LES MÉCANISMES ET LES EFFETS DES PROGRAMMES RELATIONNELS : APPROCHE CONSOMMATEURS/MARQUES
Aîda MIMIMOUNI Cahier n°330
Mai 2004
Aîda MIMOUNI
Doctorants au centre de recherche DMSP Université Paris Dauphine
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris Cedex 16
Les mécanismes et les effets des programmes relationnels : approche consommateurs/marques
Résumé :
La mise en œuvre et l’évaluation de l’efficacité des programmes relationnels représentent des questions peu explorées dans le cadre du marketing relationnel. Pour cela, nous souhaitons à travers cette recherche proposer un cadre d’analyse intégrateur des mécanismes et des effets de ces programmes. Autrement dit, nous chercherons à identifier les actions qui structurent l’offre du programme, la manière dont ces actions sont perçues par les consommateurs et enfin comment cette perception se traduit par un comportement relationnel de la part de ces consommateurs. L’élaboration de ce cadre prendra en considération les effets de congruence entre la personnalité de la marque et l’offre du programme. Les différentes relations identifiées seront testées via une expérimentation.
Mots clés : programmes relationnels, bénéfices consommateurs, personnalité de la marque, expérimentation.
Understanding The Effects of Relationship Marketing Programs : A Consumer-Brand Perspective
Abstract :
The implementation as well as the evaluation of relationship marketing programs’ efficacy remain under investigated by the relationship marketing literature. For this reason, the objective of this research is to elaborate a comprehensive framework of the effects of these programs. We will first identify the different tactics used by the program. We will then examine how these tactics are perceived by consumers and how this perception leads to the manifestation of a relational behaviour on the behalf of the target segment. The congruency effects between brand personality and relationship marketing tactics is taken into consideration. The framework is tested using an experimental design.
Key words: relationship marketing programs, consumer benefits, brand personality and experimentation.
1. Introduction : problématique et questions de recherche
L’ère aujourd’hui est au marketing relationnel et à la création de relations durables et profitables entre les consommateurs et les entreprises. Ceci se traduit par une démarche active de la part de ces dernières consistant à mettre en œuvre des programmes dits relationnels. Ainsi, Danone, le géant français de la grande consommation, s’appuie sur ce genre de programmes afin de fidéliser ses clients. Selon le directeur du marketing relationnel de ce groupe, les programmes Danone rapportent entre quatre et dix fois plus que la publicité (Direct Marketing News, 14/04/2002). La tendance englobe également le secteur de l’habillement où les enseignes commencent à concevoir des programmes pour renforcer leurs relations avec leurs cibles (Beatty et al, 1996).
Malgré cet engouement, peu d’information reste disponible quant à comment concevoir et développer un programme relationnel (Fournier et al, 1998 ; Gordon et al, 1998 ; Snehota et Söderlund, 1998). Ainsi, d’après une étude Ernst et Young (citée par Alard et Dirringer, 2000) l’absence de définition d’un processus permettant de créer de la valeur ajoutée pour les clients représente le premier frein à la mise en œuvre d’une stratégie relationnelle.
Mis à part ce constat, force est de noter que le corpus relationnel s’effectue de manière déconnectée par rapport aux caractéristiques même de la marque. Bien que l’on parle souvent de « relation à la marque » (par exemple N’Goala, 2000 ; Fournier, 1998), on ignore comment l’image de la marque, son capital ou les valeurs qu’elle renvoie sont susceptibles d’influer sur l’efficacité des différentes démarches relationnelles. Pourtant, des chercheurs commencent à souligner l’importance de se pencher sur de telles questions ou de manière plus large d’étudier les interactions entre stratégie relationnelle et stratégie de marque (Hetzel, Manceau et Volle, 2003; Ambler et al, 2002 ; Palmer, 1996).
Pour remédier à ces insuffisances, nous allons nous intéresser dans cette thèse au dispositif relationnel mis en place par une entreprise afin de concrétiser sa stratégie relationnelle. Notre problématique sera alors d’étudier les mécanismes et les effets de l’offre d’un programme relationnel en adoptant une démarche qui prend en considération à la fois les perceptions des consommateurs et le potentiel relationnel de la marque en question. Cette problématique se décline à travers les quatre questions de recherche suivantes :
1-) Comment mettre en œuvre un programme relationnel ? 2-) Qu’elle est l’utilité de ce programme pour le consommateur ?
3-) Quel est l’effet de cette utilité sur le comportement relationnel du consommateur ?
4-) Est-ce que les marques qui possèdent certains traits d’image sont plus aptes à développer et réussir un programme relationnel ?
