Cadre méthodologique pour la conception
d’indicateurs de performance de développement
durable
Mémoire
Yassine Achhal
Maîtrise en génie mécanique
Maître ès sciences (M.Sc.)
Québec, Canada
© Yassine Achhal, 2013
iii
Résumé
La mondialisation des marchés, la crise économique de même que de nombreuses forces externes ont provoqué une concurrence très poussée entre les entreprises forestières d’ici et d’ailleurs. Cette concurrence les oblige à améliorer leurs décisions pour rester compétitives au niveau des critères économiques, environnementaux et sociaux. Dans notre étude nous avons proposé des indicateurs de performance de développement durable qui peuvent être alignés avec les objectifs du système de décision d’une entreprise forestière. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de la méthode ECOGRAI développée par les Professeurs Doumeingts et Pun au laboratoire de recherche GRAI de l’Université de Bordeaux. Nous avons aussi mis en pratique quelques indicateurs de performance pour un réseau logistique forestier qui représente le contexte de la Côte-Nord au Québec, en utilisant un progiciel de modélisation et d’optimisation (Logilab). Nous avons conclu que les indicateurs proposés peuvent effectivement nous aider à atteindre les objectifs environnementaux, sociaux et économiques puisqu’ils mesurent l’efficacité et l’efficience de tout le réseau simulé par rapport aux objectifs fixés et supposés acceptés dans le cadre de la stratégie du réseau. Ils pourraient également être généralisés à d’autres secteurs d’activité.
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Avant-propos
Je remercie sincèrement toutes les personnes qui m’ont encadré et encouragé. Mes remerciements s'adressent d'abord à ma directrice de recherche, Madame Nadia Lehoux et mon co-directeur, Monsieur Angel Ruiz. Ils ont toujours été disponibles et ont cru en moi et n’ont pas cessé de m’encourager à continuer. Leur aide m'a été très précieuse durant tout le parcours de ce travail.
J’aimerais remercier aussi mes collègues au Consortium de recherche FORAC qui m’ont beaucoup aidé, plus particulièrement Monsieur Sébastien Lemieux et Monsieur Philippe Marier.
Un merci tout spécial va à mes parents qui m’ont toujours soutenu moralement et financièrement pour l’accomplissement de ce travail de recherche.
Ce travail n’aurait pu aboutir sans l’aide de nombreuses personnes. Que me pardonnent celles que j’oublie ici, mais j’adresse une pensée particulière à ma femme et ma sœur qui m’ont encouragées pendant ces années.
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Tables des matières
Résumé ... iii
Avant-propos ... v
Tables des matières ... vii
Liste des tableaux ... ix
Liste des figures ... xi
Partie 1 : ... 1 Introduction ... 1 Partie 2 : ... 5 Revue de littérature ... 5 1 La performance ... 5 1.1 Définition ... 5
1.2 Importance pour les organisations ... 7
1.3 Historique ... 8
2 Méthodes de mesure de performance ... 10
2.1 Les méthodes basées sur l’aspect financier ... 11
2.2 Les méthodes proposant des recommandations ... 12
2.3 Les méthodes intégrées ... 13
3 Les indicateurs de performance ... 17
3.1 Définition ... 17
3.2 Les caractéristiques des indicateurs de performance ... 17
3.3 Types d’indicateurs ... 18
3.4 L’application des indicateurs dans les décisions de pilotage ... 18
4 Le contexte forestier ... 20
5 Synthèse... 21
Partie 3... 23
Méthodologie de développement des indicateurs de performance ... 23
1 Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies ... 23
2 Choix de la méthode ... 23
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4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI ... 28
5 Choix du contexte ... 28
5.1 Industrie forestière et ses problématiques ... 28
5.2 La conception des indicateurs de performance ... 30
Partie 4... 45
Analyse et expérimentation ... 45
1 Contexte de la Côte-Nord ... 45
2 Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord ... 46
3 Présentation de Logilab ... 50
4 Mise en pratique de l’approche ECOGRAI ... 54
5 Plan de scénarios ... 60
6 Analyse des résultats ... 63
Partie 5... 71
Discussion ... 71
1 Analyse de la méthodologie ... 71
1.1 Utilisation de la méthode ECOGRAI ... 71
1.2 Expérimentation du système de performance développé ... 72
1.3 Cohérence versus résultats... 73
1.4 Mise en pratique de la méthode ... 74
2 Analyse du cas pratique ... 74
3 Perspectives ... 75
Partie 6... 77
Conclusion ... 77
Bibliographie : ... 81
ix
Liste des tableaux
TABLEAU 1 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE OBJECTIFS ET VARIABLES DE DÉCISIONS ... 37 TABLEAU 2 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE VARIABLES DE DÉCISIONS ET
INDICATEURS DE PERFORMANCE ... 41 TABLEAU 3 : FLUX DE PRODUITS DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA
CÔTE-NORD ... 48 TABLEAU 4 : TRIPLET {OBJECTIF/VARIABLE/INDICATEUR} POUR LES DEUX
VARIABLES DE DÉCISION ... 57 TABLEAU 5 : TABLEAU DE COHERENCE (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE
DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES) ... 58 TABLEAU 6 : TABLEAU DE COHERENCE (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) ... 59 TABLEAU 7 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L’OUVERTURE ET DE LA
FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES (4 SCÉNARIOS) ... 65 TABLEAU 8 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DU CHOIX DE MOYEN DE
TRANSPORT (4 SCÉNARIOS) DU POINT DE VUE ÉCONOMIQUE ... 68
TABLEAU 9 : INDICATEUR DE PERFORMANCE « QUANTITÉ DÉGAGÉE DE CO2 » EN
KG SELON LE MOYEN DE TRANSPORT CHOISI POUR LES 4
SCÉNARIOS ... 68 TABLEAU 10 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : OUVERTURE D’UNE DES SCIERIES) ... 88 TABLEAU 11 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D’UNE DES SCIERIES) ... 89 TABLEAU 12 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE: OUVERTURE D’UNE DES SCIERIES) ... 90 TABLEAU 13 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D’UNE DES SCIERIES) ... 91
xi
Liste des figures
FIGURE 1 : LES AXES ET CRITÈRES DE LA PERFORMANCE (Y. BEN ZAIDA, 2008) ... 6
FIGURE 2: LA MÉTHODE ECOGRAI ( DUCQ ET AL., 2003) ... 15
FIGURE 3 : REPRÉSENTATION D’UNE GRILLE GRAI (V. HUMEZ, 2008) ... 16
FIGURE 4: PROCESSUS DE RÉTROACTION À SUIVRE POUR UN SYSTÈME DE MESURE EFFICIENT (ADAPTÉ DE DE OAK RIDGE INSTITUE FOR SCIENCE AND EDUCATION (1996)) ... 20
FIGURE 5 : L’APPROCHE ORIGINALE DE LA MÉTHODE ECOGRAI ... 25
FIGURE 6 : SYNTHÈSE DE LA DÉMARCHE ECOGRAI (DUCQ ET AL., 2003) ... 27
FIGURE 7 : GRILLE GRAI... 32
FIGURE 8: PHASE 2 : IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX, SOCIAUX ET ÉCONOMIQUE ... 33
FIGURE 9: REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD ... 50
FIGURE 10: ARCHITECTURE DE LOGILAB (ADAPTÉ DE LEMIEUX ET AL., 2013 ) ... 51
FIGURE 11: OUVERTURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES ... 61
FIGURE 12: FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES (BOISACO) ... 62
FIGURE 13: TRANSPORT PAR CAMION ... 62
FIGURE 14: TRANSPORT PAR TRAIN ... 63
FIGURE 15: COMPARAISON DE L’INDICATEUR DE PERFORMANCE « NOMBRE DE TRAVAILLEURS » POUR LES QUATRE SCÉNARIOS ... 66
FIGURE 16: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES) ... 66
FIGURE 17: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) ... 67
FIGURE 18: COMPARAISON DES QUANTITÉS DÉGAGÉES DE CO2 EN KG DANS LE
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Partie 1 :
Introduction
Il est difficile aujourd’hui de passer à côté de la notion du développement durable au regard de son succès médiatique et de son impact au niveau écologique.
