Les stratégies rhétoriques de légitimation de la
responsabilité sociale de l’entreprise Patrick
GILORMINI, ESDES, Université Catholique de Lyon
Patrick GILORMINI et Abdelkrim HAMDI PACHA
Résumés
RésuméNotre recherche vise à comprendre le rôle du récit dans l’institutionnalisation de la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle s’intéresse en particulier à la constitution et au développement au sein des entreprises de formes organisationnelles qui sont référées aux principes du développement durable.
A partir d’une conception de la responsabilité sociale de l’entreprise comme processus d’élaboration de sens nous proposons d’examiner l’institutionnalisation de nouvelles règles, normes et référentiels cognitifs et culturels qui conduisent à l’inscription du développement durable dans les pratiques de management. En adoptant le cadre théorique de la sociologie de la traduction, nous soulignons en particulier les limites des approches issues de la théorie des parties prenantes qui s’attachent trop aux faits sociaux et insuffisamment au sujet de controverses.
Au cœur des démarches légitimant de nouvelles formes d’organisations se trouvent la sélection et la mise en discours de textes issus de l’action requise face aux problèmes posés par le développement durable. Ce moment rhétorique mobilise toutes les composantes méthodologiques de l’argumentation au service des stratégies de légitimation des parties prenantes. Nous proposons un modèle permettant de comprendre comment l’enchaînement de moments rhétoriques autour des controverses de développement durable permet de tisser un réseau d’assemblées institutionnalisées reconnues et acceptées. Nous soulignons en particulier les relations existant entre le mode de management des parties prenantes et le genre de discours adoptés par les entreprises.
Cette approche centrée sur la communication entre les parties prenantes met en exergue de rôle politique de l’entreprise. Les conditions de construction d’un espace public de discussion autour des questions de développement durable sont ensuite évaluées en regard de l’éthique de la discussion de Jürgen Habermas.
Texte intégral
1. Pour les entreprises européennes « être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aller au-delà et investir d’avantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes »1. Cette conception dynamique de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise suppose d’une part l’exercice d’une libre volonté et d’autre part un engagement public reconnu comme légitime par la société. Depuis quelques années nous assistons en France au développement des fonctions de « responsable du développement durable », des
« comités d’experts RSE2 » et des démarches de certification partenariale (Forest Stewarship Council ; Marine Stewarship Council, …) au sein des entreprises. Nous observons également un développement accéléré des fondations d’entreprises qui poursuivent des objectifs à la fois économiques et sociaux dans des domaines de compétence proches des métiers de l’entreprise mais aussi de ceux de l’Etat et des collectivités locales ( éducation, santé, culture, sport, sciences )3. Si l’émergence de ces nouvelles formes organisationnelles représente encore dans certains cas des tentatives réactives et symboliques pour faire face à de nouvelles contraintes et pressions sociales largement relayées par les médias, force est de constater qu’elles sont souvent le signe d’une action plus stratégique et pérenne des entreprises vis-à-vis des parties prenantes.
2. Les raisons qui justifient que les entreprises investissent dans le développement des relations avec les parties prenantes sont liées à la maximisation du profit à long terme. Les stratégies intégrant la RSE permettent d’ anticiper de nouvelles régulations gouvernementales, de prévenir des risques sociaux et environnementaux , de se différencier par rapport aux concurrents ou de développer des actifs immatériels ( connaissances, réputation…) . Ainsi la mise en place d’actions de mécénat de compétences auprès d’ONG, représente pour une direction des ressources humaines un dispositif permettant d’améliorer l’attractivité de l’entreprise vis-à-vis des meilleurs candidats, de fidéliser les salariés à bon potentiel tout en élargissant les compétences de ses équipes [Bhattacharya C.B., Sen Sankar & Korschun Daniel, 2008]. L’adoption d’une éco certification permet à la direction commerciale d’un fabriquant de produit de grande consommation de mieux négocier ses référencements auprès des centrales d’achat de distributeurs.