2. Intérêt du sujet
Les chercheurs critiquent de plus en plus la prolifération d’outils relationnels sans discernement, sans segmentation des clients et sans mesure du retour sur investissement (Verhoef, 2003 ; Hennig-Thurau et Hansen, 2000 ; Gordon et al, 1998). Pour cela, sur le plan académique, l’intérêt majeur de cette recherche sera sans doute la définition et le positionnement dans le champ du marketing relationnel de la notion de programme relationnel. Ce dernier sera alors défini aussi bien du point de vue de l’entreprise que de celui
du consommateur et le comportement relationnel de ce dernier sera avancé comme critère de jugement de l’efficacité d’un tel programme.
Par ailleurs, le point de vue du consommateur est peu pris en considération dans les travaux existants. Bien qu’un courant spécifique s’est développé récemment autour de cette problématique (par exemple, Hennig-Thurau et al, 2002, 2000 ; De Wulf et al, 2001 ; Gwinner et al, 1998), plusieurs aspects restent à explorer. Ainsi, Fournier et al (1998) déplorent les pratiques actuelles des entreprises qui vont à l’encontre des souhaits de leur cible. Il est alors indispensable de mettre en évidence l’utilité des investissements relationnels du point de vue du consommateur. Mis à part les bénéfices issus de la marque, du produit ou de la relation quels sont ceux directement liés aux actions et aux investissements relationnels ?
La recherche a également l’ambition d’identifier les effets de complémentarité existants entre la stratégie de marque et la stratégie relationnelle. Comme nous l’avons déjà souligné, ces interactions sont faiblement prises en considération par les chercheurs dans les deux domaines alors que l’efficacité du marketing relationnel y gagnerait à tous les niveaux.
Sur le plan managérial, la préoccupation majeure des entreprises reste la détermination de l’efficacité du marketing relationnel. Comment continuer à justifier et encourager les investissements et le développement d’une telle démarche si on ignore quelle en est la rentabilité ou les outils et les indicateurs de performance à mobiliser (Hennig-Thurau et al, 2000)? Toutefois, comme les managers sont souvent exposés à l’incertitude et à de fausses croyances en ce qui concerne ce qui importe aux consommateurs, les programmes relationnels sont implantés de manière inefficace (De Wulf et al., 2001) et génèrent peu de retour sur investissement. La manière dont il faut structurer et mettre en oeuvre un programme relationnel afin d’avoir les meilleures réponses de la part des consommateurs représente alors une problématique managériale fort pertinente à notre sens.
Une étude menée par l’agence Ipsos-Insight Marketing et publiée dans le Marketing Magazine (2002, n° 66) montre à ce propos que les annonceurs « tâtonnent quant à l’utilisation des différents outils ». Face à leur diversité, ils s’interrogent sur leur pertinence et leur potentiel de création de valeur ajoutée pour le consommateur. Les objectifs assignés aux programmes ont également considérablement évolués. Si la préoccupation majeure était de générer un chiffre d’affaires supplémentaire et in fine une plus value financière, l’objectif est désormais de renforcer la relation avec le client et de générer un comportement de coopération et de participation de sa part. L’exemple le plus cité en la matière reste celui de la marque de parfum Thierry Mugler qui grâce à son programme implique ses clients dans le processus de création et de lancement de nouvelles fragrances et instaure ainsi une complicité entre la marque et les consommateurs qui les pousse à communiquer des informations sur leurs habitudes et leurs préférences.
Enfin, il est intéressant de voir si un euro investi dans l’offre d’un bénéfice précis aura le même effet d’une marque à une autre. Soucieux de l’impact de leur marque sur le réseau de relations crées, les dirigeants marketing pourront ainsi minimiser les risques d’investir dans des opérations peu adaptées à l’image perçue de la marque en question. La détermination des effets de congruence image/bénéfices offerts permettra alors d’optimiser les coûts et les investissements relationnels pour une meilleure rentabilité.
3. Le programme relationnel : levier majeur de création de la relation client 3.1 Proposition d’une définition du programme relationnel
Avec le développement du courant relationnel, nul doute n’est que la volonté des entreprises actuellement est de consolider leur relation client. Cela s’effectue à travers différents leviers d’actions : le produit ou le service de base (voir par exemple la notion de produit fidélisant, Crié, 2002), la marque (à travers la notion de marque relationnelle, Degon, 2000), le service de gestion des réclamations, l’organisation interne de l’entreprise ou encore des programmes de fidélisation. Dans cette recherche, nous nous intéressons à ce dernier type de levier puisqu’il est un mix de ces différents leviers. De plus, nous souhaitons étudier les programmes de fidélisation sous l’angle des apports du marketing relationnel et ce à travers la notion de programme relationnel.