Depuis une quarantaine d’années, les entreprises forestières doivent faire face à un contexte économique de plus en plus tendu et composer avec un marché toujours changeant. Confrontées à la réalité des marchés (une offre maintenant supérieure à la demande), les entreprises forestières doivent s’améliorer et élargir leur spectre de performance. Si la réduction des coûts et des délais ainsi que l’amélioration de la qualité restent des préoccupations essentielles, de nouvelles contraintes externes, toujours plus nombreuses, menacent la pérennité de ces entreprises. En effet, les récentes tendances forcent l’industrie des produits forestiers à intégrer d’autres préoccupations dans le pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts sont source de croissance économique, d’emplois et de revenus et un élément capital de l’écosystème qui assure la vie sur terre par le stockage de 4500 giga tonnes de dioxyde de carbone (La science d’ici
et d’ailleurs, 23 février 2006). L’intégration du développent durable dans le pilotage de la
chaîne de valeur s’avère donc un moyen efficace pour trouver des solutions « gagnantes » qui concilient des objectifs à la fois économiques, environnementaux et sociaux, tant à l’échelle nationale qu’à l’internationale. Ainsi, le développement durable ne doit plus être considéré comme une contrainte, mais plutôt comme une réelle opportunité que chaque entreprise devrait saisir.
Bien que les progrès du développement durable soient reconnus et acceptés, il existe peu d'outils permettant de les mesurer. Ainsi, à la suite du Sommet de la Terre tenu à Rio en 1992 s’est manifestée la nécessité d'un effort commun pour la construction d'indicateurs permettant de mesurer les progrès du développement durable (Rigby et al., 2001).
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Généralement, les entreprises recueillent et traitent beaucoup d’informations de dimensions environnementale, économique et sociale. Mais le défi consiste à condenser cette grande quantité d'informations dans un nombre limité d'indicateurs de performance environnementaux, sociaux et économiques, de sorte que l'entreprise peut mesurer sa performance et prendre des décisions sur son progrès. Les indicateurs de performance économiques englobent tous les aspects des interactions économiques d'une organisation et se concentrent sur les changements de la situation économique qui intervient comme une conséquence des activités de l'organisation. Par exemple, des indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le profit et la quantité de produits vendus peuvent être utilisés, les données de la comptabilité et les rapports économiques étant utilisés pour le calcul de tels indicateurs.
Les indicateurs de performance sociaux concernent les impacts d'une organisation sur les systèmes sociaux dans lesquels elle opère, par exemple les pratiques de travail, les droits de l'homme et des questions plus larges qui touchent les consommateurs, la communauté, et d'autres parties prenantes dans la société. Les données pour le calcul des indicateurs de performance sociaux peuvent être récupérées à partir du département des ressources humaines ou via le département de la santé et de la sécurité au travail.
Les indicateurs de performance environnementaux (IPE) concernent les impacts d'une organisation sur la vie et non-vie des systèmes naturels, y compris les écosystèmes, la terre, l’air et l'eau. Par exemple, des indicateurs tels que les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d'eau et la production de déchets peuvent être utilisés. Les IPE peuvent aider à identifier les impacts environnementaux les plus importants tout en clarifiant et communiquant les objectifs environnementaux et progrès de l’entreprise pour les employés et les intervenants.
Aujourd’hui, la performance est multicritère, s’articulant sur des impératifs de qualité, de coût, de délai, d’innovation, de flexibilité de réactivité, d’amélioration, d’impacts d’un produit et de la qualité de vie au travail qui en sont les leviers majeurs. De ce fait, la recherche de l’amélioration de la performance s’est complexifiée. Pour l’industriel, il est
3 nécessaire alors de s’appuyer non seulement sur des démarches structurées, mais aussi sur des outils et systèmes d’aide associés (Harzallah, 2000;Jia, 1998; Doumeingts et Ducq, 2001; Harzalla et Vernadat, 1999 ; Bitton, 1990; Williams, 1992, Besson et al., 1991; Gourc, 1997; Sahraoui 2009).
C’est à cette problématique des décisions relatives à l’amélioration des performances par le biais de développement d’indicateurs de performance qui tiennent compte de critères environnementaux, sociaux, et économique que nous avons consacré notre recherche. Nous nous sommes intéressés à leur développement pour le secteur forestier québécois, plus particulièrement ce que nous appelons le cas de la Côte-Nord. En effet, la situation de l’industrie forestière sur la Côte-Nord est caractérisée par une réduction de la possibilité forestière, une surcapacité de production de sciage, une faible qualité de la fibre (bois rond) et des coûts élevés du bois rond livré à l’usine. L’industrie éprouve des difficultés dans le recrutement de sous-traitants, de travailleurs forestiers et de travailleurs spécialisés en usine, surtout que la seule papetière ferme ses lignes de production six mois par an, ce qui oblige les travailleurs à chercher d’autres opportunités de travail. Les indicateurs de durabilité appliqués à ce cas peuvent contribuer à une utilisation plus efficace de l'énergie et des ressources naturelles, à la réduction d’émissions, à la maximisation des avantages sociaux de l'entreprise et des retombées économiques et à l'inclusion de critères sociaux au processus décisionnel dans l’entreprise. Nous envisageons donc dans notre écrit d'aider l’industrie forestière à surmonter les difficultés liées à l’atteinte d’objectifs environnementaux, sociaux et économiques. En effet, il nous a paru important de tenter de mettre à la portée des managers de ces entreprises, des indicateurs de performance susceptibles de les aider à prendre les bonnes décisions afin de mieux faire face aux défis qu’ils ont à relever. Nous proposons un ensemble bien équilibré d'indicateurs de durabilité (séparés par des zones environnementales, sociales et économiques ou intégrées), qui peuvent être utilisés soit par les entreprises de l’industrie forestière ou des entreprises de d’autres secteurs.
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A cette fin, nous nous sommes appuyés sur la méthode Ecograi (ECOnomie GRAI). Il nous a semblé opportun de nous appuyer sur cette méthode car elle fournit des étapes structurées, définies et explicites pour aider au développement d’un système d’indicateurs de performance (SIP) efficace et personnalisé de l’organisation. Dans le but de valider l’efficacité de nos indicateurs de performance, il était indispensable de mener une expérimentation sur un cas réel. C’est pourquoi nous avons réalisé cette expérimentation à l’aide de l’outil Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC. Cet outil nous a permis de modéliser la structure de pilotage de notre système de production pour le cas de la Côte-Nord.
Le contenu de ce mémoire est présenté en quatre chapitres. La première partie rappelle l’évolution des indicateurs de performance et les différentes méthodologies utilisées pour l’élaboration des indicateurs dont la méthode ECOGRAI ; la deuxième partie présente la méthodologie de l'étude ; la troisième partie expose les scénarios utilisés pour la simulation de nos indicateurs de durabilité sur le cas de l’industrie forestière de la Côte-Nord. Une synthèse est présentée dans la partie quatre. Enfin, nous présentons les conclusions de notre travail et nous proposons quelques perspectives de recherche à court et à moyen terme en fin de mémoire.
