Que peut-on apprendre du management asiatique ?

Que peut-on apprendre du management asiatique ?

B. Cova et B. Pras

Cahier n°223

Octobre 1993

Bernard Cova est professeur à l'EAP, Ecole Européenne des Affaires,

Bernard Pras est professeur à l'Université Paris Dauphine, directeur du centre de recherche DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective) et professeur à l'Essec

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QUE PEUT-ON APPRENDRE DU MANAGEMENT ASIATIQUE?

Au-delà des réflexions sur le management à la japonaise , peut-on considérer qu'il y a un management asiatique, ou au contraire doit-on parler d'approches différenciées, peut-on en tirer certaines leçpeut-ons? Telle est la problématique de cet article qui résulte de la session de 1992 du Séminaire Francophone d'Analyses Stratégiques Européennes. Ce séminaire lancé en 1987 par le Professeur Emerite Sylvain Wickham et qui réunit des chercheurs de divers pays européens, est coordonné par le Centre de recherche DMSP de l'Université Paris Dauphine et l'EAP, avec le concours de la FNEGE. Il fonctionne sur la base de sélection d'articles par les membres du séminaire et de débats autour de leur présentation. Les développements qui suivent n'ont donc pas pour objet de faire une analyse exhaustive du sujet mais plutôt de stimuler la réflexion à partir d'éléments issus de la discussion des textes présentés.

---Mots-clés : Apprentissage organisationnel, Asie, Management asiatique

Ce cahier de recherche a été publié, dans une version révisée, dans la Revue Française de Gestion, N°103, Mars-Avril-Mai 1995, pp. 20-32.

WHAT CAN WE LEARN FROM ASIAN MANAGEMENT?

Beyond enthusiasm towards Japanese management practices, can we consider that it exists something we can call "Asian management"? Or shall we consider that we face a constellation of diverse management practices? In any case, the central question is "can we learn "? This paper develops the results of the 1992 session of the Séminaire Francophone d'Analyses Stratégiques Européennes dedicated to Asian management. This seminar was set up in 1987 by the Emeritus Professor Sylvain Wickham. It gathers researchers from different European countries. This seminar is jointly managed by the DMSP research center and the EAP with support from the FNEGE. It is based on a sampling of articles on a specific topic that are analyzed by the members of the seminar. This working paper does not want to be an exhaustive review of the literature but to be a stimulus for further research and discussion.

---Key Words: Asia, Asian Management, Organizational Learning

A revised version of this working paper has been published in Revue Française de Gestion, N°103, March-April-May 1995, pp. 20-32.

QUE PEUT-ON APPRENDRE DU MANAGEMENT ASIATIQUE?

Introduction

Le management asiatique est un sujet important, souvent occulté en Occident au bénéfice de la construction européenne, ou réduit à sa composante japonaise. Pourtant,

"autour de l'axe allant de Tokyo à Djakarta, c'est-à-dire le Japon, la Corée, Taïwan, Hong-Kong, les provinces chinoises de Guandong et de Fujian, le Vietnam, la Malaisie, Singapour et l'Indonésie, il y aura 600 millions de consommateurs à la fin de la décennie. Le taux de croissance à long terme de l'Asie de l'Est est de 7 à 9%, soit le double de celui du Japon. Considérées globalement, les entreprises nord-américaines sont en retrait dans la région. Les entreprises européennes, occupées par les nouveaux défis auxquels elles sont confrontées sur leur continent, n'accroissent pas leurs investissements dans la région proportionnellement à la croissance locale. A contrario, dans toute l'Asie de l'Est, les investissements des entreprises japonaises se poursuivent à un rythme accéléré" (Courtis, 1992, p. 13). Durant les années 1970 et 1980, les

nouveaux pays industrialisés asiatiques -Hong Kong, Singapour, la Corée du Sud et Taïwan- ont connu une croissance impressionnante. A partir du milieu des années 80, cette croissance a commencé à se réduire suite à un certain nombre de phénomènes tels que le renforcement des monnaies ou l' augmentation du coût de la main-d'oeuvre.

Il n'en reste pas moins vrai qu'entre 1987 et 1990, les investissements directs du Japon et de ces quatre pays dans les pays de l'ASEAN ont connu un taux de croissance annuel de 103%. Ce mouvement devrait se prolonger encore un certain nombre d'années. Il faut souligner les investissements massifs des dragons dans la région et un développement intra-asiatique de plus en plus fort. Par exemple, les investissements en Thaïlande sont représentés pour 50% par les investissements japonais, pour 25% par des investissements en provenance de Taïwan et de Corée et pour 25% par des investissements d'autres origines. En Corée et à Taïwan, les investissements faits à l'étranger dépassent les investissements locaux, pourtant très importants. Ces investissements vont vers les pays de l'Asean du fait entre autres de la proximité géographique et de la proximité culturelle.

Le commerce intra-asiatique a augmenté de 20% par an pendant la même période.(1987 à 1990), ce qui représente presque deux fois le taux de croissance du commerce entre l'Asie et l'Amérique du Nord. Ceci est dû en partie à une augmentation de la division du travail dans les économies Asie-Pacifique. Le commerce intra-Asie va émerger comme un force d'entraînement de l'expansion commerciale dans les économies des pays d'Asie-Pacifique dans les années quatre-vingt-dix (Wu, 1991).

Cette montée de la puissance économique asiatique et des échanges inter-asiatiques nourrit l'intérêt des chercheurs et praticiens occidentaux pour les pratiques managériales de pays tel que le Japon, bien sûr, mais aussi la Corée, Singapour, Taïwan et même la Chine. Dans les années 80, les entreprises comme Sony ou Toyota sont devenues les modèles à suivre pour les dirigeants occidentaux qui s'interrogent sur ce qu'ils pourraient apprendre des succès de Microteck à Taïwan ou de Sahavirya en Thaïlande, par exemple. Les chercheurs et consultants dissèquent un nombre croissant de rapports d'origine asiatique, rédigés en anglais, sur les évolutions des entreprises de ces pays, tel le récent et déjà fameux, "Management dynamism : a study of selected companies in

Asia" (1991), édité par la Asian Productivity Organisation.

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-Peut-on parler de constantes dans le management asiatique ?

-Y-a-t-il un type ou des types géographiques de management asiatique? -Peut-on apprendre du management asiatique et des modèles dominants ?