Afin de définir cette notion de programme relationnel, nous avons choisi de revenir au concept même de marketing relationnel, de ses principes et de ses niveaux. Ces derniers tournent autour des points suivants : d’abord (1) l’objectif du marketing relationnel à savoir la création, le maintien et le développement des relations, (2) la détermination de la cible (les clients à forts potentiels, les prospects ou les clients réguliers et fidèles ?), (3) le respect de l’impératif de rentabilité à travers l’optimisation des coûts investis et une mesure de la valeur générée pour les deux parties de la dyade et (4) le contenu de l’offre relationnelle. Nous proposons alors la définition suivante d’un programme relationnel :
« Un programme relationnel est un plan d’actions mis en œuvre par une entreprise afin de créer, maintenir et développer sa relation avec les différents segments de clientèle identifiés et ce de manière rentable et bénéfique pour chacune des parties de l’échange. Il s’appuie sur l’utilisation permanente d’outils et de tactiques dits relationnels »
Un programme relationnel a ainsi une étendue plus large que celle d’un simple programme de fidélisation. Tandis que le dernier s’attaque à la rétention des clients, le premier vise en plus le développement de la relation d’une manière plus qualitative et plus affective. Ils ont en effet une cible plus large et des objectifs plus relationnels qui vont au-delà de la relation commerciale. Ils visent en effet la relation dans toutes ses dimensions : cognitive, affective et conative. Il est toutefois difficile de distinguer les outils spécifiques à chaque type de programme. En effet, les outils de fidélisation et de conquête tendent à converger et les mêmes outils remplissent désormais différentes fonctions. La différence n’existe peut être pas au niveau de l’outil en tant que tel mais au niveau de l’offre qu’il communique et la manière dont cette dernière est communiquée. Ainsi, par exemple, la communication dans un programme de fidélisation est souvent de type « promotionnel » alors qu’elle est de type « relationnel » dans le cadre d’un programme relationnel (voir plus loin la distinction entre les deux).
3.2 Identification des actions et des outils relationnels
Si aucun consensus n’émerge quant aux outils et activités propres au marketing relationnel, nous pouvons identifier certaines tactiques récurrentes dans les études existantes dans ce domaine et qui font l’unanimité auprès des chercheurs. Les récompenses et le traitement privilégié émergent ainsi comme étant les actions les plus citées (De Wulf et al, 2001 ; Snehota et Söderlund, 1998). De même, les aspects liés aux qualités du personnel de contact et à la démarche de communication de l’entreprise ont une place prépondérante dans le domaine et leur intérêt n’est plus à démontrer vu l’aspect social et interpersonnel du concept
même de relation (De Wulf et al, 2001 ; Duncan et Moriarty, 1998 ; Smith, 1998 ; Snehota et Söderlund, 1998 ; Stern, 1997 ; Crosby et al, 1990 ; Crosby et Stephens, 1989). Enfin, les investissements relationnels s’organisent autour des processus d’individualisation et de personnalisation de l’offre (Henning-Thurau et Hansen, 2000 ; Gordon et al, 1998 ; Snehota et Söderlund, 1998 ; Parasuraman et al, 1991).
Afin d’apporter une esquisse de clarification qui permettrait de guider nos choix, nous allons d’abord positionner les différentes actions théoriquement et ce en fonction de la typologie des niveaux de marketing relationnel avancée par Berry (1995). Cet auteur identifie en effet trois niveaux de marketing relationnel. Le premier niveau est de nature fonctionnelle et est basé sur de simples incitations financières communiquées par le prix. Le deuxième niveau se matérialise à travers l’aspect social de la relation. Enfin, le troisième niveau correspond à l’offre de solutions structurelles aux problèmes des consommateurs. Pour chaque niveau, nous pouvons alors identifier les actions et les outils permettant de l’opérationnaliser :
<Insérer Tableau 1 ici>
Par référence à cette typologie, nous stipulons qu’un programme relationnel doit être bâti autour de quatre grandes actions :
• Récompenser les consommateurs de leur loyauté soit de manière concrète et tangible (récompenses tangibles : réductions de prix, cadeaux gratuits, coupons de réduction) soit de manière intangible (traitement préférentiel).
• Etre à l’écoute des consommateurs grâce à deux moyens à savoir la communication en face à face (ou avec le personnel de contact) et la communication écrite (à travers les lettres d’informations, les sites Internet ou encore les « consumers magazine »). Nous ne prenons pas en considération les moyens de communication via les médias de masse (affichage, publicité,…) parce que nous considérons qu’ils ne sont pas aptes à créer une relation différenciée et personnalisée avec le consommateur individuel, alors que c’est l’objectif de toute action relationnelle.