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Partie 2 :
Revue de littérature
La recherche abordée dans ce mémoire exige la maîtrise de différentes notions reliées au domaine de la performance. Cette partie présente donc une synthèse de lectures effectuées pour être plus au fait de ces différents concepts. Nous présentons dans un premier temps la performance, ainsi que la terminologie qui lui est généralement reliée. Dans un deuxième temps, nous présentons le concept d’indicateurs de performance, les méthodes de développement de ces indicateurs et leurs applications pour le pilotage d’un système. Ensuite, nous présentons la performance dans le contexte forestier, avec ses particularités et nous terminons par une synthèse générale.
1 La performance
1.1 Définition
Depuis les années 80, plusieurs chercheurs dont Lebas (1995), Bourguignon (1995) et Bessire (1999) se sont attardés à définir la performance d’entreprise qui est une notion fondamentale en sciences de la gestion. Plus récemment, la notion de performance a suscité un regain d’intérêt en lien avec la mise en œuvre par l’entreprise de stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005).
D’après sa définition en langue française, la performance est le résultat d’une action, d’un succès ou d’un exploit. Dans sa définition anglaise (Bourguignon, 1995), la performance signifie à la fois l’action, son résultat et son succès. Par exemple, la performance d’un athlète concerne son exploit sportif, la performance d’une machine désigne son rendement exceptionnel, etc. Mais que signifie vraiment le mot performance?
En gestion, on utilise souvent son sens en anglais: nous sommes performants car notre plan d’action a été réalisé avec succès, c'est-à-dire qu’il donne les résultats prévus et en comparaison avec d’autres plans d’action, ces résultats sont plus importants. Est-ce que tout le monde a la même vision de la performance? Pas du tout, la performance pour un
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écolier se situe du côté scolaire alors que pour un administrateur, elle se situe du côté financier. En raison des différentes conceptions de la performance qui génèrent des critères variables, la performance est considérée comme un concept paradoxal.
Plusieurs travaux de recherche ont décomposé la performance en trois dimensions : pilotage, adaptation et anticipation. Ils ont identifié également 9 critères pour chacune des trois dimensions (Figure1).
Figure 1 : Les axes et critères de la performance (Y. BEN ZAIDA, 2008)
La performance de pilotage permet de piloter l'entreprise en s'attardant principalement à
évaluer sa capacité à remplir sa mission, en ajustant en permanence son comportement (Ben Zaida, 2008). Piloter tout ou une partie d’une entreprise, c’est planifier et enclencher des actions pour corriger en permanence un écart entre l’objectif visé et le résultat atteint (Cilivillé, 2004). Les coûts, la qualité et les délais sont les critères les plus utilisés pour la construction d’un système d'indicateurs associés à l’axe « Pilotage » :
• Coût : C’est le coût associé à l'utilisation des ressources disponibles de l’entreprise (humaines et matérielles) ainsi que le coût associé à l’achat et à la transformation de la matière ;
• Qualité : Elle est définie par la norme ISO comme étant « l’aptitude d’une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs ». Une amélioration de la qualité passe par une amélioration du fonctionnement interne
Performance Performance d’anticipation Performance d’adaptation Performance de pilotage
Coût Déla Qualité Réactivité Pro activité Flexibilit
Innovation
Redondance Standardisation
7 de l'entreprise, et nécessite de repérer ainsi que de limiter les dysfonctionnements (Ben Zaida, 2008);
• Délai : C’est la durée nécessaire pour qu’une entité réponde à un besoin exprimé.
La performance d’adaptation est la capacité d’une entreprise à s’adapter et à réagir
rapidement et efficacement face à des perturbations inattendues. Les deux critères utilisés pour la construction d’un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la réactivité et la proactivité :
• Réactivité : C’est la capacité de l’entreprise à répondre très vite à des besoins en produits de plus en plus variés de même qu’à un marché mondial fortement concurrentiel ;
• Proactivité : C’est la capacité de l'entreprise à influencer l’évolution du marché, en introduisant de nouveaux produits avant les autres entreprises concurrentes.
La performance d’anticipation est la capacité d’une entreprise à faire face à des
perturbations prévues. Les quatre critères utilisés pour la construction d’un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la flexibilité, la standardisation, la redondance et l’innovation:
• Flexibilité : C’est la capacité d'une entreprise à réagir face à des situations et à des perturbations probables;
• Standardisation : Elle facilite la gestion des perturbations et des situations de crise prévues. Le critère de performance correspondant va permettre de suivre tout au long du processus de changement, l’évolution de la capacité de l’entreprise à respecter des normalisations au niveau de ses produits, procédés, processus, etc.; • L’innovation : C’est la capacité à apporter des nouvelles solutions ou à améliorer
une solution existante pour être compétitif.
1.2 Importance pour les organisations
Franco et Santos (2007) décrivent cinq rôles à jouer par le système de mesure de performance d’une organisation. Le premier concerne la mesure de la performance en tant que telle pour permettre aux entreprises de poursuivre les progrès et évaluer leur
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rendement présent. Le deuxième concerne la gestion de la stratégie, il s’agit du rôle de la mesure de performance dans le processus de planification, afin de formuler la stratégie. Le troisième touche le renforcement de la communication interne et externe, ce qui rend l'analyse comparative possible. Le quatrième est l’influence sur les comportements. En effet, en récompensant certains comportements mesurés, les entreprises peuvent mieux contrôler les comportements futurs. La mesure de performance conduit finalement à une rétroaction, permettant ainsi d’apporter régulièrement des modifications pour l’atteinte des objectifs.
La question principale n’est souvent pas de savoir s’il faut améliorer la performance organisationnelle, mais plutôt comment le faire, comment procéder. Par exemple, les mesures de rendement sont nécessaires pour comprendre l'état du système de fabrication et prendre les mesures appropriées afin de maintenir la compétitivité. Ces mesures peuvent ensuite servir pour surveiller et contrôler l'efficacité opérationnelle, mettre en place un programme d'amélioration et mesurer l'efficacité des décisions de fabrication.
1.3 Historique
Les systèmes de mesure de la performance ne datent pas d’hier, bien au contraire. La mesure de la performance a évolué suivant plusieurs phases (Gosselin, 2006).
Dans la période allant de 1900 à 1950, la performance s’évaluait généralement en se basant sur la notion coûts/bénéfices, en particuliers le fameux RCI : le rendement sur le capital investi. L'entreprise DuPont (1903) a proposé le taux « de retour sur investissement » pour évaluer la performance de ses différentes unités d’affaires et développer « Le système DuPont » qui a par la suite été grandement utilisé. Le système Du pont est en fait un système d’analyse de ratios qui permet de rapidement identifier si l’entreprise dispose de tous les moyens pour atteindre son objectif financier. Selon ce système, la maximisation de la richesse de ses actionnaires devrait être l’objectif financier de l’entreprise. En effet, on peut dire qu’une entreprise est généralement saine lorsque ses actionnaires s’enrichissent à la mesure du risque qu’ils assument. Pour atteindre cet objectif, elle peut utiliser trois moyens:
9 • Rentabilisation maximale des opérations;
• Efficacité maximale de la gestion des actifs; • Utilisation optimale du levier financier.