1. Constantes dans le management asiatique

Penser aux constantes du management asiatique, c'est se pencher sur les constantes inter-asiatiques, perceptibles par des occidentaux, par rapport aux constantes européennes (Hirsch et Swierczek, 1993). Certaines constantes se retrouvent depuis les époques pré-industrielles ou dans le processus d'industrialisation au Japon, en Corée du Sud, en Chine: c'est, par exemple, le rôle de l'Etat. De façon plus générale, trois grands types de constantes peuvent être mis en évidence actuellement dans le management asiatique : les notions de familles et de réseaux, la notion de temps, et les capacités de remise en cause combinées à une conception holiste des choses.

1.1. Pré-industrialisation et processus d'industrialisation

Comme le montre Whitley (1992), une des caractéristiques les plus frappantes des sociétés pré-industrielles japonaises, coréennes et chinoises est la remarquable longévité et stabilité de leurs civilisations et systèmes politiques comparés à ceux de l'Europe. La Corée par exemple a été unifiée en 668 avant Jésus Christ (Steinberg, 1989, Whitley 1992, p.219). Ces pays se développèrent de façon différente, relativement isolés les uns des autres, mais l'importance de la famille comme unité de base de l'identité sociale et de la fidélité (loyauté) est un trait crucial commun à ces trois sociétés comme cela sera présenté ci-après. On retrouve aussi comme points communs un système légal peu développé, subordonné aux élites politiques et à la classe politique dirigeante qui a pour corollaire une importance faible accordée aux contrats et accords formels. Ce manque de système juridique institutionnalisé dans les sociétés pré-industrielles japonaises, coréennes et chinoises a pour conséquence de placer les marchands dans une position subordonnée par rapport au pouvoir politique en Corée et en Chine ou par rapport au système d'autorité féodal au Japon; ainsi, il n'était pas possible dans ces sociétés de mobiliser du capital en dehors de l'Etat

Un autre trait que partagent le Japon, la Corée et la Chine est la grande importance de l'éducation pour accéder à un certain statut, ce qui a conduit à des investissements élevés dans le domaine éducatif.

Tout ceci illustre la position dominante de l'Etat dans ces sociétés; l'Etat s'est avéré être le seul agent économique capable de coordonner et stimuler le développement à une grande échelle. L'homogénéité des populations, la relation déférente à l'autorité ont renforcé ce phénomène, pris en main par les élites bureaucratiques. La faiblesse de la législation a renforcé encore l'importance des relations inter-personnelles et/ou familiales en matière de management.

Excepté à Hong Kong, l'Etat a exercé un contrôle très fort sur les intermédiaires financiers depuis 1945 et s'est assuré qu'ils appuyaient le développement économique. En période de forte croissance, le contrôle du crédit permet à l'Etat d'exercer une influence directe sur les activités et choix des entreprises, même au Japon où les banques sont plus indépendantes de l'Etat que dans les autres pays.

Enfin, le marché du travail s'est caractérisé pendant l'industrialisation par une forte segmentation, en particulier entre hommes et femmes, celles-ci fournissant une main-d'oeuvre bon marché peu qualifiée (Deyo, 1989)

Tableau 1

Traits communs de pays de l'Asie du Sud-Est pré-industrielle et de leur processus d'industrialisation

Caractéristiques des sociétés pré-industrielles japonaises, coréennes et chinoises

(a) longévité, isolement et homogénéité de chaque société (b) primauté de la famille

(c) subordination du système légal

(d) soumission des marchands à l'autorité (e) importance de l'éducation

Caractéristiques des processus d'industrialisation au Japon, en Corée du Sud, à Taïwan et à Hong Kong

(a) autonomie de l'Etat (moins à Hong Kong) (b) destruction de la classe des propriétaires terriens (c) élite bureaucratique prestigieuse

(d) faible développement de la législation (entre autres de la législation du travail) (e) faible mouvement de main d'oeuvre (excepté au Japon pendant la deuxième guerre mondiale)

(f) système financier de crédit dominé par l'Etat (excepté à Hong Kong) (g) marché du travail segmenté en particulier entre hommes et femmes)

(h) faible développement de compétences poussées (en particulier des femmes) Source: Whitley (1992, p.220)

1.2.-Notions de familles et de réseaux

Si l'on s'intéresse aux modèles asiatiques, il faut élargir la notion d'acteur socio-économique au-delà du modèle anglo-saxon traditionnel de la firme, avec des frontières précises. Même si la théorie des réseaux montre que l'entreprise n'est plus une île (Callon, 1989 ; Hakansson & Snehota, 1989) et qu'elle n'a plus de frontières (Campbell, 1991), elle reste l'acteur socio-économique de base aussi bien que le centre décisionnel dans l'environnement économique occidental. En Asie, au contraire, l'entreprise s'efface souvent comme centre décisionnel derrière une entité plus puissante, la famille, ce que l'on retrouve d'ailleurs parmi les expatriés chinois (Whitley, 1991, p. 128). L'Asie, et le Japon en particulier, se sont industrialisés (de Broucker, 1990) sans défaire les puissants liens sociaux; en ce sens les pays asiatiques n'ont jamais été modernes, et donc à fortiori postmodernes comme les sociétés occidentales actuelles: ils sont "transmodernes" (Berque, 1990). La firme n'est, dans ce cadre, qu'une "forme" importée qui ne remplace pas les autres structures sociales mais se fond en elles; le marché du travail n'existe pas (Campbell, 1991) car il n'y a pas interchangeabilité des individus pour une même fonction ("homo economicus") mais appartenance d'une personne à un groupe social avec lequel il travaille et vit. Cette appartenance peut paraître, à nous autres occidentaux, comme une énorme entrave. En effet, nous comprenons mal comment un asiatique peut être tant attaché à son entreprise car nous ne discernons que difficilement les liens sociaux inaltérables qui sous-tendent cet attachement. Notre référence est celle occidentale du sujet moderne par rapport aux groupes sociaux: contrairement au sujet asiatique, il est en permanence libre de nouer et de casser des liens plus instrumentaux que sociétaux.

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Les choses sont d'ailleurs en train de changer en Asie, à commencer par le Japon (Berque, 1990, p. 5 et 6). Bon nombre de japonais et d'observateurs mesurent la distance que le Japon a parcouru en se modernisant irréversiblement, en juxtaposant l'actuel au traditionnel, par recomposition le plus souvent, et par dénaturation dans de nombreux cas. De façon significative d'ailleurs, d'aucuns au Japon considèrent aujourd'hui que les entreprises nippones sont allées trop loin dans l'économique et qu'elles doivent se recentrer sur leur rôle sociétal (Hanada, 1991).