• Améliorer et adapter le service notamment grâce à un service de gestion des réclamations, des services en plus (tels que l’extension de garantie ou la réservation prioritaire) et éventuellement l’adaptation et la personnalisation de certains aspects de l’offre. Le service de gestion des réclamations ou simplement un service consommateur peut être perçu comme un outil appartenant à la catégorie communication. Nous admettons que cela est vrai mais nous reconnaissons également que les compétences requises pour la gestion d’un tel service vont au-delà de celle de la communication. Elles nécessitent en effet un réel savoir-faire dans le domaine des services ce qui nous pousse à considérer cet outil à part.
• Renforcer le sentiment d’appartenance et ce à travers la mise en place d’un club. Le club peut représenter une combinaison des activités déjà décrites. Toutefois, au-delà de l’offre proposée aux membres du club nous nous intéressons à l’existence même de cet outil. Ceci traduit notre volonté de prendre en considération l’aspect communautaire du marketing relationnel.
La définition que nous avons proposé du programme relationnel peut alors être enrichie en prenant en considération les actions relationnelles identifiées. Nous avons en effet avancé que le programme s’appuie sur l’utilisation permanente d’outils et de tactiques dits relationnels. Ces derniers représentent alors l’ensemble des instruments de communication, de récompenses, de traitement préférentiel et de services utilisés par une entreprise afin de
récompenser ses clients et de créer des contacts interactifs, individualisés et à forte valeur ajoutée dans le temps.
4. Les bénéfices consommateurs issus d’un programme relationnel 4.1 Approche utilité/bénéfices
Si le programme représente le mix d’avantages à offrir par l’entreprise, le client agit de manière plus subjective. En effet, il évalue le programme en fonction de l’utilité intrinsèque qu’il en extrait (Ivens et Mayrhofer, 2003 ; Crié, 2002). Cette dernière n’est pas seulement financière mais a également « des ressorts psychologiques notamment en terme de risque perçu, d’appartenance, de réduction des coûts de transaction ou des coûts de changement engendrés par la recherche d’informations et l’évaluation de critères de choix » (Crié, 2002, p.26). Nous admettons alors qu’un programme relationnel peut être défini, du point de vue du consommateur, comme étant un ensemble de bénéfices perçus issus d’une relation de long terme, donc au-delà de la performance du service de base (Ivens et Mayrhofer, 2003 ; Gwinner et al., 1998). Bien qu’une relation implique aussi bien des bénéfices que des coûts, nous nous intéressons uniquement à l’étude des bénéfices. Ceci se justifie par le fait que les consommateurs engagés dans des relations perçoivent plus les bénéfices issus de ces relations que les coûts (Beatty et al, 1996).
Généralement, les bénéfices de l’interaction entre une entreprise et un consommateur peuvent être retirés de quatre éléments : (1) le produit ou le service de base, où il s’agit de juger de la qualité et de la fiabilité du produit lui-même, (2) la marque, où l’évaluation s’effectue par rapport à l’univers de la marque, les connotations qu’elle génère ainsi que l’image qu’elle renvoie, (3) l’entreprise, où le jugement s’effectue de manière globale plus holistique et renvoie à toutes les actions de l’entreprise, (4) la relation, où au-delà de la performance de base, le consommateur retire des avantages dans les actions relationnelles des entreprises si ces actions offrent une réelle utilité et une réelle valeur ajoutée bien évidemment. C’est à ce genre de bénéfices que nous nous intéressons dans cette recherche. En plus, nous étudions les bénéfices activement crées par l’entreprise, c'est-à-dire issus directement de ses efforts relationnels. Le consommateur peut en effet retirer des bénéfices d’une relation même si l’entreprise n’investit pas dans cette relation. Par exemple, le fait d’acheter régulièrement le même produit, chez le même fournisseur permet de réduire le risque et procure un bénéfice de confiance. Toutefois, d’autres types de bénéfices tels que la reconnaissance ou la valorisation ne peuvent pas découler uniquement de la relation. Ils nécessitent des actions, une démarche active de la part de l’entreprise pour montrer à ses consommateurs l’intérêt qu’elle leur accorde.
4.2 Identification des bénéfices perçus du programme relationnel
Afin d’identifier ces bénéfices, nous nous sommes d’abord inspirés des bénéfices relationnels identifiés dans la littérature. La recherche la plus aboutie à ce sujet est celle de Gwinner et al (1998). En effet, ces auteurs ont identifiés trois types de bénéfices :
- Les bénéfices sociaux : il s’agit de l’amitié et des liens chaleureux qui se nouent entre les consommateurs et le personnel de contact au fil des interactions.
- Les bénéfices de confiance : ils résultent d’un sentiment de confort et de sécurité issu du développement de la relation. Le consommateur est rassuré étant donné qu’il sait à quoi s’attendre.