3. Aujourd’hui, les modèles d’analyse de la RSE sont en train de se déplacer d’une approche statique largement marquée par l’utilité économique et centrée sur le contenu des actions de l’entreprise en termes de type des partenaires, de performance globale ou de finalités , vers une conception politique et dynamique qui s’attache plus aux processus organisationnels en action .
4. Palazzo et Scherer [2006,2007] s’inscrivent ainsi dans un paradigme qui répond non pas à la question de la gestion des externalités de la firme, mais à celle de la gouvernance et de l’élaboration de significations partagées dans le cadre de processus délibératifs. En passant d’un mode de légitimation basé sur l’autorité des pouvoirs publics et sur une prétendue connaissance des besoins des parties prenantes, à une légitimité acquise dans le cadre de procédures discursives mobilisant des argumentations à visée éthique, ils rejoignent la grille d’analyse de la sociologie de la traduction [Latour B., 2006]. Le regard se porte moins sur ce qui constitue des faits économiques, naturels ou sociaux mais sur ce qui constitue des sujets de controverse et de cosmopolitique [Beck Ulrich, 2006].
5. Après une première partie ouvrant sur une conception de la RSE comme processus discursif d’élaboration de sens , la deuxième partie s’intéressera au processus de légitimation de nouvelles formes institutionnelles autour des enjeux de développement durable , la troisième partie éclairera ce moment du processus d’institutionnalisation que constitue la composition des discours . Les stratégies rhétoriques de légitimation et de diffusion des pratiques de management responsable seront abordées dans une quatrième partie et les modes d’invention et de disposition du discours mobilisés par les managers feront l’objet d’une
cinquième partie . Pour terminer nous examinerons les conditions de validité des pratiques argumentatives ouvertes entre l’entreprise et ses parties prenantes en regard des principes de l’éthique de la discussion et de la délibération publique de Jürgen Habermas
Table des matières
1 La RSE comme processus d’élaboration de sens 2 Les trois piliers de l’institutionnalisation et la légitimité
3 Face aux problèmes sociaux et environnementaux concevoir des textes porteurs de sens et suivre les acteurs réseaux
4 Les stratégies rhétoriques de légitimation
5 Invention et disposition du discours socialement responsable : 6 Construire l’espace public de la discussion :
7 Conclusion :
La RSE comme processus d’élaboration de sens
6. Il est trop simpliste de concevoir la responsabilité sociale des entreprises dans le cadre d’un antagonisme opposant d’une part l’entreprise (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs) défendant des intérêts économiques et d’autre part ses parties prenantes (associations, ONG, collectivités locales …) représentant des intérêts moraux et le bien commun. En effet une telle approche ne permet pas de répondre aux questions suivantes qui se posent à toute théorie normative des parties prenantes :
Qu’est ce qui constitue un enjeu de développement durable ? Comment établissons nous la typologie et la portée des normes qui permettent de fonder un enjeu et comment pouvons nous justifier ces normes ? A partir de là qui sont les parties qui légitimement peuvent prendre part à la discussion sur un enjeu de développement durable ?
Jusqu’où s’étend la responsabilité du management face aux enjeux de
développement durable ? Quels sont les facteurs qui l’atténuent, dans la mesure où d’autres (les gouvernements en particulier) peuvent également partager ces
responsabilités ? Ceci nécessite d’élucider quelles sont les circonstances qui augmentent ou au contraire, réduisent la responsabilité de l’entreprise.
Quels sont les critères qui permettent de fixer un ordre de priorité dans la résolution des enjeux de développement durable qui ont été identifiés ?
7. En adoptant une conception délibérative de la RSE, nous privilégions une approche qui s’attache à la qualité de la discussion entre les parties prenantes plutôt qu’au nombre et la qualité des acteurs. C’est la qualité de l’argumentation entre les parties prenantes qui permettra de garantir la justice dans le traitement des controverses sociales et environnementales. Une entreprise ne doit pas nécessairement multiplier les partenariats
avec des ONG pour légitimer les engagements sociaux et environnementaux qu’elle a volontairement choisi. Sa responsabilité sociale doit plutôt être appréciée à l’aune de la volonté, de la compétence et de la disponibilité qu’elle manifestera en participant au processus de discussion public et à l’échange d’arguments. La responsabilité politique des managers est d’être en capacité de s’engager dans des discussions qui permettent d’établir ou de redéfinir des normes légales et morales dans un monde globalisé. Elle se poursuit dans leur capacité à prendre des engagements politiques visant à résoudre des problèmes sociaux , et à rendre compte de façon transparente des initiatives qu’ils ont pris en en matière de RSE.