1.3.-Notion de temps

C'est un lieu commun que de rappeler l'horizon de temps beaucoup plus long pris en compte dans le cadre de la mentalité et du management asiatiques. A titre d'exemple, on peut rappeler que les documents officiels des congrès en République Populaire de Chine portent sur des objectifs et des planifications à long terme. Ainsi, lors du XIIIème congrès, l'objectif affiché était de devenir la première puissance industrielle mondiale à un horizon de 50 ans tout en restant fidèle à terme à un système socialiste, même si la conjoncture peut amener parfois à s'en éloigner en apparence. Cet horizon temporel constitue une des caractéristiques importante de différenciation entre Occident et Orient. L'horizon plus court pris en compte dans nos sociétés occidentales conduit à mettre l'accent sur les systèmes instrumentaux de comptabilité et de contrôle, les conflits industriels sont plus forts et le progrès se fait souvent à partir de ruptures ; dans le contexte asiatique, on met plus en évidence l'aspect ressources humaines avec l'insertion de la personne, la recherche de l'amélioration continue, et la flexibilité (Usunier, 1992). Cette vision à long terme se traduit par exemple dans les stratégies de pénétration des entreprises japonaises sur les marchés de l'Europe de l'Est. Compte-tenu des difficultés en Europe occidentale et de l'endettement américain, les investissements les plus importants en Europe de l'Est, notamment dans le domaine des infrastructures, sont les investissements japonais et ceci pour plusieurs raisons. La première raison est liée au fait que les japonais sont les mieux armés financièrement malgré certains remous monétaires; la seconde est que le lien entre les Sogo Shoshas, les banques et les entreprises industrielles préparent particulièrement bien ces dernières à répondre à ce type de demande; la troisième -la plus importante- est qu'une entrée en Europe de l'Est constitue une future entrée en Europe de l'Ouest en cas de renforcement de mesures protectionnistes; il s'agit donc de mesures de long terme, typique d'une approche asiatique (Cutts, 1991).

1.4-Recherche de consensus, conception holiste, capacité de remise en cause

On peut rappeler quelques distinctions bien connues sur les modes de prise de décision (Hirsch et Swierczek, 1993) . Des traits communs du management asiatique sont les décisions émergeant collectivement avec pour l'observateur occidental un certain manque de précision (comptabilité confidentielle), une coordination non explicite, l'art du compromis au sein de l'organisation; autant d'éléments que l'on peut opposer aux décisions individuelles, au modèle hiérarchique de nos sociétés occidentales. L'importance de la confiance accordée s'oppose aussi à la notion de contrat courante dans notre système. Les asiatiques n'aiment pas conceptualiser les situations, définir les statuts, exprimer les opinions. Les mots importent peu, rien n'est tout à fait vrai ou faux, bon ou mauvais, ce sont les ambiances qui comptent. L'équilibre est favorisé par l'ambiguïté et l'absence de paroles.

Le "consensus" n'est souvent que le résultat d'une pression sociale, où le non-consensus, c'est-à-dire le conflit, est vécu comme un drame social et non comme un

évènement banal et constructif. Il peut défaire les liens sociaux à tout jamais : alors qu'il est facile en Occident d'exprimer un point de vue contradictoire et d'arriver à une discussion "conflictuelle" dans le travail et les affaires, sans conséquence sur les liens sociaux, cela est extrêmement difficile en Asie et peut impliquer la rupture des liens sociaux, l'isolement complet de l'individu non seulement dans l'entreprise, mais aussi dans la communauté. Dans une société régie par les liens sociaux et non par les liens économiques, le non consensus est une violence psychique, violence évitée le plus possible en ne faisant pas perdre la face à autrui et même en lui "donnant de la face" si nécessaire pour éviter le non consensus. Ainsi, nombreuses sont les anecdotes où un Européen croit qu'il y a, au cours d'une négociation, consensus des asiatiques autour de sa proposition, et où il s'avère par la suite que les asiatiques n'agissent pas conformément aux propositions qu'il croyait approuvées. Ses interlocuteurs asiatiques n'avaient pas voulu lui faire perdre la face, c'est-à-dire son identité et sa qualité, en public. Par contre il peut aussi arriver que l'Européen soit exclu de fait de la société, de par sa qualité d'étranger à la communauté, et donc qu'il ne soit pas grave pour l'asiatique de lui faire perdre la face: n'ayant pas de liens sociaux, il n'est pas une personne au sens plein du terme, il n'a pas encore de "face" dans cette communauté; c'est ce que l'on rencontre, et tant qu'européen, dans la brutalité des négociations avec certains chinois.

Cette recherche de consensus se retrouve dans une conception holiste des choses. Un pays comme le Japon peut apparaitre comme un pays d'harmonie et de paix où les conflits n'ont pas cours et ne viennent pas briser la marche continue vers le développement économique. Certains décrivent même la société japonaise comme un "tout harmonieux" dans lequel l'absence d'individualisme, le sentiment d'appartenance au groupe, la prise de décision collective effacent les conditions d'émergence du conflit. Pour eux, c'est le groupe et non l'individu qui constitue la cellule primitive du système social. Dans cette vision holiste, le Japon, comme tous les pays asiatiques, s'oppose à l'Occident et à la modernité qui caractérise nos pays. Au-delà de cette vision un peu candide, on peut dire que si les conflits et les frustrations ne sont pas absents des systèmes socio-économiques asiatiques, ils sont relégués à la marge et ne revêtent pas un rôle central comme dans les systèmes occidentaux; on peut penser aux conflits syndicaux notamment.

Mais société holiste ne veut pas dire société immobile; au contraire, les pays asiatiques montrent de surprenants exemples de capacité de remise en cause et d'évolution rapide. Contrairement à l'acteur socio-économique défini par l'analyse économique et la sociologie des organisations occidentales, l'asiatique n'a pas comme postulat la réduction d'incertitude. Il crée au contraire en permanence une zone d'incertitude qu'il s'applique à lui-même. Si l'on ajoute un fort attrait pour le jeu qui conduit à un certain goût du risque, la capacité de remise en cause, comme celle d'apprendre (Warner, 1992) est souvent importante. Singapour constitue ainsi un cas exemplaire et correspond au passage classique du stade de pays industriel à celui de pays industrialisé (Wu, 1991), avec un très fort poids des services. La capacité de changement de Singapour est impressionnante car les bouleversements s'effectuent sur des périodes très courtes. En effet, Singapour s'oriente vers des activités à forte valeur ajoutée en se diversifiant vers des activités nouvelles (biotechnologie, microélectronique par exemple) et vers les services (transport, services financiers et marché financier, localisation de sièges de multinationales). Ceci nécessite une infrastructure de tout premier plan en matière de communications, de transport, de personnel anglophone de qualité. Cette évolution entreprise sur une dizaine d'années passe par l'éducation et la formation et donc la mise en oeuvre d'un "processus éducatif" très important et nécessite la mobilisation de toutes les énergies.