- Les bénéfices de traitement préférentiel : il s’agit des petites attentions et des extras accordés aux consommateurs réguliers en terme de prix, de priorité sur la liste d’attente, de service plus rapide…
Malgré l’intérêt, aussi bien théorique qu’empirique, de l’étude de Gwinner et al (1998), la liste des bénéfices qu’ils ont identifié reste incomplète. Si l’on se réfère à la liste déjà établie dans le domaine de la consommation (Evrard et Aurier, 1996 ; Holbrook, 1996 ; Sheth et al, 1991 ; Park et al, 1987) ou de la promotion des ventes (Chandon, 1997) ainsi qu’aux motivations des consommateurs dans le maintien de relations durables (Bendapudi et Berry, 1997), nous pourrons l’enrichir à travers la prise en compte des bénéfices hédoniques et des bénéfices d’appartenance. Par ailleurs, les items utilisés pour mesurer les différents bénéfices ne traduisent pas toujours à notre avis un bénéfice. Certains (comme par exemple, “I get faster service than most customers” ou encore “I am always placed higher on the priority list when there is a line”) reflètent des actions que nous incluons dans la rubrique des efforts relationnels. Ainsi, un service plus rapide peut donner naissance à un bénéfice fonctionnel ou en revanche à un bénéfice de considération et de reconnaissance. En conclusion, et en se basant sur les différentes recherches déjà citées, nous proposons la typologie suivante des bénéfices issus d’un programme relationnel :
<Insérer Tableau 2 ici>
5. Identification des comportements relationnel
5.1 Les indicateurs de mesure d’efficacité en marketing relationnel
Les chercheurs en marketing relationnel se sont attachés à l’étude de l’efficacité des investissements dans la création de relations. La revue de littérature effectuée met en évidence l’existence de trois approches. La première approche s’appuie sur la profitabilité et sur des indicateurs de performance tels que la part de marché, le retour sur investissements, la marge de profit,…(Hewett et O’Bearden, 2001 ; Naidu et al, 1999 ; Leuthesser, 1997 ; Kalwani et Narayandas, 1995). La deuxième approche s’intéresse à des conséquences plus attitudinales telles que l’engagement, la satisfaction, la confiance ou encore la fidélité. La dernière approche, de laquelle s’inspire notre démarche, retient des indicateurs comportementaux. Ces comportements vont de la simple intention d’achat à des comportements plus impliquants tels que l’investissement dans la relation, la résistance aux efforts des concurrents ou encore le bouche à oreille positif. Nous avons choisi dans le cadre de notre recherche de s’inscrire dans cette dernière approche. Les rasions de ce choix sont multiples. D’abord, la rentabilité est influencée par plusieurs variables, pour la plupart indépendantes des efforts et marketing relationnels de l’entreprise. Le retour sur investissement étant intangible, cette dernière est quasiment impossible à déterminer (Morgat, 2001). Par ailleurs, parce que nous nous sommes inscrit dès le départ dans une perspective consommateur, il est logique de privilégier une mesure « consommateur » de l’efficacité du programme. Ensuite, nous reconnaissons l’intérêt de la démarche attitudinale comme conséquence favorable au développement du marketing relationnel. Toutefois, au-delà d’une attitude positive envers l’entreprise, il est intéressant, surtout d’un point de vue managérial, d’examiner les comportements. Ainsi, Zeithaml et al (1996) reconnaissent que les comportements possèdent une valeur de diagnostic plus riche
que les mesures de qualité ou de satisfaction totale et N’Goala (2000) les considère comme étant les dimensions de la fidélité des consommateurs dans une approche relationnelle. Enfin, ces trois approches sont naturellement appelées à se joindre étant donné que les attitudes sont généralement précurseurs des comportements et que ces derniers expliquent à leur tour le résultat financier d’une entreprise ().
Les comportement ont d’ailleurs été retenus pour étudier l’efficacité des programmes de fidélisation. Ces comportements sont alors liés à l’achat tels que le revenu moyen généré par les membres du programme, fréquence de visite ou d’achat, augmentation du panier d’achat, baisse du taux d’attrition, la durée de la relation. Nous reprochons toutefois à ce types de comportements d’être très lié au comportement d’achat et de ne pas rendre de l’hétérogénéité des comportements au-delà de l’achat. Il correspond par ailleurs à une vision à court terme où le bénéfices recherché est immédiat, ce qui est contraire à notre volonté d’enrichir les programmes de fidélisation à travers une optique relationnelle (Morgan et al, 2000). En effet, des chercheurs ont montré que des clients peuvent avoir des relations durables avec des entreprises sans pour autant être satisfaits (Barnes, 1997). Il est à notre avis plus intéressant de considérer des comportements qui traduisent plus la nature et la force de la relation. Pour cela, nous avons privilégié la notion de comportements relationnels. Par ailleurs, la raison majeure dans l’utilisation de critères d’intention d’achat dans la littérature est que ces derniers sont censés être une bonne approximation du comportement réel du consommateur. Cela n’est malheureusement pas le cas parce que d’autres recherches ont montré que ;;;;
Les comportements relationnels ne sont pas vraiment définis dans la littérature. Face à leur multitude, et afin de retenir certains qui soient le plus représentatifs possibles, nous avons choisi de retenir ceux qui correspondent à notre définition de la relation. Celle-ci est en effet généralement définie en trois dimensions : cognitive (les connaissances relatives à la marque), affective (sentiments et émotions vis-à-vis de la marque) et conative (comportement vis-à-vis de la marque). Nous voulons donc retenir les comportements qui dénotent d’une bonne connaissance de la marque, d’un certain niveau d’attachement et d’implication par rapport à la marque ainsi que d’une orientation active dans le sens d’une volonté consciente et active de maintenir la relation.
