainsi que la consultation de certains documents et données organisationnelles furent aussi possible lors de la période des entrevues. Cette recherche étant d'ordre qualitative et détenant un positionnement épistémologique interprétativiste, une triangulation des méthodes fut utilisée via les entrevues, les observations et l'analyse de documents afin de procurer une rigueur scientifique permettant de contrecarrer les divergences des données à l'égard du devis de cette recherche (Fortin, 1996; Miles et Huberman, 2003). De surcroît, Wenger et al. (2002) reconnaissent l'utilité d'user de cette forme de triangulation lorsqu'une recherche couvre le concept de CdeP qui par définition est lié à des récits, anecdotes et subjectivités individuelles (Paré et Francoeur, s.d.). Une triangulation des données fut aussi réalisée de manière à limiter de possibles divergences à travers des milieux distincts (Fortin, 1996; Pinard et al., 2004). Pour y parvenir, les entrevues furent
réalisées chez des membres et gestionnaires œuvrant au sein de divers bureaux de livraison de projets ayant des rôles, implications, expériences et postes distincts.
Le chapitre IV quant à lui présente les résultats de la recherche où au chapitre V, des réponses seront apportées à la question ainsi qu'aux sous-questions de cette recherche où une attention particulière fut apportée au fonctionnement interne des CdePP présentes à l'intérieur de l'organisation financière, ainsi que des échanges et partages de connaissances qui les unis. Cela s'est aussi effectué à l'aune des résultats ayant été répertoriés au cours du processus de collecte de données, et ce, dans le but de pallier à
la problématique de la recherche et des lacunes théoriques qui en résulte. Le chapitre VI exposant la discussion des résultats présentera les convergences et divergences de nos résultats en fonction de la littérature pertinente ayant été recensée, ainsi que de nouveaux éléments qui ne furent guère présents dans la littérature. De plus, ce chapitre présentera des implications managériales supplémentaires pour l'organisation financière analysée où des éléments présents dans la littérature seront usés pour compléter la réponse à la question de cette recherche. En outre, ce chapitre détient aussi le rôle de valider les résultats et de leur procurer une fiabilité considérable.
Le dernier chapitre qu'est la conclusion quant à lui résume brièvement le terrain étudié du cas unique en présentant sommairement le réseau de CdeP étant lié à la gestion de projet dont use l'organisation financière analysée. Une synthèse de la littérature étant liée à la problématique fut aussi présentée ainsi qu'une synthèse des résultats et contributions qui seront ensuite complétés par le biais des implications managériales des résultats au regard de la littérature. Finalement, les limites de la recherche ainsi que des voies de recherches futures seront exposées.
CHAPITRE!
RECENSION DES ÉCRITS
1.1 Économie de la connaissance: contexte et enjeux
La croissance économique et le développement des connaissances ont toujours été des phénomènes corrélés, où la capacité de transformer de nouvelles connaissances en produits, procédés, services ou organisations est, et ce de manière historique, le carburant du développement économique (David et Foray, 2002). Les économies industrialisées ont connu depuis les années 70 des changements fondamentaux en ce qui a trait à leurs structures de production via une réorientation de ces dernières vers des activités économiques fondées principalement sur la création, la diffusion ainsi que l'utilisation adéquate de nouvelles connaissances où l'apport de l'immatériel découlant du travail intellectuel n'a cessé de s'accroître dans le processus de création de richesse (Bootz, 2013).
Cette transition économique s'est aussi massivement accélérée à la fin du XXe siècle via l'essor des nouvelles technologies d'informations et de communications de manière à mener les économies développées, et ce, depuis le début du XXIe siècle vers une nouvelle forme d'économie, soit l'économie du savoir. Cette économie s'avère être axée et fondée sur la connaissance, et ce, via l'augmentation de la quantité de savoir produit ainsi que de sa complexification (Ibid) où cette récente économie a
marqué une rupture, voire une discontinuité avec les derniers systèmes économiques étant le capitalisme industriel et financier où désormais, la capitalisation s'effectue principalement sur l'intangible; soit la connaissance (Dutraive, 2008). De plus, ce récent système s'est traduit via une amplification du progrès scientifique et technologique (David et Foray, 2002) où la création de nouvelles connaissances s'avère depuis le début du siècle, comme étant exponentielle et non seulement linéaire comme ce fut le cas des derniers systèmes économiques. Cette économie semble aussi actuellement faire consensus dans la littérature managériale depuis le début des années 2000 où un de ces principaux enjeux organisationnels relève du management des connaissances où une juste capitalisation de cette dernière relève d'un avantage compétitif important (Garvin et al., 2008).