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Ces points sont communs aux diverses cultures asiatiques. Mais sur ces dimensions et sur les processus de fonctionnement organisationnels, sur les stratégies et les caractéristiques des managers, peut-on parler d'un ou de plusieurs management asiatiques ?

2. Management asiatique : vers une opposition Chine/Japon?

On découpe généralement la région Asie-Pacifique de la façon suivante : -ASEAN

-Indochine

-Les dragons: Corée, Taïwan, Hong Kong, et Singapour qui fait à la fois partie des pays de l'Asean et des dragons

-La Chine et son bassin

-Le Japon et sa zone (qui commence à pénétrer le Vietnam, qui se développe en Mongolie et en Chine)

-La zone Asie-Pacifique et la Californie

Les zones d'influence sont complexes : on rappellera les relations étroites entre Chine d'une part et Taïwan, Hong-kong et la Corée, la zone Japon-Corée d'autre part, avec certains traits culturels communs. De 1970 à 1985, les ressemblances entre le Japon et les dragons portent sur la très forte croissance du PNB, le fort niveau d'investissement, les différences étant essentiellement un interventionnisme étatique plus fort dans le cas du Japon et un coût de la main-d'oeuvre encore relativement faible dans le cas des dragons. Les quatre dragons s'intégrent de plus en plus à l'économie japonaise en étant de plus en plus complémentaires. On peut parler d'intégration verticale croissante depuis 1985. Mais nul n'ignore les différences entre Chine et Japon, le premier avec sa zone d'influence politique et commerciale et le second sa zone d'influence économique. "La coordination entre le pouvoir économique du Japon et le

pouvoir politique de la Chine renforcerait la position des deux pays (....). Cependant une analyse historique amène à être très prudent quant à la possibilité que ces deux puissances puisseny développer un ensemble de visions communes sur lesquelles appuyer leur désir de coopération" (Chih-yu-Shih, 1989, p.190)

Afin de caractériser les styles de management asiatiques, il apparait intéressant de regarder les différences organisationnelles, les différences individuelles et les différences stratégiques.

2.1.- Différences organisationnelles et styles de management

Les liens personnels, particuliers et diffus entre les entreprises familiales à Taïwan, Hong Kong, et dans les communautés économiques chinoises sont importants de même que les alliances à long terme entre des entreprises japonaises. Néanmoins de nombreuses différences existent entre entreprises japonaises et chinoises, mais aussi entre celles-ci et entreprises coréennes par exemple (Tableaux 2 et 3), qu'il s'agisse de.leur rôle en tant qu'acteurs économiques, de leurs interconnections sur les marchés, ou de leur systèmes internes de coordination et de contrôle.

Une excellente analyse des différences entre les entreprises asiatiques a été présentée par Whitley (1991) et est résumée dans les tableaux 1 et 2. Ces tableaux rappellent les caractéristiques des entreprises et de leur environnement.

Au Japon, on peut parler de clan spécialisé avec les "kaisha". En Corée, il s'agit d'énorme conglomérat familial ou "chaebol" intégré verticalement et contrôlant un grand nombre de fonctions et d'activités à travers la hiérarchie et un style managérial directif.

Les groupes taïwanais consistent en des réseaux informels entre entreprises basés sur des relations familiales, des joint-ventures, de l'assistance financière, etc. Ce sont des coalitions informelles plutôt que des systèmes hiérarchiques intégrés (Numazaki, 1989). Les entreprises chinoises seront des entreprises familiales moins intégrées verticalement que les conglomérats coréens.

Les entreprises japonaises et chinoises sont moins auto-suffisantes (en terme d'intégration verticale que les entreprises coréennes) et se concentrent sur certaines étapes de la production (Orru et al., 1988).

La réponse vis-à-vis du risque diffère entre les entreprises. Les japonais s'appuient sur des niveaux élévés d'implication des employés et font fortement partager le risque aux sous-traitants et aux autres partenaires de l'entreprise, ce qui introduit la flexibilité. Les chinois pour leur part limitent leur engagement en restant relativement petit et en s'appuyant sur des réseaux d'obligations mutuelles avec les employés, les fournisseurs et les agents commerciaux. Ces obligations sont basées sur les rapports personnels et les réputations mais restent limitées et flexibles (Orru et al., 1988). La réponse au risque des entreprises coréennes repose sur l'intégration verticale et la diversification (Amsden, 1989)

De hauts niveaux de spécialisation au Japon, à Taïwan et à Hong Kong impliquent des degrés de dépendance élevés vis-à-vis des acheteurs, fournisseurs et distributeurs. La relation avec eux est plus confiante au Japon -avec un fort partage d'information et de compétences, parfois même de capital- qu'à Taïwan ou à Hong Kong.

L'étendue de la coordination des activités économiques entre secteurs varie aussi selon les pays. Par exemple, beaucoup de grandes sociétés japonaises ont des relations de long terme avec des entreprises dans d'autres industries, avec les banques et les sociétés d'assurance alors que les "chaebols" coréens sont beaucoup moins directement interconnectés, mais les entreprises ont des liens entre elles par l'intermédiaire des agences d'Etat ou des alliances politiques. Quant aux entreprises taïwanaises, on retrouve les interconnections familiales.

Nature de l'autorité

Les structures d'autorité interne des entreprises asiatiques varient selon leur origine. Les grandes entreprises japonaises manifestent une plus faible centralisation dans la prise de décision et dans l'initiation de plans que les "chaebols" coréens ou les entreprises familiales chinoises. Ceci est du à leur système d'autorité moins personnel et plus collectif -lié à une séparation plus forte entre l'autorité et le contrôle- qu'au sein des entreprises chinoises ou coréennes. Par contre, l'association de l'autorité personnelle à la propriété est une caractéristique clé du "chaebol" et de l'entreprise familiale chinoise.

Ceci se traduit dans la conception du rôle de manager.

On ne s'attend pas à ce que les managers japonais fassent preuve d'omniscience ou d'omnipotence, ou à ce qu'ils soient distants vis-à-vis des subordonnés. Les chinois, propriétaires de leur société, doivent montrer leur autorité et leur supériorité morale en étant réservés et dignes et en ne révélant pas leurs émotions. Alors que les dirigeants japonais sont responsables de la morale du groupe et poussent aux réalisations du groupe, les dirigeants chinois et coréens adoptent un style plus directif ne cherchant que peu ou pas à expliquer ou même à justifier les décisions.