En parlant des comportements relationnels, Hewett et O’Bearden (2001) en donnent une définition assez large en les qualifiant de « comportements désirés de la part d’un ou de plusieurs partenaires de l’échange » (p. 52). En ce qui nous concerne, nous ajouterons que cet ensemble de comportements dépasse les intentions classiques d’achat et reflète des comportements coopératifs et de participation de la part des clients (Arnette et al, 2003). Ces comportements dénotent alors d’un minimum, voire d’une forte implication dans la relation. En ce sens nous rejoignons la position de Lusch et Brown (1996) qui, dans le cadre des relations B2B, stipulent que plus la durée de la relation est longue, plus le comportement relationnel est susceptible de se développer.
Ce terme générique cache plusieurs concepts qu’il convient de passer en revue afin de dresser une typologie complète et exhaustive des comportements possibles.
5.2 Types de comportements relationnels
Les différents comportements désirables du marketing relationnel ont souvent été étudiés dans le domaine des relations inter-organisationnelles. Par ailleurs, le choix de comportements spécifiques a souvent été motivé par le contexte de l’étude. Malgré cela, les comportements
les plus utilisés sont ceux de la coopération (Lusch et Brown, 1996 ; Anderson et Narus, 1990), l’acquiescement (Hewett et O’Bearden, 2001), l’engagement dans la relation (Kim et Frazier, 1997 ; Smith et Barclay, 1997 ; Kumar et al, 1995 ; Ganesan, 1994 ; Morgan et Hunt, 1994) et l’opportunisme (Wathne et Heide, 2000 ; Smith et Barclay, 1997).
Dans le domaine des relations B2C, certains des comportements ont été adaptés de cette littérature inter-organisationnelle alors que d’autres sont plus spécifiques aux relations consommateurs/entreprises. En effet, on parle d’acquiescement (Bendapudi et Berry, 1997), de comportement opportuniste (Gruen, 1995), de propension à terminer la relation (Gruen, 1995) ou encore de coopération (Bendapudi et Berry, 1997). D’autres types de comportements, ou plus précisément de terminologies, sont utilisés et peuvent faire partie de l’un ou l’autre des comportements jusque là identifiés. Ainsi, Gruen (1995) parle de part d’achat allouée à la marque ou à l’entreprise alors que Gruen et al (2000) parlent de participation dans le contexte d’adhésion à des associations professionnelles pour faire référence au degré auquel le membre consomme les services de l’entreprise. Ces deux comportements représentent d’après nous des manifestations de la notion plus large d’investissement dans la relation. La notion d’amélioration de la relation, « relationship enhancement » (Bendapudi et Berry, 1997), définie comme étant l’approfondissement des liens relationnels entre les partenaires fait également partie de cette dimension. De même, Gruen (1995) identifie ce qu’il appelle le comportement citoyen défini comme étant la tendance qu’a le consommateur à endosser le rôle du « marketer » et à fournir une aide constructive pour l’entreprise. Il s’agit donc du fait de travailler ensemble avec l’entreprise et peut être vu sous l’angle de la coopération. Idem pour la notion de coproduction, Gruen et al (2000), définie par les auteurs comme étant le degré auquel le membre est impliqué dans la production des services, produits ou marketing de l’entreprise (voir également Bendapudi et Leone, 2003).
Face à la richesse des comportements identifiés dans la littérature, nous avons effectué nos choix par respect aux contraintes suivantes : (1) le comportement doit traduire une démarche active et volontaire, (2) la typologie finale doit être parcimonieuse et (3) elle doit également reprendre les comportements qui font l’objet de consensus parmi les chercheurs et qui peuvent s’appliquer aux relations B2C. Cela nous a amené à retenir les comportements suivants :
<Insérer Tableau 3 ici>
6. Prise en compte des variables modératrices : l’image de la marque et les variables individuelles
6.1 L’image de la marque
Les chercheurs reconnaissent que l’image de la marque est un concept multidimensionnel, à différentes facettes et qui est généralement considéré comme étant un réseau d’associations contenu dans la mémoire et l’esprit du consommateur à propos de la marque en question (Keller, 1993 ; Aaker, 1991). Ces associations ont trait aux attributs, à la personnalité de la marque, à l’utilisateur type, etc.