8. Basu et Palazzo [2008] définissent la responsabilité sociale de l’entreprise comme « le processus par lequel les managers d’une organisation conçoivent et discutent des relations avec les parties prenantes, de leurs rôles vis-à-vis du bien commun mais aussi des comportements permettant de tenir ces rôles et de s’engager dans une relation pérenne avec les parties prenantes ». A partir de quoi ils proposent une grille de lecture de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) comme processus d’élaboration de sens qui comporte trois volets : cognitif, linguistique et conatif. Ces trois dimensions leur permettent de caractériser comment les managers d’une entreprise pensent et agissent leurs rôles et leurs relations avec les parties prenantes.
9. La dimension cognitive indique comment l’entreprise pense ou construit sa propre réflexion à partir d’une part des tendances fortes de son identité (plus ou moins individuelle, relationnelle ou collectiviste) et d’autre part de la façon dont elle fonde sa légitimité sociale (par utilité pratique, par la compréhension des besoins des parties prenantes, ou par la morale et les normes). La dimension linguistique consiste à examiner le discours de l’entreprise, particulièrement ce que l’entreprise communique pour justifier ses actions en terme légaux, scientifiques, économiques ou éthiques mais aussi son niveau de transparence compte tenu de la nature plus ou moins favorable pour la société et l’environnement des actions qu’elle est amenée à réaliser. Enfin, ils proposent d’analyser la RSE du point de vue conatif, c’est-à-dire de la façon dont l’entreprise se comporte et s’efforce de produire des effets en matière de développement durable et d’améliorer sa performance globale (économique, sociale et environnementale). Ils entendent en cela son attitude défensive ou proactive, son ouverture au dialogue, la cohérence et la pertinence de sa stratégie et de ses pratiques internes mais aussi la nature instrumentale (issues de motifs externes) ou normative (issues de considérations morales internes) de ses engagements. 10. La conception de la RSE de Basu et Palazzo [2008] se situe dans le prolongement d’une
théorie de la légitimité sociale de l’entreprise ancrée dans l’éthique de la discussion de Jürgen Habermas [1993]. Elle sous-tend en effet les trois formes de la raison pratique qui permettent au manager d’une entreprise de répondre à la question : « Que dois-je faire ? » à savoir :
Le raisonnement pragmatique qui s’attache aux questions de choix rationnel une fois que l’objectif de l’action est donné. Le critère de validité de ce raisonnement est l’efficacité et sa contestabilité.
Le raisonnement éthique qui s’applique aux situations où la finalité de l’action doit être évaluée. Ceci concerne la relation des individus à leur identité propre et à leur
projet de vie, mais aussi l’identité des organisations et leurs missions collectives. Le raisonnement moral qui vise les procédures qui doivent être implémentées pour réguler les interactions entre les personnes et résoudre les conflits. Ces normes n’étant valides que si chacune des parties prenantes à propos d’ un enjeu de développement durable peut bénéficier des conditions idéales de la discussion à savoir : la confiance, l’absence de coercition,la liberté d’accès et l’égalité des droits à participer à la discussion.
11. La question de la légitimité des assemblées de parties prenantes engageant la discussion autour d’un enjeu de développement durable n’en reste pas moins posée .
Les trois piliers de l’institutionnalisation et la légitimité
12. Pour se développer et prospérer dans leur environnement les entreprises ont non seulement besoin de ressources matérielles et de compétences techniques, mais ont également besoin d’être acceptées socialement et d’asseoir leur crédibilité.