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Etant donné la nature plus personnelle de l'autorité dans les entreprises chinoises et coréennes, les engagements et politiques d'emploi à long terme sont moins institutionnalisées dans ces entreprises que dans les entreprises japonaises; ces engagements et politiques sont plus dépendants du choix personnel du propriétaire de l'entreprise.

Règles et procédures

Si l'on s'intéresse plus particulièrement au manager chinois, on s'aperçoit que la différence fondamentale entre celui-ci et le manager occidental repose sur la définition des responsabilités, les règles et procédures qui caractérisent le style de direction des managers. Le manager chinois a officiellement quatre responsabilités: envers l'état, envers l'entreprise, envers les travailleurs, et envers les organisations avec lesquelles la firme est en contact. Ces responsabilités ne sont ni clairement définies ni hiérarchisées par ordre d'importance. Les nouveaux objectifs de profit viennent d'ailleurs s'ajouter aux autres toujours sans hiérarchie (Boisot et Xing, 1991). Il est possible néanmoins que la façon de procéder des dirigeants chinois soit liée au contexte et aux turbulences provoquées par les réformes et par le caractère arbitraire des directives administratives. L'occidental, pour sa part, traduit au cours du temps le caractère vague des tâches auxquelles il est confronté en un ensemble de règles et procèdures qui lui permettent plus tard de déléguer ces tâches. De même, les procédures formelles sont importantes dans les entreprises japonaises et on un poids plus grand dans les entreprises coréennes que dans les entreprises chinoises. Les entreprises japonaises font preuve d'une beaucoup plus grande formalisation des règles et procédures.

A la fois les entreprises chinoises et japonaises donnent une grande importance au contrôle par la socialisation mais au Japon, ceci est renforcé par des contrôles externes sous forme de règles bien définies qui reflètent un consensus organisationnel.

Il faut néanmoins souligner que les entreprises chinoises implantées en Chine Populaire (Boisot & Xing, 1991) sont souvent caractérisées par un manque de rationalité des managers aggravé par un manque de culture managériale de base des employés -au contraire du Japon -ce qui donne un management à la fois très centralisé et très personnalisé- chaque employé arrivant à être en contact direct avec le manager.

Tableau 2

CARACTERISTIQUES DES FIRMES ASIATIQUES

Caractéristiques Clan japonais Chaebol coréen Entreprise

(conglomérat familiale

familial) chinoise

Nature des firmes

Spécialisation Forte Faible Forte dans

les entreprises hiérarchisées Faible dans les entreprises familiales Modèles de

croissance Evolutif Discontinu Volume

opportuniste diversification opportuniste

Organisation du marché

Relation

contractuelle Forte Faible Moyenne

Coordination

entre les secteurs Forte Faible Moyenne

(groupes (sauf (alliances

d'entreprises et Etat) personnelles)

Etat)

Coordination de l'autorité

Signification de l'autorité personnelle

et de la propriété Faible Forte Forte

Signification des

procédures Forte Moyenne Faible

formelles

Style managérial Facilitatif Directif Didactique

Implication du

personnel Emotionnel Conditionnel Conditionnel

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Tableau 3

CONTEXTE INSTITUTIONNEL

Japon Corée Taïwan Hong

Kong

Coordination par l'Etat des

Stratégies Moyenne Forte Moyenne Faible

Intégration des banques et de

l'industrie Forte Forte Moyenne Moyenne

Autorité familiale

patriarcale Faible Faible Forte Forte

Primauté de la

famille Moyenne Forte Forte Forte

Rapport basé sur la confiance et

l'obligation Moyen Fort Fort Fort

Reconnaissance de

la réciprocité Fort Faible Faible Faible

entre supérieurs et subordonnés

Base personnelle de

l'autorité Moyenne Forte Forte Forte

Source: Whitley, 1991, p.137

2.2.- Caractéristiques individuelles

A titre d'illustration des différences individuelles entre les cadres des divers pays asiatiques, on peut rappeler les styles de négociation des japonais et des chinois.

Les japonais sont très bien préparés à la négociation, en particulier en ce qui concerne la culture de leurs interlocuteurs (Tung, 1984) Ils ont parfaitement défini ce que sont leurs intérêts de base et les défendront avec d'autant plus de vigueur qu'ils ont bien identifié les intérêts d'autrui. Dans la négociation, le rôle de l'acheteur est dominant. Les japonais dissimuleront dans la mesure du possible leurs émotions;

comme tous les asiatiques, il ne faut pas leur faire perdre la face (Burt, 1984). On peut ajouter qu'il est difficile dans le cadre d'un groupe de négociateurs japonais de savoir qui exerce quelle fonction et qui détient quel pouvoir. Mais ces deux dernières caractéristiques sont valables aussi dans le cas de négociations avec des chinois.

Les chinois, dans le cadre de la négociation, adoptent volontairement une attitude passive pour amener l'autre à s'exprimer au maximum et ils n'hésiteront pas à le déstabiliser, à dévoiler son jeu. Habituellement, ils établissent le calendrier et utilisent le temps avec clairvoyance en particulier si l'autre a des échéances ou souhaite conclure au plus vite. Ils ne montrent jamais d'impatience. Ils privilégient la loyauté; pour eux une relation positive doit être constante (Pye, 1987).

Les stratégies de négociation intégratives, c'est-à-dire celles qui tendent à maximiser le résultat global de la négociation pour les divers partenaires sont largement adoptées par les japonais (Graham et Meissner 1986); ces derniers sont extrêmement bien informés et connaissent très bien la culture de l'autre. A l'opposé les américains, les allemands et les coréens choisiraient des stratégies intermédiaires, plus distributives c'est-à-dire où on privilégie ses propres objectifs en prenant peu en compte les objectifs de l'autre dans la recherche d'une solution. Les américains ont une stratégie très orientée "résolution de problème". Qu'il s'agisse des négociations sino-américaines ou américano-nippones, le manque de connaissance a priori par les américains de la culture de l'autre est frappant

Les attitudes des chinois, japonais ou vietnamiens sont proches face au recours au contentieux ". Le "bon juge" chinois, japonais ou vietnamien n'est pas celui qui se préoccupe de rendre une décision équitable mais est celui qui parvient à ne pas rendre de décision, parce qu'il a su amener les adversaires à se réconcilier (David, 1987). Ces points sont bien résumés par Usunier (1992).

Signalons néanmoins que l'éthique et les valeurs vis-à-vis de la pratique commerciale varient selon les pays asiatiques (Dubinsky, Jolson, Kotabe & Lim, 1991).