La discontinuité avec les anciens systèmes économiques semble principalement provenir du récent et fort rythme de dépréciation de la connaissance produite d'où ipso facto la nécessité de maintenir une accélération du rythme de la création ainsi que de l'accumulation de nouvelles connaissances en organisation (Garvin et al. 2008, Lièvre et Laroche, 2014). D'un point de vue macro-économique, cette discontinuité se caractérise via une hausse de l'apport du capital intangible par rapport capital tangible (Abramovitz et David, 1996). Cependant, bien que ce nouveau système économique, même si actuellement présent et ayant des répercussions dans l'ensemble de l'économie, donc du même fait dans tous les secteurs des économies industrialisées, ce dernier n'affecte pas tous les secteurs de l'économie avec la même intensité où son effet s'avère variable d'une industrie à l'autre (Foray, 2013).
1.1. l L'institutionnalisation de la connaissance en organisation
La nécessité d'une production accélérée de nouvelles connaissances s'avère être enjeu organisationnel (Abramovitz et David, 1996) où en réponse à cet enjeu imposé par l'économie de la connaissance, ce dernier serait devenu une tendance où l'on observerait une institutionnalisation du management des connaissances en organisation. Cette institutionnalisation ayant pour objectif la création, la codification ainsi que le transfert des connaissances proviendrait d'une motivation organisationnelle de procéder à une capitalisation de la connaissance. Cette dernière permettrait via un management des connaissances adéquat ; l'innovation ainsi que la création d'avantages concurrentiels pérennes (Garvin et al., 2008).
Le management des connaissances en entreprise consisterait en deux orientations représentant deux courants distincts, soit : innover et reproduire (Pallas-Saltiel et Labaki, 2009). Le premier courant consiste en une interrogation sur la création de nouvelles connaissances pour les firmes œuvrant dans un environnement changeant où l'innovation découlerait de la création de ces nouvelles connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1995). Le deuxième courant quant à lui résulte d'une interrogation sur le processus de transfert des meilleures pratiques à l'intérieur d'une même firme où le succès de ce transfert permettrait aux organisations d'être plus productives (Pallas-Saltiel et Labaki, 2009) où cela consisterait en une reproduction «[ d']une pratique interne bien réalisée dans une partie de l'organisation et qui est jugée supérieure à
toute autre pratique interne et à toute alternative connue de l'extérieur» (Szulanski, 1996, p. 28). De surcroît, le management des connaissances au regard de l'économie de la connaissance nécessite une capitalisation sur l'intelligence collective de l'ensemble des employés et par conséquent nécessite une forme de démocratisation de la prise de décisions. Sans éliminer complètement l'approche top down au niveau de
sa stratégie de management des connaissances, elle doit être assouplie et l'organisation se doit de proposer des démarches permettant une approche bottom up au regard de cette stratégie, puisqu'il s'avère non viable pour que la direction puisse à elle seule élaborer ainsi qu'appliquer une stratégie de management des connaissances détenant le potentiel de faire face à la dépréciation accrue des nouvelles connaissances produites et par le même fait, de pallier à la concurrence (Zara, 2004). De plus, cette démocratisation relève d'un autre concept étant lié à l'approche bottom up en termes de management des connaissances, soit l'importance de la collaboration au sein des firmes, puisque cela permet une diminution de la rétention de connaissances et par conséquent permet une amélioration des flux de connaissances organisationnels (Godin et al., 1998).