Un concept qui résume bien selon nous les différentes facettes de l’image de la marque et que nous allons désormais retenir est celui de la personnalité de la marque. Ce choix se justifie par
le fait que la personnalité comprend déjà les autres types d’associations et représente une bonne métaphore pour accéder aux perceptions des consommateurs à propos de l’image de la marque (Caprara et al, 2002 ; Blackston, 1995, 1993 ; Plummer, 1985). Par ailleurs, la personnalité de la marque représente le potentiel relationnel de la marque c'est-à-dire sa légitimité comme partenaire relationnel (Fournier, 1998 ; Aaker, 1997). En inférant une personnalité à la marque, on la vitalise, on l’humanise et elle devient ainsi plus envisageable comme partenaire à part entière. La troisième raison qui nous pousse à retenir la personnalité de la marque comme indicateur de l’image de la marque est que c’est également la dimension la plus proche des consommateurs et la plus utilisée par eux pour différencier entre les marques (Ouwersloot et Tudorica, 2001).
6.2 Les variables individuelles
Les variables individuelles que nous considérons sont les suivantes : l’orientation relationnelle des consommateurs, le degré d’implication dans la catégorie de produit/service, le cycle de vie de la relation et des variables comportementales de type Récence Fréquence Montant. Ce sont donc des variables individuelles liées à la nature de la relation entre le consommateur et l’entreprise.
Au final, nous aboutissons au cadre conceptuel suivant : <Insérer Figure 1 ici> 7. Méthodologie
Une étude qualitative sera d’abord menée. L’objectif est de confirmer la structure dégagée des bénéfices ainsi que les différentes dimensions et manifestations des comportements relationnels. Le deuxième objectif est de nature exploratoire et consiste à déterminer le rôle et l’influence de la personnalité de la marque. Cette phase qualitative devra également permettre de nous aider à formuler nos hypothèses de recherche et à les justifier étant donné que peu de travaux ont été menés quant aux relations entre les outils relationnels et la perception des bénéfices d’une part et entre la personnalité de la marque et la force de la relation d’autre part. Pour cela, nous aurons recours à des entretiens semi-directifs qui seront analysés à travers une analyse de contenu.
Cette phase qualitative sera suivie par une étude quantitative sous forme d’expérimentation. Les variables à manipuler seront celles relatives aux actions et outils relationnels. Vu leur nombre élevé, nous avons faits des choix et nous retenons en définitive les récompenses tangibles, la communication écrite et les services. Ce choix se justifie en premier lieu par notre volonté de retenir des outils qui traduisent différents niveaux de la typologie de Berry (1995) ainsi que différents niveaux de programmes. Nous avons également privilégié les outils dont l’intérêt est mis en évidence par la littérature mais sans réelle confirmation empirique.
Le secteur d’application à retenir doit remplir les conditions suivantes : 1) hétérogénéité dans les perceptions (et l’offre) des bénéfices relationnels, 2) hétérogénéité dans les perceptions des personnalités des différentes marques existantes sur le marché, 3) des efforts de fidélisation et de rétention de clientèle existent ou commencent à être entrepris dans ce secteur, 4) l’offre doit être homogène en termes de prix et de qualité de produits, et enfin 5) le secteur en
question doit être concurrentiel. Nous envisageons de retenir le secteur du prêt-à-porter parce qu’il remplit bien ces conditions et qu’en plus l’offre de programmes de fidélisation n’est pas encore très développée (nous serons ainsi en mesure d’affirmer ultérieurement que les effets dégagés résultent des manipulations effectuées et non pas de l’adhésion à un programme). Nous allons effectuer des tests sur la perception des personnalités des marques du prêt-à-porter afin de retenir deux qui soient bien distinctes sur les dimensions sincérité versus excitation.
Nous avons également identifié les modalités des variables à manipuler. Pour les récompenses tangibles, nous considérons le lien de la récompense par rapport à l’offre de base et ce à travers deux modalités : lien direct (bon de réduction sur des achats en magasin) versus lien indirect (billets pour assister à un concert). En ce qui concerne la communication, nous l’étudierons en fonction de son contenu : communication promotionnelle (périodes de soldes, possibilité d’obtenir un cadeau ou une réduction de prix,…) versus communication relationnelle (à propos des produits, des services et des activités de l’entreprise ; envoie de cartes de vœux,…). Enfin, les options de services seront traitées en terme d’absence/présence de services à valeur ajoutée ainsi que des modalités d’accès au service lui-même (livraison à domicile, retouches, extension de la période d’échange des articles). Nous envisageons également de mesurer la personnalité de la marque avec l’échelle développée par Aaker (1997). Nous retiendrons pour cela 2 traits de personnalité à savoir la sincérité et l’excitation (voir Aaker et al, 2004). Le plan expérimental complet aura la forme 2*2*2, soit 8 situations différentes. Nous envisageons par ailleurs d’avoir recours à plusieurs études complémentaires. La manipulation des variables ne pouvant être faite de manière réelle, nous allons procéder par scénario.