Développée par la société Stern Stewart, le concept de valeur économique ajoutée (EVA) s’est aussi avéré une mesure globale de performance financière plus directement liée à la création de valeur pour l'actionnaire au fil du temps (Kellen, 2003). L'EVA est mathématiquement égale aux bénéfices d'exploitation nets après impôts moins les frais financiers. Elle aide les gestionnaires à intégrer les principes de base de la finance dans leurs décisions, à savoir qu’une entreprise financière devrait viser à maximiser la richesse de ses actionnaires et que sa valeur dépend de la mesure dans laquelle les investisseurs s'attendent à des bénéfices futurs supérieurs ou inférieurs à des coûts du capital. Par définition, une augmentation soutenue de l’EVA apportera une augmentation de la valeur marchande d'une entreprise.
Après la seconde guerre mondiale et pendant la deuxième phase de 1950 à 1980, les entreprises devenaient plus complexes, grandissant de taille alors que l’environnement d’affaires devenait de plus en plus incertain et variable alors que les relations de marketing, de recherche et développement, de ressources humaines et de finances nécessitaient davantage d’être équilibrées. Les mesures financières sont devenues alors plus raffinés et l’intérêt a commencé à se porter vers la gestion stratégique d’un point de vue financier. C’est là que monsieur Deming a introduit à la gestion moderne une approche liée à la qualité basée sur un cycle qui portait son nom (cycle de Deming : Planifier - Faire - Vérifier - Agir). Cette approche est une contribution au développement de la pensée qualité combinée à un système de mesure de la performance. C’est à partir de la troisième phase de 1980 à 1990 que les entreprises ont commencé à s’intéresser à l’amélioration de la qualité, notamment en raison de changements survenus dans le marché mondial. Les entreprises commençant à perdre des parts de marché face aux concurrents internationaux, elles ont alors modifié leurs priorités stratégiques en passant d’une production à faible coût à une production basée sur la qualité, la flexibilité et de courts délais d'exécution (Stewart, 1995; Kennerley et al, 2002; Gunasekaran et al,
10
2001; Parker , 2000; Kaplan, 1990). Elles ont aussi implémenté de nouvelles technologies et philosophies de production (Maskell, 1991), comme la gestion de la qualité totale (Beamon et Ware, 1998), ce qui a nécessité une révision des formes d’indicateurs à utiliser. Les problèmes de la qualité ont donc pris beaucoup d’importance alors que les mesures financières ont vu leur importance baisser.
Le concept de la performance globale a ensuite émergé notamment en Europe avec l’apparition du développement durable. La performance est alors devenue multicritère. Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992) en sont un bon exemple en proposant un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de l’aspect financier et des opportunités de l’excellence de l’entreprise : les clients, les processus internes, l’innovation et l’apprentissage.
La quatrième phase a commencé vers la fin des années 90, considérant l’utilisation de mesures financières et non financières en lien avec la stratégie de l’entreprise. Les indicateurs utilisés furent aussi bien d’ordre financier et de qualité qu’au niveau de la satisfaction des clients, du personnel et de l’innovation. La gestion de la performance est devenue au fur et à mesure une nécessité. En 1993, pour obliger les organisations publiques à instaurer un plan stratégique et à mettre en œuvre des indicateurs de performance, les américains ont adopté le « Government Performance and Results Act » (GPRA). Les budgets de ces organisations publiques sont alors obtenus en fonction des progrès d’amélioration de leur performance. En 1998, ils adoptaient le «Government
Wide Performance Plan» concernant trois volets de l’administration publique: la
performance fiscale, la performance administrative et la performance des programmes.
2 Méthodes de mesure de performance
Dans cette partie, nous présentons les principales méthodes et Systèmes de Mesure de Performance (SMP) développées jusqu’à maintenant, compte tenu de l’évolution des systèmes de production et de l’environnement. Une description de chaque méthode sera donc présentée, permettant de souligner à la fois les différences mais aussi les
11 ressemblances entre chacune d’elles. On peut distinguer trois catégories, celles basées sur l’aspect financier, celles qui fournissent des recommandations et d’autres qui sont désignées comme intégrées.
2.1 Les méthodes basées sur l’aspect financier
Ce sont des méthodes d’estimation du coût et des mesures financières qui ont été critiquées par Kaplan et al. (1987), Skinner (1974), Dixon et al. (1990), etc., puisqu’elles ne sont pas forcément adaptées au marché actuel lorsque prises tel quel.
La méthode ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management) (Cooper et al., 1986)
La méthode ABC est une méthode basée sur la gestion des coûts, dont l’objectif est d’avoir une information détaillée sur les marges bénéficiaires. Son principe est que toutes les activités sont consommées par les produits ou les services et que toutes les charges sont consommées par les activités. Suite à une analyse, on affecte à ces dernières les coûts de revient traités comme des coûts variables. Reposant sur une vision globale de l’entreprise, la méthode ABC s’exécute en cinq temps :
• Élaboration d’une cartographie des processus;
• Affectation des charges et temps de travail aux activités ; • Sélection des indicateurs de performance pour chaque activité ;
• Identification des quantités de ressources consommées par activité, pour un service ou un produit ;
• Détermination du coût unitaire détaillé, du coût de revient du produit, et du coût total par activité.
ABM est une autre méthode reposant sur les activités dans le but d’améliorer des performances de manière continue grâce à la connaissance des générateurs de coûts, à l’élimination des activités qui n’ont pas de valeurs ajoutées et à l’exécution efficace pour les clients des activités à forte valeur ajoutée. La méthode ABC fait partie de l’ABM car elle est responsable de fournir de l’information concernant les coûts générés au niveau des activités et des ressources. Ces informations sont ensuite utilisées dans l’ABM pour l’atteinte des objectifs stratégiques.
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La Pyramide de Dupont (Dupont, 1903 ; Skoussen et al., 2001)
C’est une structure sous forme de pyramide basée uniquement sur des mesures financières. Elle assure la liaison entre un nombre important de ratios financiers au sein de l’entreprise, afin d’obtenir un retour sur investissement par agrégation progressive (Neely et al., 2000, Chandler, 1977) .
2.2 Les méthodes proposant des recommandations
Plusieurs auteurs ont proposé des recommandations sur la manière de procéder à la conception d’une méthode de mesure de performance concernant les choix et les comportements des indicateurs de performance.
MASKELL (1989)
C’est une méthode reposant sur sept principes clés :
• Il faut utiliser des indicateurs de performance en rapport avec la stratégie de l’entreprise;
• Il est nécessaire d’utiliser des indicateurs de performance non financiers, en plus des indicateurs de performance financiers, pour intégrer les autres dimensions à considérer;
• Il est important d’adapter les indicateurs de performance suivant les départements pour qu’ils soient bel et bien valables;
• IL faut veiller à changer le système de mesure de la performance suivant les circonstances;
• Les indicateurs de performance doivent être faciles à utiliser, simples et permettre une réponse rapide, afin de mener à une amélioration continue;
• Les indicateurs de performance devraient fournir une rétroaction rapide;
• Les indicateurs de performance doivent être conçus de telle sorte qu'ils stimulent une amélioration continue plutôt que de simplement exercer un rôle de surveillance.
Performance Criteria System (Globerson, 1985)
C’est une méthode de conception d’un système de mesure de la performance à plusieurs recommandations qui tient compte du côté multidimensionnel de la performance. Ces
13 recommandations visent le choix des critères pour les indicateurs de performance. Le système de mesure doit inclure :
• Pour chaque critère, des mesures normalisées;
• Un ensemble de critères mesurables et bien déterminés;
• Des étapes de comparaison de valeurs normalisées avec la performance actuelle; • Des étapes de traitement pour supprimer la tolérance existante entre la
performance actuelle et celle souhaitée dans le futur.