Sous cette optique, les communautés de pratique (CdeP) étant de manière théorique des structures informelles ainsi qu'auto-organisées surgissent comme des structures sociales fortement adaptées au management des connaissances (Bootz, 2013). Les CdeP existent depuis le début des premières civilisations où dans la Grèce antique, des corporations de forgerons, de massons et de divers autres métiers formaient des CdeP avec comme but de former les nouveaux apprentis ainsi que de propager l'innovation qu'ils développaient. Au moyen âge ainsi qu'à la renaissance de nombreuses CdeP d'artisans exerçaient le même rôle à travers l'Europe (Gagnon, 2003). Les CdeP s'avèrent toujours présentes, et ce, autant dans les sphères sociales qu'économique où depuis l'identification formelle de ces dernières effectuées par Orr (1990) ainsi que Wenger (1998) dans les années 90, elles ont mené vers un fort engouement chez les académiciens via l'élaboration de recherches et d'une littérature riche et diversifiée traitant de ce sujet, ainsi que d'un engouement significatif en organisation au niveau des praticiens, et ce, avec l'apogée de l'économie de la connaissance depuis le début du XXIe siècle. Ces communautés apportent de nombreux bénéfices en facilitant l'adhésion des organisations dans ce système
économique tout en répondant aux nouvelles conditions imposées par ce dernier aux organisations (Gagnon, 2003) où le développement de nouvelles modalités en ce qui a trait au management des connaissances serait un préalable au niveau du positionnement de la firme face à la concurrence (Nonaka et Takeuchi, 1995; Garvin
et al., 2008). De plus, suite à l'identification du concept de CdeP présentes en organisations, cet aspect est devenu un enjeu pour les firmes où il y avait désormais une base théorique permettant l'élaboration, la formalisation, ainsi que le pilotage de CdeP au sein des organisations, et ce, de manière à maximiser les bénéfices apportés par ces structures sociales aux membres qui les composent ainsi qu'aux entreprises dans lesquels ils œuvrent.
1.1.2 Contexte de l'intérêt grandissant et de l'émergence des CdeP en organisations
Le fort engouement des firmes face aux CdeP provient principalement du fait que les structures dites classiques des organisations s'avèrent être parvenues aux limites de ce qu'il leur est possible de créer en termes de connaissances via des démarches et approches principalement basées sur les systèmes d'information avec une focalisation sur la codification de connaissances (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016). Cette codification prend régulièrement forme sous un livre de connaissance ou encore sous forme d'un guide de bonnes pratiques étant mises à la disposition des employés et où il n'est plus viable de se limiter à cette stratégie de gestion de la connaissance en organisation au regard de l'économie de la connaissance (Ibid). Surtout que ces systèmes s'avèrent être inadéquats pour répondre à l'accélération de la dépréciation de connaissances ainsi que la nécessité de maintenir une accélération de production de nouvelles connaissances pour contrer les effets de l'intensification de cette dépréciation. L'accroissement de ce phénomène mène vers une nécessité de prendre connaissance ainsi que de répondre à tout signal du marché provenant de cette
dépréciation et ainsi répondre à la concurrence où la CdeP permet en tant que «
mécanismes privilégiés [ ... ] d'offrir des réponses souples et efficaces à ces défis
»
(Daunais et al., 2010). De surcroît, l'usage d'un livre ou d'un guide de bonnes pratiques s'avère donc désuet au regard de son statisme, ou un mécanisme plus dynamique en termes de management des connaissances s'avère nécessaire au regard des exigences imposées par l'économie de la connaissance (Bootz, 2013).