2.3.- Stratégies d'entreprises

C'est sur cette partie que l'on est souvent le plus informé (voir le récent dossier de la

Revue française de Gestion sur le Japon). Compte-tenu du nombre d'articles sur la

question, nous rappellerons seulement ici que les stratégies des entreprises asiatiques autres que japonaises prennent souvent la forme d'une stratégie de domination par les coûts alors que les stratégies à la japonaise reposent aujourd'hui à la fois sur la domination par les coûts et la différentiation, avec une forte innovation de design, de produit, de procédé. Si la primauté reste le marché, un des éléments clé de la stratégie est le temps : vision à long terme et utilisation du temps, c'est-à-dire de la vitesse de réaction et d'introduction sur les marchés comme avantage compétitif.

A ce propos, d'aucuns ont constaté au début des années 90 une tendance au repli des performances japonaises avec une chute importante de la bourse japonaise et ont parlé de la fin du modèle japonais, remplacé par le modèle chinois ou coréen. Il faut néanmoins éviter de porter des conclusions hâtives sur l'économie japonaise et l'évolution du marché financier. "La mise en difficulté d'un quart à un tiers des banques

petites et moyennes, c'est-à-dire de celles qui ont aujourd'hui des bilans surexposés aux secteurs les plus risqués de l'économie et qui sont alourdies par des actifs créés lors du mouvement spéculatif des années 80 conduit à une cure d'amaigrissement du secteur financier qui le rendra plus efficace et plus compétitif que jamais vers le milieu des années 90" (Courtis, 1992, p.12).

En fait, les années 50-70 ont été celles du modèle américain, à l'image des multinationales américaines, les années 70-80 (Clark, 1979) ont vu apparaître le modèle

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japonais et on peut se demander à juste titre si les années 90 et 2000 ne seront pas celles d'autres modèles asiatiques comme ceux des entreprises chinoises ou coréennes.

3. Que peut-on apprendre ou transposer ?

Peut-on apprendre quelque chose? Avant même de proposer un embryon de réponse, il faut se poser la question des contraintes environnementales et culturellles et se demander (Spender, 1989; Whitley, 1991): Avec qui et de qui peut-on apprendre?

3.1-Caractéristiques asiatiques et occidentales

Whitley (1992) montre très bien les différences environnementales et culturelles entre les systèmes occidentaux et asiatiques.

Les sociétés occidentales sont plus différentiées et pluralistes que les sociétés asiatiques. La plupart des sociétés occidentales dévelopèrent d'autres centres d'autorité et de pouvoir que la famille et l'Etat. Il est intéressant de noter que l'Etat moderne, les unifications ou réunifications sont récentes en Europe et moins stables qu'en Asie. Les évolutions des années 90 le montrent encore. La culture est beaucoup plus individualiste. Le développement des centres urbains en Europe a contribué à cette indépendance vis-à-vis de l'Etat d'un point de vue économique et à l'apparition d'une classe capitaliste, ce qui n'était pas possible dans des pays comme le Japon, la Corée et la Chine (Werner, 1988). Et de la même façon, les chefs d'entreprises sont moins dépendants en moyenne du pouvoir politique en Occident qu'en Asie, les relations entre les dirigeants d'entreprises et les hommes politiques étant plus partenariales en Occident (Katzenstein, 1985) Les relations à l'autorité ne sont pas influencées par une omniprésence de l'Etat mais plus par les développements des systèmes légaux et institutionnels qui ont donné des bases juridiques communes ou proches aux occidentaux.

La plus grande importance de l'individu et du législatif en Occident a conduit à des procédures plus formalisées et centrées sur les performances individuelles au sein de la structure, à une plus grande confiance accordée aux contrats formels.

Le développement du légal en Occident a néanmoins réduit l'autorité du dirigeant dans l'entreprise en comparaison à celle des dirigeants asiatiques. De la même façon, l'importance du "contractuel" a réduit la flexibilité, a donné moins de poids à la confiance en la parole de ses partenaires et a facilité le développement de structures hiérarchiques imposantes et de réseaux impersonnels.

Les relations reposant moins sur la famille ou l'autorité naturelle en Occident qu'en Asie, ceci a conduit à un renforcement du rôle de la formation et des associations diverses en tant que vecteurs de socialisation. C'est ainsi, à titre d'exemple, que l'on constate un fort poids des associations comme celles des anciens éléves de grandes écoles en Occident.

Enfin, le rôle beaucoup plus grand en Occident de la main-d'oeuvre spécialisée et hautement qualifiée limite en partie la flexibilité de l'entreprise en matière de main-d'oeuvre. Cela signifie que des changements dans les formations ont des impacts et conséquences beaucoup plus lourds sur l'organisation du travail en Occident qu'en Asie et que les stratégies de délocalisation sont souvent indispensables pour introduire la flexibilité.

Il ressort de ces aspects que les modèles de management ne peuvent pas être facilement transposés d'un continent à un autre même si historiquement, tel ou tel modèle peut apparaître comme le plus efficace ou dominant.

Les différences historiques, culturelles, sociales et économiques entre régions du monde et pays définissent les modes de fonctionnement des entreprises, que ce soit dans leur pays d'origine ou dans ceux où elles s'implantent.

La capacité des multinationales à transplanter avec succès des pratiques domestiques dans les pays où elles s'implantent dépend d'après Whitley (1992) d'un certain nombre de conditions:

-l'homogénéité et la cohésion du système économique et de management dans l'économie d'origine;

-l'homogénéité et la cohésion des institutions et des systèmes économiques et de management du pays hôte;

-la force relative de la multinationale comparée à celle des institutions locales et au regard des procédures existantes.

Ainsi, l'importance des discussions collectives, des procédures consensuelles dans les entreprises japonaises rend difficile la délégation des décisions majeures dans leurs filiales à des managers étrangers. De la même façon, on ne voit pas comment les entreprises familiales chinoises pourraient s'appuyer sur un système d'autorité impersonnel et formel avec des managers étrangers dans leurs filiales. Néanmoins, quand les systèmes économiques et de management sont relativement diversifiés dans le pays hôte, il est plus facile d'exporter son modèle de management. Ainsi, il est relativement plus facile pour une entreprise japonaise d'exporter son mode de management en Grande-Bretagne, par exemple, qu'à une entreprise britannique d'exporter le sien au Japon. Le transfert d'un système est d'autant plus facile que l'économie d'origine de la multinationale est forte. Plus l'économie est dominante, plus l'exportation de ses propres méthodes sera aisé. Mais les freins sont de tous ordres, y compris légaux. Ainsi, la régulation dans le domaine du travail rend inopérante un transfert poussé des méthodes de management asiatique dans un certain nombre de pays occidentaux.