2.3 Les méthodes intégrées
Ce sont des méthodes qui tiennent compte des critères comme le coût, la qualité, les délais et autres, tout en assurant leur intégration (Fitzgerald et al., 1991 ; Morin et al., 1994 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Atkinson et al., 1997 ; Sveiby, 1997 ; Lynch et Cross, 1991).
The BSC (The Balanced Scorecard) (Kaplan et Norton, 1996, 2000)
Le tableau de bord de Kaplan et Norton est un des systèmes de gestion et de planification stratégique les plus utilisés dans l’industrie, pour aligner les activités avec la vision et la stratégie de l'organisation, améliorer les communications internes et externes, et surveiller la performance des organisations face à ses objectifs stratégiques. Cette méthode a été introduite pour la première fois dans les années 1950 par General Electric pour gérer environ 150 centres de profit. Elle est fondée sur quatre perspectives de performance: la finance, les clients, les processus opérationnels et l’apprentissage organisationnel. Elle est reconnue comme orientée unité d’affaires (Neely et Adams, 2000), mais ne présente pas de guide pour l’implantation des indicateurs.
En 1990, Robert Kaplan et David Norton, professeurs à la Harvard Business School, ont développé un projet de recherche intitulé : Les systèmes de mesure dans l’organisation du futur. Ce projet avait pour but de mesurer les limites des systèmes de management traditionnels. Suite à ce projet, une série d’articles ont été publié par ces deux professeurs. En 1996, ils ont publié un premier ouvrage intitulé « The Balanced Scorcard », considéré comme une référence par plusieurs chercheurs et organisations pour développer un système de mesure.
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ECOGRAI (Bitton, 90 ; Doumeingts, 98)
La méthode ECOGRAI (figure 3) est une méthode de conception et d’implantation d’un système de mesure de performance basée sur le triplet : Objectifs–Variables de Décisions– Indicateurs de Performance. Cette méthode a été développée par le laboratoire GRAI (Groupe de Recherche en Automatisation Intégrée) à l’Université de Bordeaux en France et elle est composée de six phases qui sont basées sur une grille qu’on appelle la grille GRAI. La méthode vise l’établissement de fiches contenants toutes les informations concernant les différents indicateurs de performance retenus et l’implantation des systèmes d’indicateurs de performances dans le système d’information de l’organisation.
15 Modélisation de la structure de pilotage du système
Identification des variables de décisions et analyse des conflits entre les variables de décisions
Identification des objectifs et analyse de cohérence
Intégration du système d’information des indicateurs de performance dans le système d’information de
l’entreprise
Conception des systèmes d’information des indicateurs de performance
Identification des indicateurs de performance et analyse de cohérence interne
Objectifs
Variables de décisions Indicateurs de performance16
La première phase de la méthode consiste à modéliser la structure des systèmes de l’organisation à l’aide d’une grille conçue à cet effet. Elle permet la décomposition du système décisionnel en 2 axes :
• Temporel : Horizon (H) et Période (P)
• Fonctionnel : les différentes fonctions dans l’entreprise. La grille GRAI est définie sous la forme suivante :
Informations
externes Fonction d’approvisionnement Fonction de fabrication Fonction commerciale Fonction de distribution Informations internes Stratégique H= P= Tactique H= P= Centre des décisions Opérationnel H= P= Flux d’information Flux de décision
Figure 3 :Représentation d’une grille GRAI (V. Humez, 2008)
En utilisant les moyens mis à sa disposition, le centre de décision permet d’atteindre des objectifs précis et bien déterminés. Pour chaque objectif qui est originaire d’un centre de décision hiérarchiquement supérieur, on associe une ou plusieurs variables de décision qui représentent les leviers d'action disponibles pour l’atteinte des objectifs désirés. Par exemple, si l’objectif est de réduire l’impact négatif sur l’environnement, la variable de décision associée est le choix du moyen de transport, dans notre cas le recours au transport par camion ou par train. À l’aide des indicateurs de performance qui reflètent le degré d’atteinte des objectifs fixés par le centre des décisions, les résultats de ces décisions sont évalués.
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3 Les indicateurs de performance
3.1 Définition
Les entreprises d’aujourd’hui font face à un marché de plus en plus compétitif et dynamique, tant au niveau local qu’international. Ces entreprises sont donc appelées à utiliser un ensemble d’indicateurs de performance pour les aider à gérer plus efficacement leurs activités. Prenons l’exemple du tableau de bord d'un avion. Pour bien piloter leur avion, les pilotes doivent être en mesure de traiter l'information d'un grand nombre d'indicateurs du tableau de bord qui est composé de cadrans et de jauges.
Les indicateurs de performance sont donc des caractéristiques mesurables des produits, procédés, opérations et services, liées aux stratégies de l’entreprise. Pour cette dernière, ces indicateurs de performances donnent une bonne indication soit d’une réussite (cheminement vers l'excellence) ou d’un échec d’atteinte de ses objectifs stratégiques. Un indicateur de performance peut être comparé soit à lui-même au fur et à mesure que le temps avance, soit comparé à une référence prédéfinie. Les indicateurs de performance peuvent également se baser sur le passé ou le futur. Ceux qui sont basés sur le passé nous permettent d’avoir des informations sur les performances passées comme le profit total de la période précédente. Ces indicateurs de performance ne fournissent toutefois pas d’informations pour l’atteinte des objectifs stratégiques. Ils permettent plutôt aux décideurs de s’améliorer en réalisant à court terme des modifications opérationnelles. Les indicateurs orientés vers le futur permettent quant à eux de mesurer la performance prochaine, et généralement le rendement financier futur.
3.2 Les caractéristiques des indicateurs de performance
Drucker (1954) a proposé un ensemble de caractéristiques sous le concept de « critères SMART » de façon à mettre en relief les éléments clés à prendre en compte lors de la définition d’indicateurs. Selon l’auteur, ceux-ci doivent être:
• Spécifique: L'indicateur doit être clair, précis et bien défini; • Mesurable: L’indicateur doit être chiffré et quantifiable;
• Atteignable: L’indicateur doit indiquer si les objectifs fixés sont atteignables par exemple dans les délais proposés;
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• Réaliste : Avec les ressources disponibles, l’indicateur doit démontrer si les objectifs fixés sont atteignables;
• Temporellement défini: L’indicateur doit définir l’intervalle de temps pour l’atteinte des objectifs fixés.
Aalberts (1999) a introduit la validité et la fiabilité qui peuvent être complémentaires aux critères SMART. La validité d’un indicateur de performance représente la réalité qu'il est supposé mesurer. La fiabilité d’un indicateur de performance est considérée s'il y a des garanties que la mesure a été réalisée avec précision et de manière objective. Les auteurs proposent que dans le processus de détermination des principaux indicateurs de performance, ces 7 critères soient utilisés comme une liste de contrôle.
3.3 Types d’indicateurs
Tel que brièvement discuté dans la section historique, la performance a longtemps été mesurée par des indicateurs financiers (taux de rentabilité, retour sur investissement,…), les données financière était ainsi vues comme des indicateurs très avancés. Ces indicateurs ont ensuite été beaucoup critiqués puisque ne prenant pas en compte les éléments immatériels et étant influencés par les règles de la comptabilité, ce qui a mené à des propositions d’amélioration. L’une de ces propositions a consisté à développer des indicateurs non financiers pour mesurer une performance immatérielle (Kaplan et Norton 2001). Une autre proposition a visé à développer des indicateurs financiers plus représentatifs, pour évoluer d’une performance mesurée pour les actionnaires vers une performance mesurée pour les parties prenantes.