De surcroît, cette économie mène vers un paradoxe au niveau de la connaissance organisationnelle en ce qui a trait au savoir explicite versus le savoir tacite. Le savoir explicite découle de connaissances étant facilement transmissibles et codifiables par le biais de livres, bases de données, etc (Nonaka et Takeuchi, 1997). La savoir tacite quant à lui détient un aspect humain étant difficilement transmissible par la codification, puisqu'il est lié à des volets étant à la fois technique et cognitif où son application provient de contextes spécifiques (Ibid). Conséquemment, la codification découlant d'un guide de bonnes pratiques permettant de transmettre aisément des connaissances du type explicite possède une valeur moindre pour les firmes en termes de stratégie de management des connaissances et des bénéfices qui en découlent par rapport aux connaissances tacites (Duguid, 2008). Le concept de CdeP s'inscrit comme une échappatoire à ce paradoxe, puisque dans une CdeP, la codification de connaissances autant explicites que tacites s'avère possible via le développement d'artefacts au niveau du répertoire des ressources partagées de la communauté (Wenger, 1998) et pour résoudre en totalité ce paradoxe, les meilleures pratiques doivent être intégrées à la CdeP (Aubry, Müller et Glückler, 2011). De plus, outre la difficulté de création de connaissances via ces systèmes, un défi important réside dans l'incorporation de nouvelles connaissances dans la structure organisationnelle ainsi que chez les individus qui y œuvrent (David et Foray, 2002).
Une force considérable des CdeP provient du fait qu'en plus de procéder à la création de nouvelles connaissances, elles permettent aussi de faciliter leur intégration organisationnelle ainsi que de leur mise en application au sein des firmes et s'inscrivent adéquatement dans l'économie de la connaissance en détenant le potentiel de créer, diffuser, et ce, en plus de permettre la capitalisation de connaissances (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016). De plus, contrairement à des méthodes de management des connaissances plus formelles telle la codification des bonnes pratiques sous forme de guide, les CdeP permettent de mener une intégration corporative des différentes connaissances en plus de les mettre en interaction, soit les connaissances; tacites, explicites, individuelles, communautaires, ams1 qu'organisationnelles (Bredillet, 2004). Par ailleurs, les CdeP permettent une combinaison entre les connaissances pratiques et scientifiques qui représente une contribution importante face à cet exigence et enjeu critique qui se caractérise en un avantage compétitif pour les firmes dans un contexte d'économie de la connaissance (Cohendet, Creplet et Dupouet, 2006; Foray, 2009). Les structures sociales, spontanées, auto-organisées et informelles des CdeP possèdent des aptitudes en ce qui à trait au management des connaissances et où les CdeP arrivent telle une réponse face à ce contexte découlant du récent système économique, puisque la création de rendements financiers s'avère désormais fondée et principalement basée sur l'intangible; soit la connaissance (Bootz, 2013). De surcroît, face à l'essor important de cette structure sociale en organisation, une littérature économique traitant de la connaissance la qualifie d'unité active de compétence des firmes (Cohendet, Creplet et Dupouet, 2006).
1.2 Définitions formelles et historicité du concept de communauté de pratique
Bien que le concept de CdeP existe depuis les débuts de la civilisation, Wenger serait l'auteur pionnier ayant répertorié le concept de CdeP en organisation où Orr (1990), Brown et Duguid (1992) auraient aussi fortement contribué à la construction d'une base conceptuelle et théorique durant les années 90, et où cette conceptualisation serait reconnue dans la littérature ainsi que dans la pratique de manière quasi consensuelle.
En termes de définition du concept de CdeP, cette notion n'a cessé d'évoluer depuis les débuts de sa conceptualisation où la première définition de base élaborée par W enger dans son ouvrage La théorie des communautés de pratique : apprentissage, sens et identité paru en 1998 se résumait comme suit :
Des acteurs travaillant ensemble dans une même entreprise et faisant le même métier construisent une communauté informelle et auto-organisée à même d'améliorer leurs pratiques pour faire face à leurs activités de travail et à même de prendre en charge l'intégration des nouveaux arrivants. (Wenger 1998 cité par Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016)
Au regard de cette définition, une telle CdeP s'avère être homogène au niveau de ces membres et être fortement axée sur le développement de connaissances à la fois personnel, communautaire ainsi qu'organisationnel.