En ce qui concerne les variables modératrices, nous allons retenir deux traits pour la personnalité de la marque : sincérité versus excitation. Nous nous alignons en cela sur les travaux récents de Aaker et al (2004). L’orientation relationnelle des consommateurs sera également étudiée à travers deux modalités (élevée/faible). Le modèle sera testé sur une population précise caractérisée par des achats fréquents et réguliers et une forte implication dans la catégorie de produit. Une échelle de mesure de l’orientation relationnelle sera mise au point et le modèle sera comparé entre consommateurs à forte orientation relationnelle et consommateurs à faible orientation relationnelle.
8. Etat d’avancement
Date de première inscription : Novembre 2002 Date prévue de soutenance : Décembre 2005 9. Questions
Pertinence du secteur d’application ?
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Liste des tableaux et figure
Tableau 1 : Classification des actions et des outils relationnels en fonction de la typologie de Berry (1995)
Niveau Offre Actions Exemples d’outils Type de
lien
1 - Avoir des prix compétitifs
- Faire des promotions
- Récompenser les consommateurs de manière tangible - Réduction de prix - Cadeaux gratuits - Coupons de réduction - Ventes croisées Fonctionnel
2 - Créer un lien affectif entre l’entreprise et le consommateur
- Récompenser les consommateurs de manière non tangible
- Etre à l’écoute des consommateurs
- Communication - Club consommateur - Traitement préférentiel
Social
3 - Offrir des solutions
structurelles aux problèmes des consommateurs - Améliorer et adapter le service - Options de services - Service de gestion des réclamations
Structurel
Tableau 2 : Typologie des bénéfices issus d’un programme relationnel
Type de bénéfice Manifestation
Bénéfice utilitaire ou fonctionnel
- Economie d’argent
- Simplification d’achat, commodité
- Economie de temps, conseil et information Bénéfice hédonique - Plaisir pendant l’interaction, émotion, excitation Bénéfice de confiance - Réduction de l’anxiété et du risque
- Sérénité, assistance, support social Bénéfice de valorisation et
de reconnaissance
- Se sentir distingué, valorisé, mieux traité que les autres - Communication de son image, estime et identité de soi
Bénéfice d’appartenance - Faire partie d’un groupe, d’une communauté, identité de clientèle Tableau 3 : Types de comportements relationnels retenus dans la recherche
Types de comportements
Définition Manifestation
Coopération Travailler ensemble afin d’achever des objectifs communs dans le temps (Anderson et Narus, 1990)
- Etre flexible face aux changements dans la stratégie marketing de la marque
- Participer dans la production, les enquêtes et sondages ; faire des suggestions d’amélioration des produits ; communiquer sur le besoins non satisfaits
- Fournir des informations personnelles - Faire des réclamations ; communiquer les problèmes
Investissement dans la relation
Investir des ressources, de l’effort et de l’attention afin de maintenir et approfondir la relation avec le partenaire (De Wulf et al, 2001)
- En terme de temps : continuité de la relation
- En terme monétaire : consommation d’autres produits, accroissement du
montant d’achat, accepter de payer un prix plus élevé
Fonction d’avocat Communiquer de manière formelle et informelle avec les autres consommateurs concernant les produits et services de l’entreprise, y compris les recommandations et la défense de l’entreprise contre les attaques d’autres consommateurs (Hennig-Thurau et al, 2002)
- Faire du bouche à oreille positif ; recommander la marque
- Défendre la marque contre les attaques d’autres consommateurs
- Etre solidaire avec la marque en cas de problèmes
Opportunisme Rechercher son intérêt personnel de façon malhonnête (Williamson, 1975)
- Utiliser de manière malhonnête la garantie
- Utiliser des tarifs «membres » pour acheter des produits à des « non membres » - Présenter des informations incomplètes ou erronées
Figure 1 : Cadre conceptuel
Bénéfices perçus du programme
Variables individuelles Personnalité de la marque Récompenses tangibles Traitement préférentiel Communication face à face Club Communication écrite Services en plus L’offre du programme Coopération Investissement dans la relation Fonction d’avocat Opportunisme Comportements relationnels