3.4 L’application des indicateurs dans les décisions de pilotage
L’utilisation d’indicateurs financiers et non-financiers peut sembler complexe vue le nombre élevé d’indicateurs souvent considérés. En effet, le risque d’entrainer un mauvais arbitrage entre les indicateurs est parfois grand, sans mentionner le fait qu’un nombre élevé d’indicateurs n’aide pas toujours à connaître avec certitude si la situation s’améliore ou non.
La stratégie suivie par une entreprise peut justifier de préférer certains types d’indicateurs à d’autres. Nous trouvons dans la littérature plusieurs observations sur le lien entre les
19 indicateurs de mesure de la performance utilisés et le type de stratégie suivi (Institut de recherche sur les PME, mai 2012) :
• Les défenseurs sont des entreprises qui visent un marché stable et bien défini qu’elles essayent de contrôler grâce à une productivité leur permettant d’offrir des prix compétitifs. Ce type d’entreprises a un système de contrôle (indicateurs financiers) qui est concentré sur la réduction de l’incertitude et orienté vers la résolution de problèmes, tout en étant difficilement utilisable pour développer de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.
• Les prospecteurs sont des entreprises flexibles qui encouragent l’innovation et qui cherchent à développer de nouveaux marchés. Ce type d’entreprises a un système de contrôle (indicateurs non financiers) qui est généralement plus orienté vers l’identification des problèmes que vers leur résolution.
• Les analystes regroupent des entreprises « hybrides » combinant certains aspects des prospecteurs et certains aspects des défenseurs.
Une autre étude réalisée par Simons (1987) confirme que les prospecteurs mettent peu l’accent sur des budgets serrés ou le contrôle de la production, mais se concentrent davantage sur les indicateurs non financiers. Les défenseurs portent quant à eux une très forte attention aux prévisions, à la fixation des objectifs budgétaires serrés et au contrôle de la production. Les indicateurs financiers sont alors plus souvent utilisés.
La réussite d’un système de mesure de performance repose sur les principes suivants: 1. Mesurer ce qui est important, c’est-à-dire les éléments qui ont un impact sur la
satisfaction du client;
2. Mettre l'accent sur les besoins des clients, en validant les mesures mises de l’avant avec eux;
3. Impliquer les salariés dans la conception et la mise en œuvre du système de mesure de performance, pour donner un sentiment d'appartenance, ce qui conduit à des améliorations dans la qualité du système de mesure.
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La boucle de rétroaction (figure 4) présente les étapes de mesure pour le maintien de la conformité aux objectifs. Cette rétroaction vise à communiquer des données de performance à la personne chargée de prendre les mesures qui s'imposent.
Figure 4: Processus de rétroaction à suivre pour un système de mesure efficient (adapté de Oak Ridge Institue for Science and Education (1996))
4 Le contexte forestier
L’industrie forestière représente une force de développement économique au Québec, même si depuis quelques années, ce secteur a connu de nombreuses difficultés pour plusieurs raisons. D’abord la demande en papier journal a considérablement diminué au fil des ans, alors que la concurrence étrangère continue de croître et de se faire sentir sur de nombreux marchés de l’industrie. Les coûts d’opération et d’énergie ont aussi connu une hausse importante, alors que la pression exercée par les consommateurs et divers groupes environnementaux concernant l’environnement ont eu un impact sur l’exploitation forestière et la transformation de la fibre.
Activité de contrôle
(ce que nous avons l'intention de régulariser)
Capteur
(mesure la performance réelle)
Le responsable
(compare la performance réelle avec l'objectif , si la différence
justifie une action, il avise le décideur responsable)
Le Décideur
(applique les changements nécessaires afin d'alligner la performance avec l'objectif)
Objectif (performances souhaitées) 1 3 2 4 5
21 Devant l’ampleur de tels changements et compte tenu du souci environnemental de plus en plus présent, les entreprises forestières se doivent d’avoir en main les bons outils pour mieux mesurer la performance dans une logique de développement durable tout en garantissant la rentabilité de l’entreprise. Drolet et LeBel (2010) affirment que la performance des entreprises d'exploitation forestière a toujours été associée à la quête de la productivité et à des coûts d'exploitation réduits, ce qui ne correspond donc plus à leur réalité d’affaires. Lehoux et al. (2010) soulignent que les autres secteurs industriels ont modifié leur mesure de performance selon les changements de leur environnement, en passant d’une mesure de départ orientée productivité vers un système orienté qualité, niveau de service puis valeur ajoutée. Le secteur forestier s’est pour sa part toujours limité à une seule mesure, le m³ produit.
Une enquête réalisée par Hon (2005) concernant l’intention des entreprises à mesurer leur performance dans l'avenir a d’ailleurs démontré que plus de 50% d’entre elles souhaitaient développer d’avantage de mesures de coût alors que les 50% restantes souhaitaient développer d’avantage d’autres mesures. Il devient donc essentiel de penser à développer un système de mesure de la performance actuel qui soit orienté sur les aspects sociaux, environnementaux et économiques des affaires, afin de mieux armer les entreprises et garantir leur pérennité.
5 Synthèse
Face à une activité de plus en plus complexe de même qu’à des pressions sociales, environnementales et économiques des plus importantes, les entreprises n’ont plus d’autre choix que de suivre la tendance et de favoriser l’utilisation d’indicateurs non financiers en complément de leurs indicateurs financiers. Le choix de ces indicateurs est souvent compliqué alors qu’un trop grand nombre peut nuire à la capture de l’information et à l’action qu’il faut entreprendre par la suite. C’est pourquoi l’utilisation d’indicateurs doit reposer sur une stratégie d’entreprise, ce qui n’exclut pas par ailleurs une appréhension plus large de la performance afin de surveiller des dimensions non stratégiques. De façon générale, il semble qu’il soit très difficile, sinon impossible de saisir une performance de manière définitive. Les indicateurs de performance renvoient
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plutôt une image du fonctionnement de l’entreprise et ce sont les décideurs qui seront ensuite appelés à la traduire.
23
Partie 3
Méthodologie de développement des indicateurs
de performance
1 Rappel du but du projet et brève description des étapes
suivies
L'évolution constante de la technologie et du comportement humain place l'entreprise dans un environnement incertain et en constante évolution. Le contrôle de la performance devient alors de plus en plus crucial. Pour mieux desservir le client, les entreprises sont désormais contraintes d'adopter un contrôle réactif, ou mieux encore un contrôle proactif. Une entreprise qui subit des changements dans l'environnement sans être en mesure de s’y adapter adéquatement peut voir sa survie menacée. Par contre, une entreprise qui peut répondre rapidement et efficacement aux changements peut éviter bien des conséquences fâcheuses.
L’entreprise proactive s'attend donc à des changements dans l'environnement et se prépare à y faire face en mettant de l’avant des mesures pour minimiser l'impact négatif de transformations potentielles. Toute entreprise responsable qui souhaite améliorer sa performance doit ainsi mettre en œuvre les outils, méthodes et budgets nécessaires pour maintenir sa position dans cet environnement imprévisible. Plus particulièrement, la méthode de performance choisie doit favoriser une politique proactive de gestion et c’est pourquoi son choix est une étape cruciale.