En fait, il existe une variété considérable de modes de management et d'organisation et aucun n'est supérieur en tant que tel de manière absolue, pas plus qu'une domination temporaire dans l'économie mondiale n'implique une supériorité continue d'un mode de gestion. Ces modes de gestion résultent de contextes institutionnels et, de façon plus profonde, de l'organisation pré-industrielle de la société et du processus d'industrialisation, du poids de l'Etat, de la cohésion et plus ou moins grande variété des modèles au sein d'une société.

3.2. Avec qui et de qui peut-on apprendre?

L'analyse des entreprises et des systèmes économiques en Asie du Sud-Est montre qu'il existe trois façons différentes et cohérentes d'organiser les économies de marché dans cette zone: la façon japonaise, la façon coréenne, et la façon taïwanaise ou de Hong Kong (Whitley, 1992), façons qui résultent de contextes institutionnels particuliers.

C'est ainsi que le Japon apparait comme le pays qui, par isomorphisme dû à la compétition internationale, est aujourd'hui le plus "copié", car le plus proche du modèle socio-économique occidental avec des firmes ressemblant au modèle occidental et jouant un rôle similaire d'acteur économique majeur. De plus, c'est avec le Japon que se sont développés le plus grand nombre d'accords de coopération, les coopérations et les ententes étant possibles sur la seule base des compétences économiques ou technologiques. Au contraire les réseaux chinois de support mutuel ("guanxi") sont totalement fermés non seulement aux non chinois, mais aussi à ceux qui ne présentent pas certaines caractéristiques de base communes, comme par exemple le lieu de naissance (Whitley, 1991); il en va de même pour les réseaux coréens.

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Le modèle japonais semble être celui dont on peut le plus facilement apprendre mais le peut-on réellement?

Passant outre la question du sujet de l'apprentissage, la majorité des spécialistes en sont aujourd'hui au "oui mais" pour ce qui concerne la possibilité d'apprendre. Le credo du Commissariat Général au Plan (Merrien, 1991) en ce qui concerne le Japon en fournit un bel exemple:

"Nous ne devons pas croire que des conditions culturelles et sociales qui ont facilité la naissance du toyotisme sont indispensables à son application. Il est clair que certaines caractéristiques du système social japonais ne sont pas transposables en France (...). Mais le véritable problème n'est pas là; il consiste à trouver un hybride économiquement et socialement efficace du toyotisme et du systême culturel et social français, en respectant un des principes fondamentaux (et fondateurs) du toyotisme: le

consensus" (Merrien, 1991, p. 10).

Cette position s'appuie sur le constat que les japonais auraient déjà fait une partie du chemin vers l'occidentalisation et que nous pouvons donc faire l'autre partie du chemin pour arriver comme eux à un hybride. Il s'agit de "concentrer nos efforts sur les

améliorations qui, sans changer l'âme de notre système, permettraient de faciliter l'adaptation (et non l'adoption!) de méthodes japonaises", (Merrien, 1991, p. 12). Ce à

quoi un des spécialistes du Japon (de Bettignies,1992, p. 22 ) rétorque : "Pendant vingt

ans, nous avons cru que c'était au niveau des "techniques", des "outils" ou de la "culture" que se situait l'avantage compétitif japonais. En fait, c'est au niveau du "software", du paradigme que nous devons pénétrer pour saisir la logique du système. Cela est possible mais au prix d'une grande ascèse intellectuelle. Nous admettons que notre systême mériterait d'être reconsidéré, mais nous ne voyons pas comment en modifier les sous-ensembles sans remettre en question son essence-même, sa logique".

Le fameux "consensus", présenté comme un des principes fondamentaux du toyotisme (Womack, Jones & Roos, 1990), apparait ainsi être un de ces sous-ensembles non modifiables que l'on ne peut appliquer sans remettre en cause toute notre logique occidentale. On n'est alors plus dans l'adaptation souhaitée précédemment mais dans la révolution paradigmatique. Pour comprendre vraiment le consensus à la japonaise, il faut d'abord réaliser (Campbell, 1991, p. 7) que le directeur japonais contrôle le réseau de compétences internes, mais par touches légères et délicates et concentre son action à gérer les interfaces, plutôt qu'à gérer directement les départements et les personnes. Les cadres supérieurs sont des catalyseurs et des mentors, les cadres moyens sont des leaders de groupe créatifs, et les employés des membres de groupe créatifs (Nonaka, 1991, p. 8). Ceci est extrêmement difficile à mettre en oeuvre et les entreprises mixtes Asie/Occident fournissent un bon terrain d'investigation de dysfonctionnements fondés, à la fois sur des conceptions totalement différentes des relations interindividuelles, et sur la position d'étranger au système d'obligations inter-asiatiques qu'y occupe l'Européen.

Dans les entreprises occidentales implantées au Japon avec du personnel japonais, du fait d'un manque de bases communes, le consensus consiste souvent en un ensemble d'échanges dans lequel aucune des parties ne comprend la position de l'autre, ce qui fait baisser le niveau de confiance (Pucik, 1991, p. 44).

Dans les entreprises japonaises implantées en Europe avec du personnel européen, les rapports sont souvent teintés de prudence et de méfiance (Holden, 1990, p. 561) et il en est de même pour les entreprises japonaises implantées aux Etats-Unis (Rehder, 1989, p. 24).

Deux niveaux de problèmes se présentent :

1) Les managers occidentaux ont une conception du management différente de celle des managers japonais, les premiers s'inscrivant dans le cadre d'une fonction précise et

d'une carrière, les seconds étant plus polyvalent et centré sur leur entreprise (Holden, 1991, p. 562);

2) Les japonais ne comprennent pas culturellement la notion de critique

constructive, classique en Occident et les cadres occidentaux qui défendent des idées pour améliorer un aspect de la performance peuvent être considérés comme déloyaux (Holden, 1991, p. 564). La difficulté réside dans le fait que ceci touche à l'organisation et au système de management mais au mode de fonctionnement de l'individu lui-même.

3.3-Des propositions individuelles lentes à mettre en oeuvre

On constate une lente évolution de la lecture du management asiatique par les européens des années 70 aux années 90. Les managers européens ont petit à petit appris à déceler les solutions complexes à l'orientale passant par l'individu. Le maître-mot est alors le talent de l'individu. Par exemple en Recherche et Développement, on transfère les compétences en transférant les hommes (Yamanouchi,1986; Bobe, 1991) et on met de plus en plus en place des systèmes de gestion et de reconnaissance du talent et des initiatives personnelles (Bobe, 1991), on cherche à insuffler le goût de l'aventure et du risque (Hamel & Prahalad, 1992, p. 92).