Par la suite, en 2001, Wenger répertorie le concept de CdeP virtuelles et non seulement les rencontres physiques de type face à face en intégrant les relations virtuelles à sa définition où :
Les communautés de pratique sont des groupes de personnes qui se rassemblent afin de partager et d'apprendre les uns des autres, face à face ou virtuellement. Ils sont tenus ensemble par un intérêt commun dans un champ de savoir et sont conduits par un désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles, des outils et les meilleures pratiques. Les membres de la communauté approfondissent leurs connaissances en interagissant sur une base continue et à long terme, ils développent un ensemble de bonnes pratiques. (Wenger et al., 2002, p. 8).
Un fait fort intéressant de cette révision de sa définition et de ce concept provenant de cet ouvrage autre le fait que les CdeP virtuelles semblent aussi viables que celles dites physiques avec uniquement des relations du genre face à face s'avère être que les CdeP virtuelles possèdent comme particularité qu'elles ne détiennent pas nécessairement un caractère d'homogénéité en ce qui a trait à leurs membres où les individus qui la composent s'avèrent être de profils, métiers, voire même d'entreprises distinctes (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016).
Par la suite, dans son ouvrage Le développement des COP : un enjeu pour l'entreprise aujourd'hui paru en 2002, Wenger décide de minimaliser sa définition du concept de CdeP par rapport à ses définitions antérieures en élargissant le champ couvert par ce concept. Suite à l'analyse d'un terrain de recherche hautement diversifié en termes d'entreprises telles que Chrylser, la Banque Mondiale, la Shell Oil, ainsi que McKinsey, il a décidé de définir une CdeP comme suit:
Les communautés de pratique sont des groupes de personnes qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet, et qui approfondissent leurs connaissances dans ce domaine en interagissant régulièrement. (Wenger et al., 2002, p.4)
L'idée d'agrandir le champ couvert par une CdeP provenait du fait que Wenger désirait que le concept de CdeP englobe une vaste typologie de communautés développées et répertoriées dans la littérature telles les communautés de savoir,
d'intérêt et même les communautés épistémiques, et ce, principalement où son ouvrage paru en 2002 couvrait un nouvel enjeu émergent en organisation, soit le pilotage de CdeP (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016). Malgré l'évolution de ces définitions et de ses travaux, le concept de CdeP détient toujours comme caractéristique d'être un groupe d'individus membres auto-organisés autour d'un intérêt commun qui interagissent de façon régulière de manière à développer une pratique ainsi qu'une identité commune via un apprentissage dit social autour de la pratique collective commune, et ce, basés sur un engagement commun des membres.
Par contre, malgré l'agrandissement du champ couvert par cette dernière définition, une CdeP se doit de détenir trois caractéristiques fondamentales, soit ; le domaine, la communauté et la pratique (Wenger, 2014). Le domaine d'intérêt partagé entre membres confer l'identité de la CdeP. De plus, en poursuivant leur intérêt pour leur domaine, les membres s'engagent dans des activités et des discussions conjointes, s'entraident et partagent de l'information et par le même fait, construisent des relations qui leur permettent d'apprendre collectivement et par conséquent, cela résulte en une communauté. En ce qui a trait à la pratique, cette dernière résulte du développement d'un répertoire partagé de ressources étant des expériences, histoires, outils, moyens de résoudre des problèmes récurrents résultants ainsi en une pratique partagée (Ibid). Par conséquent, l'apprentissage s'insère dans la pratique collective de la CdeP (Wenger, 1998; Vaast, 2002). C'est de l'amalgame de ces trois éléments que résulte une CdeP.
À l'origine de la définition du concept de CdeP, cette dernière était et s'avère toujours comme étant une façon d'aborder l'éducation, et ce, autant dans la sphère sociale qu'organisationnelle, mais permettant d'aborder l'apprentissage via une autre vision que l'académique typique qui s'effectue sur une période fixe avec des examens pour
évaluer l'apprentissage individuel où les individus qui poursuivent cet apprentissage le considèrent comme étant ardu et ennuyeux (Wenger et Lave, 1991). Avant même de répertorier directement la CdeP, Wenger et Lave (1991), vont identifier l'apprentissage situé qui résulte d'un apprentissage tirant ses fondements de la participation à des groupes sociaux participant à une même pratique.