2 Choix de la méthode
Compte tenu de la complexité de l'entreprise, il est nécessaire d'utiliser une méthode pour modéliser plusieurs aspects de cette complexité. L’efficacité d’un système ou d’une partie de ce système est mesurée par un ou plusieurs indicateurs de performance (IP) par rapport à un plan standard instauré dans le cadre d’une stratégie de l’organisation pour répondre aux objectifs stratégiques.
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Plusieurs auteurs ont proposé des méthodes pour développer un système de contrôle de performance adéquat selon l’organisation à l’étude: ECOGRAI, SCOR, etc. Quelques-unes de ces méthodes ont d’ailleurs été présentées dans le chapitre précédent. Dans le cadre de ce projet, de façon à atteindre l’objectif d’élaborer des indicateurs de performance permettant de mieux gérer une entreprise ou un département au niveau environnemental, social et économique, la méthode ECOGRAI (ECOnomie GRAI) a été retenue et sera présentée dans le chapitre suivant.
3 Description de la méthode ECOGRAI
L’originalité de la méthode ECOGRAI ne réside pas seulement au niveau de la définition des indicateurs de performance, elle réside également dans la démarche, c’est-à-dire la nécessité de définir clairement les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de performance de manière hiérarchique. De plus, cette méthode permet d’obtenir un nombre limité d’indicateurs cohérents, l’action sur les variables de décision modifiant la valeur de ces indicateurs. À l’inverse, d’autres méthodes de définition d’indicateurs de performance n’identifient pas en premier lieu les variables de décision, ce qui n’implique pas forcément une cohérence entre objectif, variable de décision et indicateurs de performance. En effet, les méthodes d’évaluation de performance présentées précédemment commencent toutes par la définition des objectifs du système étudié. Elles ne précisent toutefois pas comment déterminer par la suite les indicateurs de performance à mettre au point. La méthode ECOGRAI et son triplet {objectif/variable/mesure} a donc été choisie pour proposer des indicateurs de performance adéquats dans une logique de développement durable.
La mise en œuvre d’une telle méthode implique donc la conception, l’exploitation et la révision d’un système d’indicateurs. Le cycle de vie du système d’indicateurs défini dépend du cycle de vie du système que l’on cherche à améliorer. L’utilisation d’indicateurs est en effet importante pour un système de suivi de la performance car ces indicateurs permettent de définir les données à recueillir pour mesurer les progrès tout en assurant la comparaison entre les résultats réels obtenus au fil du temps et les résultats
25 Objectifs Variables de Décisions Indicateurs de performance
escomptés. Ainsi, ils sont un outil de gestion indispensable pour prendre des décisions afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
La méthode ECOGRAI s’appuie sur une analyse descendante de l’organisation en vue de décomposer les objectifs stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels, puis sur une démarche ascendante pour l’implantation. La structure de l’organisation en centres de décision est le principe de base de cette démarche. Elle propose l’identification des centres de décision et des variables de décision cohérentes avant les indicateurs de performance pour limiter le nombre de ces derniers. Cette méthode peut être utilisée dans n’importe quel système de production.
Plus spécifiquement, la mise en place de la méthode ECOGRAI s’appuie sur une approche structurée en six phases (figure 6). La première phase vise la modélisation de la structure de pilotage (contrôle) du système de production et la détermination des centres de décision où les indicateurs de performance seront définis. La phase suivante vise à identifier les objectifs puis à analyser la cohérence des objectifs après chaque phase de l’identification pour assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation des prises
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de décision. La troisième phase sert à identifier les variables de décision qui sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu’il puisse atteindre ses objectifs. La quatrième phase consiste à identifier les indicateurs de performance et à analyser la cohérence interne. La cinquième phase sert à concevoir le système d'information des indicateurs de performance. La dernière phase sert à intégrer le système d'information des indicateurs de performance dans le système de gestion de l’entreprise.
Les quatre premières étapes ont étaient réalisées durant ce projet, ce qui n’a pas été le cas pour les deux dernières étapes. En effet, les deux dernières étapes nécessitant une application directe en lien avec le système de gestion d’une quelconque entreprise, nous n’avons pu compléter ces dernières phases. Toutefois, tout gestionnaire en milieu industriel pourrait aisément compléter la démarche en veillant à introduire de telles mesures à l’intérieur de son système de gestion.
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- Stratégique
- Tactique
- Opérationnel
Phase 1
Modélisation de la structure de pilotage du système Grilles GRAI-
Phase 2
Identification des objectifs et analyse de cohérence Objectifs Variables de décision Indicateurs de performance Phase 5
Conception du système d’information des IP
Phase 4
Identification des indicateurs (IP) de performances et analyse de cohérence interne
Phase 3
Identification des variables de décision (VD) et analyse des conflits entre VD
Phase 6
Intégration du système d’information des IP dans le système d’information de l’entreprise
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4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI
La méthode ECOGRAI a été utilisée par plusieurs chercheurs pour faciliter la détermination d’indicateurs de performance. On cite ici le travail de Frédéric Bonvoisin (2011) qui a utilisé la méthode ECOGRAI pour développer des outils d’évaluation de la performance pour des blocs opératoires d’hôpitaux. Dans Mouss et al. (2004), les auteurs ont utilisé la méthode pour développer des indicateurs de performance afin d’améliorer l’approche classique de gestion d’un système de production pour l’entreprise Laiterie Aurès. Dans Robin et al. (2005), les auteurs ont proposé un modèle d’évaluation de la performance afin d’évaluer un système de conception de produits et de suivre son évolution. Dans Bitton (1990), l’auteur a utilisé la méthode ECOGRAI pour la conception d'une structure de tableaux de bord supportant une usine à haut degré d'automatisation.
5 Choix du contexte
5.1 Industrie forestière et ses problématiques
L’industrie forestière fait face à de nombreuses difficultés qui ont un impact significatif sur sa performance : compétition étrangère très présente, coûts d’approvisionnement élevés, difficulté à recruter la main d’œuvre nécessaire, coûts de production considérables, etc. En raison de la crise économique et des incertitudes du marché, les institutions financières ont par ailleurs parfois hésité à investir dans cette industrie. D’aprés (CIFQ, 2010), le gouvernement a toutefois dernièrement investi des millions de dollars pour la mise en œuvre d’une stratégie 2012-2017 afin d’aider l’industrie québécoise des produits forestiers à se transformer, en diversifiant ses marchés, en valorisant les investissements stratégiques et en améliorant la formation de la main-d’œuvre.
En matière de développement durable, le secteur forestier peut donc continuer dans la même veine en tirant profit du virage actuel pour tendre vers des initiatives commerciales écologiques, la mise en place d'une politique de développement durable, et le déploiement de nouveaux moyens pour créer d’autres sources de revenus, comme la
29 production d'énergies de remplacement et l'exploitation de la valeur écologique des biens à base de papier et de bois. Le secteur forestier doit également tenter de concilier les demandes contradictoires du marché : d'un côté, les clients exigent des biens écologiques, mais de l'autre, pour les obtenir, ils ne veulent pas nécessairement payer plus. La mise en place d'une politique de développement durable peut ainsi encourager la participation active de tous les acteurs internes et externes de l’organisation (employés, fournisseurs, clients, …), entraîner l'amélioration des processus et des pratiques, transformer la structure organisationnelle de l’entreprise, mobiliser le travail d’équipe et permettre de créer des conditions propices à la créativité et à l'innovation. La conscience sociale et environnementale démontrée par les employeurs motive souvent les employés à être impliqués davantage dans cette politique de développement durable.