Plus difficilement transposables encore apparaissent être le rapport au temps, le mode de fonctionnement par consensus et la focalisation sur l'accomplissement personnel ; toutes propositions touchant directement l'individu dans ses valeurs et ses repères culturels. Pour rester sur le cas japonais, le souci d'évolution permanente individuelle n'est pas seulement un trait du management, il fait partie de la culture profonde des japonais comme en témoigne l'ouvrage de Graf Dürckheim (1974) sur le "Hara". Et les entreprises japonaises se soucient de plus en plus du développement de la "qualité humaine" qu'elles pensent avoir laissé de côté au profit la performance économique (Hanada, 1991, p. 218). La réalisation personnelle, jusqu'alors rejetée comme facteur contraire aux activités de l'entreprise, doit être favorisée (Hanada, 1991, p. 219) : "la vraie victoire c'est de vaincre contre soi-même, non contre quelqu'un

d'autre".

Cela explique peut-être pourquoi de nombreux stages de relations humaines en Europe semblent aujourd'hui s'orienter vers des contenus de plus en plus ésotériques, à la recherche d'une dimension autre que celle essentiellement utilitaire et matérielle de la vie en entreprise.

3.4- Des propositions organisationnelles et stratégiques

Difficile à mettre en oeuvre dans les sociétés occidentales est le système de réseau entre banques, entreprises, autres partenaires mais la litérature en management et les réflexions nombreuses des entreprises sur les réseaux montre que ceci est en marche. On est loin des réseaux familiaux chinois mais ce type de préoccupation est désormais intégré dans les stratégies de bon nombre d'entreprises.

Donner la primauté au marché, mettre en place une excellente circulation de l'information n'est guère plus facile car, outre les solutions organisationnelles, cela passe aussi par le culturel. De même, l'environnement économique des entreprises asiatiques n'est pas transposable.

Le plus facilement transposable apparait être les stratégies d'entreprise proprement dites avec innovation de produit et innovation de procédé par exemple. Mais des séries d'autres éléments peuvent être transposables. A titre d'exemple, on peut citer deux

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approches: jouer sur le temps comme avantage concurrentiel; utiliser la technique de "target cost level" "en comptabilité.

Le temps devient, en efet, un des éléments primordiaux de l'avantage concurrentiel (Stalk, 1990). Ceci peut se retrouver dans le cadre du système d'information et du planning, de l'innovation, de la fabrication de la vente et de la distribution. Pour ne prendre que l'exemple de l'innovation, la mise au point d'un nouveau poste récepteur de télévision varie en termes de temps de un à trois selon les entreprises, les entreprises asiatiques et en particulier japonaises ayant souvent les délais les plus courts; ceci est dû entre autres :

-dans l'industrie, à l'accent mis sur des cycles de production courts et sur des petits lots; améliorations par petites doses mais fréquentes;

-dans l'organisation, aux travaux de mise au point d'un produit en utilisant les services de l'usine composés d'équipes polyvalentes plutôt que d'équipes fonctionnelles;

-dans la programmation des travaux, à la délégation des responsabilités au niveau local.

On constate que bien que transposable, ceci n'est pas simple à appliquer. Des entreprises comme la Régie Renault s'emploient à raccourcir les délais de mise en marché des produits nouveaux.

Le principe du "target cost level" (Sakurai, 1989) par rapport à celui de l’établissement classique du prix de revient repose sur une approche qui part du marché. Au cours du processus de lancement de nouveaux produits et/ou de fixation de prix, l'entreprise part de l'étude de marché, du concept et du développement envisagé du produit pour décider du prix acceptable sur le marché pour atteindre la part de marché envisagée. Ce prix de marché est ensuite confronté aux conditions de développement possibles du produit et un processus d'itérations et d'ajustement est effectué jusqu'à ce que le développement et les conditions de fabrication soient compatibles avec le prix marché. On retrouve là aussi la prééminence du marché dans les décisions, la recherche et la production étant des conditions de compétitivité. Cette approche comptable est particulièrement intéressante et originale et aisément transposable dans le contexte des entreprises occidentales.

De façon plus générale, la comptabilité, avec l'"activity based costing" constitue le noyau d'une philosophie visant plus loin que le simple calcul du prix de revient, et, comme le concept de qualité totale, il traduit, encore une fois, le souci d'amélioration permanente du manager; "un directeur des achats par exemple doit pouvoir maintenir

les coûts à un niveau constant par ordre d'achat et même être capable de les alléger en adaptant son organisation" (Bruggeman, 1992, p.2) et en faisant évoluer les

sous-traitants partenaires.

Conclusion

L'Europe est entre l'Amérique et l'Asie, tant dans l'espace que dans le temps. Après avoir longtemps pris pour modèle le management scientifique à l'américaine, les entreprises européennes et leurs porte-paroles (consultants, enseignants, chercheurs, délégués ministériels) ont aujourd'hui les yeux fixés sur le management asiatique et ses capacités de flexibilité et d'innovation. L'examen du management asiatique est révélateur des avantages de certaines pratiques et permet aux entreprises de mieux éclairer leur propre mode de fonctionnement et même parfois de (re)légitimer certaines pratiques managériales européennes occultées jusqu'à maintenant comme par exemple le management créatif fondé sur un projet. Ce sont ces pratiques que met en lumière l'ouvrage de Vidal (1990) sur le management à l'italienne qui affiche quelques

ressemblances avec les constantes présentées du management asiatique; ce sont les mêmes que l'on retrouve dans l'article de Simon (1992) décrivant la réussite des "mittlestand managers" allemands et dans l'article de Berry, Bouchiki et Kimberly (1993) mettant en lumière les réussites du management à la française.

Les réflexions sur le management asiatiques amènent à s'interroger sur notre substance industrielle et économique et sur son originalité (Morita, 1992). Certaines pratiques sont transposables lorsque le prix à payer culturellement et socialement n'est pas trop élevé (Magaud et Sugita, 1992). La solution est celle d'une amélioration et adaptation de notre système dans les limites du contexte sociétal occidental. C'est la raison pour laquelle, en l'état actuel des choses, certains éléments du management de type japonais paraissent plus transposables aux entreprises occidentales que le management coréen ou chinois, hormis bien sûr certains cas de délocalisation et de "joint-ventures".

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