Par la suite, le concept de CdeP finit par résulter d'une théorie sociale de l'apprentissage. Selon cette théorie, l'apprentissage ne résulte pas uniquement d'un processus individuel en milieu académique pouvant être perçu comme ennuyeux, mais découlant d'une participation active dans le monde où l'apprentissage s'avère être naturel, vivante et dynamique (Wenger, 1998) et où l'être humain détiendrait une capacité fondamentale comme étant apte et détenant la volonté de connaître (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016). Cette théorie construit le processus d'apprentissage autour de quatre répertoires étant : « [ ... ] le fait de pratiquer une activité, un processus d'appartenance à une communauté, un processus de construction identitaire, et enfin un processus de construction de sens » (Ibid). Ce processus découlant d'un apprentissage social fut positionné de manière à délimiter ce dernier des théories de l'apprentissage classique via une approche paradigmatique constructiviste contrairement au positivisme où les théories classiques de l'apprentissage considéraient la connaissance comme étant un élément que les acteurs étudiés détenaient (Bredillet, 2004).
En ce qui a trait au fonctionnement d'une CdeP telle que définit par Wenger, cette dernière s'avère être composée de trois caractéristiques primordiales, soit :
[ ... ] un engagement mutuel des acteurs dans la communauté en établissant des normes sociales d'interaction ; une entreprise commune qui fonde l'objectif commun que la communauté s'est assignée ; un
répertoire partagé de ressources communes (le langage, les routines, les artefacts, les histoires de guerre ... ). (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016)
Par contre, ce fonctionnement nécessite une dynamique qui s'opère via le triptyque : sens, participation et réification où l'origine d'une CdeP découle d'une négociation, voire d'une construction de sens qui s'arrime à deux autres processus étant ; la participation ainsi que la réification. La participation dans ce contexte, se définit comme étant la raison d'être de l'engagement des membres de la communauté et où la réification représente l'artefact permettant ainsi une cristallisation de l'engagement et ainsi rendre possible son développement (Ibid). La figure qui suit illustre la dynamique de ce processus.
Figure 1.1 La dynamique de la CdeP sens, participation et réification (Lièvre, Bonnet, Laroche et Wenger, 2016)
Au regard du concept de CdeP tel que défini par Wenger (et al., 2002) avec un caractère à la fois autonome ainsi qu'auto-organisé, le rôle des firmes détenant ces structures sociales s'avère être de promouvoir ces dernières en plus de les soutenir via des ressources organisationnelles adéquates, et ce, de manière perpétuelle (Wenger et Snyder, 2000). Ici, le défi ainsi que le paradoxe corporatif apparaissent où il peut s'avérer ardu, puisque d'un côté, il y a les caractéristiques émergentes ainsi qu'auto-organisées de la CdeP et que de l'autre, il y a la participation de la direction représentant la hiérarchie formelle à son développement ainsi qu'à son intégration au sein de l'organisation. Dans ce contexte, un arbitrage survient pour déterminer à quel point une CdeP s'avère susceptible de perdre ses caractéristiques fondamentales d'autonomie et d'auto-organisation qui la définissent en tant que structure sociale et ainsi devenir un groupe de travail formel (Aubry, Müller et Glückler, 2011 ).
En contrepartie, malgré la difficulté organisationnelle d'identifier ce juste équilibre d'intervention et d'autonomie, les relations développées au sein d'une CdeP, s'avèrent susceptibles d'augmenter la motivation des membres et ainsi servir de catalyseur de connaissances pour les firmes en créant un environnement riche en créativité et par conséquent améliorer le potentiel innovateur de l'organisation (Hildreth et Kimble, 2004). Ces facteurs représentent aussi une raison expliquant son engouement ainsi que sa prolifération en organisations, et ce, surtout dans le contexte de l'économie de la connaissance.
1.3 Les différentes formes de communautés de pratique
La littérature a répertorié de multiples formes de CdeP, et ce, surtout depuis que Wenger, McDermott et Snyder (2002) ont dans leur ouvrage exposé une définition