Fabriquer et distribuer des biens (bois d’œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée, papier, carton, etc.) en respectant l’environnement est un élément essentiel de la vision du développement durable des entreprises du secteur forestier. La production d’un bien en tenant compte de l'impact environnemental permet à l'entreprise de réduire de façon significative son indicateur d'évaluation environnementale (l'empreinte écologique) et ses coûts de production, tout en développant un avantage concurrentiel durable.
La mise en place d'une politique de développement durable est basée sur les trois points suivants :
• Diminuer la pollution et éliminer les émissions toxiques (air, eau, sol) dans la fabrication des produits forestiers, en utilisant le plus possible des énergies renouvelables (solaire, éolienne, etc.) ;
• Réduire et optimiser la consommation d'énergie, de ressources et de matières en modifiant les procédés et les équipements tout en choisissant des matières recyclables ou biodégradables;
• Diminuer davantage la quantité de déchets, en modifiant les processus et les équipements et en réutilisant ces déchets ou en les vendant à une autre entreprise. Autres points qu’on peut ajouter :
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• La réduction des emballages des produits de base comme le bois d’œuvre, les panneaux, les portes, les fenêtres, etc. ;
• L’élimination de toute source de gaspillage environnementale pour réduire les répercussions environnementales comme la surconsommation de matières, d'énergie et d'emballage, la production de déchets et les émissions toxiques; • La conformité aux règlementations environnementales.
5.2 La conception des indicateurs de performance
Comme mentionné dans les parties précédentes, nous avons choisi la méthode Écograi pour la conception de nos indicateurs de performance. Cette méthode assure une façon de faire structurée comprenant six phases. Les résultats obtenus lors de chacune de ces phases sont présentés ci-dessous :
Phase 1: Système de décision pour un système de production dans le secteur forestier
La production concerne la transformation d’intrants qui s'effectue par une succession d'opérations utilisant les ressources telles que les machines et les matières (bois) et conduisant à la création de biens (bois d’œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée, papier, carton, etc.) destinés à la consommation par des clients (Giard, 1988), en respect avec l’environnement. Ces systèmes de production peuvent être décomposés en trois sous-systèmes (Le Moigne, 1974; Melèse 1972):
– Système d'information; – Système de décision; – Système de production.
Le système d'information permet de collecter, sauvegarder, traiter et communiquer des informations. Il est l'interface entre les systèmes de décision et de production.
Le système de production contrôlé par le système de décision assure la transformation de la matière première (bois) en produits finis (papier, carton, etc.).
31 Le système de décision assure la coordination et l’organisation des activités en se basant sur les données communiquées par le système d'information pour prendre des décisions. Il a un rôle complexe en raison de la quantité importante d'informations transmises et nécessaires à la prise de décision de même que de l'incertitude de ces informations. Ce système est décomposé en trois niveaux de décision (Giard, 1988):
– stratégique : les décisions sont prises à long terme (politiques et stratégies de l'entreprise). Elles font principalement appel à la gestion des ressources durables (machines, hommes, informations, etc.) afin que celles-ci soient toujours disponibles et suffisantes.
– tactique : les décisions sont prises à moyen terme. Elles permettent la coordination entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Ces décisions assurent la concordance des ressources disponibles et des charges générées par les prévisions ou les commandes des clients, mais sans modification du fonctionnement structural de l'entreprise.
– opérationnel : les décisions sont prises à court terme. Elles assurent la bonne conduite de la production.
Prenons l’exemple des commandes comme données communiquées par le système d'information au système de décision. A un niveau stratégique, les commandes sont gérées essentiellement sous forme de prévisions (calculs statistiques et études de marchés) qui sont des données incertaines et peuvent être réévaluées. Les décisions tactiques sont prises à partir de prévisions et concernent par exemple la politique de gestion des priorités de commandes. Les décisions opérationnelles sont prises à partir de commandes fermes et concernent leur réalisation, leur annulation, etc.
Dans une logique GRAI, ce système de décision est décomposé en centres de décision pouvant être représentés par chaque « case » de la grille de la méthode GRAI. Cette grille (figure 7) est composée de l’axe horizontal de décomposition fonctionnelle et de l’axe vertical de décomposition temporelle. Un centre de décision est ainsi un ensemble d'activités de même horizon et de même période réalisées avec les mêmes objectifs (Le
32
Moigne, 1974). Les objectifs d'un centre de décision sont transmis au moyen d'un cadre de décision. Ce dernier assure le lien décisionnel d'un centre de décision à l'autre sous forme d’informations concernant la prise de décision par le centre (performances ou objectifs à atteindre, variables de décision, etc.). Les objectifs doivent être réalistes et atteignables pour que le système soit fonctionnel.
Fonction Temps
Gérer les biens Planifier la production
Gérer les ressources du système de production H/P H/P Centre de décision H/P (informations) Objectifs Variables de décisions Indicateurs de performance
Figure 7 : Grille GRAI
Phase 2 : Identification des objectifs
Parmi les objectifs pouvant être liés au système de production du secteur forestier, on peut distinguer trois types de familles d’objectifs qui sont les objectifs environnementaux, les objectifs économiques et les objectifs sociaux, comme illustré dans la figure 8. En effet, à l’issue d’une profonde réflexion sur l’impact des activités forestières et des décisions prises par les managers forestiers et d’un dialogue poussé avec les collègues du consortium de recherche FORAC, nous avons cherché à mettre sur pied un cadre de mesure de la performance d’un système de production du secteur forestier intégrant ces trois types d’objectifs.
33 Figure 8: Phase 2 : Identification des objectifs environnementaux, sociaux et économique
Réduire l’impact négatif sur l’environnement
Limiter les ruptures
Améliorer la maintenance
Améliorer la productivité
Lisser la production
Prendre en compte les coûts complets, notamment l’impact de la qualité Satisfaire les employées
Améliorer les méthodes de travail Minimiser le gaspillage des ressources Objectifs environnementaux Objectifs sociaux Objectifs économiques
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Phase 3 : Identification des variables de décision
Les variables de décision représentent ainsi les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu’il puisse atteindre ses objectifs. Par exemple, si l'objectif est de réduire l’impact négatif sur l’environnement, la variable de décision correspondante peut être le choix du moyen de transport «soit le transport par train ou par camion», le choix des matériaux pour le produit, etc. On peut alors agir sur l'une ou l'autre des variables pour atteindre l'objectif.
Les variables de décision du système de production associées aux trois objectifs ci-dessus, sont définies par :
• Inspection contrôle qualité (objectif économique) ;
• Formation des employés (objectif économique ; objectif social) ;
• Approvisionnement en forêt (objectif économique ; objectif environnemental) ; • Évaluation « amélioration continue » (objectif économique, objectif social,
objectif environnemental) ;
• Choix des matériaux pour le produit (objectif économique ; objectif environnemental) ;
• Confection d’horaire (objectif sociale) ;
• Conception des produits (objectif économique ; objectif environnemental) ; • Affectation du personnel (objectif économique ; objectif social);
• Ordonnancement des opérations (objectif économique) ;
• Conception de l’aménagement des machines/usines/postes (objectif économique); • Ouverture/fermeture de lignes de production (objectif économique, objectif
social);
• Pourcentage de bois d’œuvre versus copeaux à produire (objectif économique) ; • Conception des méthodes de fabrication (objectif économique);
• Contrôle des opérations vis-à-vis la performance attendue (objectif économique) ; • Choix du moyen de transport (objectif économique, objectif environnemental).