13. La légitimité d’une organisation est définie selon Suchman [1995] comme « une perception ou une hypothèse généralisée que les actions d’une entité sont souhaitables, pertinentes et appropriées dans le cadre d’un système socialement construits de normes, de valeurs, de croyances et de définitions. »4. Du point de vue institutionnaliste, la légitimité d’une entreprise n’est pas vue comme une ressource à capter ou un pouvoir extérieur qu’il conviendrait de gagner. Elle est plutôt une condition reflétant sa consonance avec les règles, des normes et des représentations culturelles d’une société. Il ne s’agit pas pour le management de l’entreprise de traiter la légitimité comme un entrant à combiner avec d’autres ressources financières ou techniques afin d’élaborer un produit ou un service, mais comme une valeur symbolique qui doit être rendue manifeste et visible aux parties prenantes.
14. Avec W.R.Scott [2008] , nous pourrions retenir trois points de vue sur la légitimité des actions d’une entreprise en matière de développement durable :
Régulatoire qui met l’accent sur le respect des règles et des lois : les engagements de l’entreprises seront reconnus légitimes dans la mesure où ils respectent les lois et les obligations réglementaires
Normatif qui met l’accent sur le caractère moral de l’entreprise : ses engagements seront reconnus légitimes dans la mesure où ils procèdent d’une réflexion éthique et de l’intériorisation de valeurs, de normes et d’obligations sociales
Culturel et cognitif qui s’appuie sur la conformité à une définition commune de la situation, du cadre de référence et du sens de l’action.
15. Les processus d’institutionnalisation s’appuient toujours sur une combinaison de ces trois piliers pour légitimer de nouvelles formes institutionnelles ou pérenniser des formes existantes. Les mécanismes d’institutionnalisation qui sont à l’œuvre dans les piliers régulatoire, normatif, ou culturel-cognitif sont respectivement de nature coercitive, normative, ou mimétique suivant respectivement une logique d’instrumentalité, de conformité ou d’orthodoxie.
16. Suivant cette approche institutionnaliste la légitimité d’une organisation résulte de l’encastrement culturel dont elle fait preuve en se conformant aux règles, normes et croyances de la société.[DiMaggio, Paul J & Powell Walter W. , 1983] . Elle présente la légitimation des actions de l’entreprise comme un processus continu souvent inconscient dans lequel l’organisation ne fait que réagir aux attentes des parties prenantes. Le processus d’institutionnalisation de la RSE se manifeste par la création et de développement de nouvelles formes organisationnelles qui visent à formaliser et à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise en matière de développement durable. Nous pourrions rendre compte de ce processus en accordant une part plus ou moins grande à l’intentionnalité des agents qui le conçoivent consciemment ou à une dynamique évolutionniste qui agit à leur insu. Les agents institutionnels sont alors des individus ou des groupes de parties prenantes qui mobilisent dans leur effort de construction de leur légitimité des outils d’ordre régulationniste, normatif ou culturel.
17. Mark Suchman [1995] propose une autre analyse des conditions d’apparition de nouvelles institutions. Il suggère que la création d’une nouvelle forme institutionnelle est liée au développement, à la reconnaissance et à la formalisation d’un problème récurrent auquel aucune des institutions préalablement existantes n’ont pu apporter de réponse satisfaisante. Il s’agit ici d’un processus cognitif d’élaboration de sens dans lequel les acteurs essaient d’interpréter et de diagnostiquer un problème, puis proposent collectivement différentes solutions ad hoc. Dans la lignée des analyses de Karl Weick [1995] sur le sensemaking, les réponses ainsi apportées à des problèmes non pris en compte par les institutions existantes se généralisent et il devient possible pour les acteurs de les théoriser c’est-à-dire de rendre compte rétrospectivement comment fonctionne le nouveau système de solutions élaborées chemin faisant et quelle type de solution il peut apporter dans tel ou tel contexte. Pour Suchman, le lieu d’émergence de nouvelles formes institutionnelles dépend de l’endroit où apparaît dans la structure sociale, une compréhension partagée. Il développe ainsi une explication par le jeu de l’offre et de la demande de solutions idoines finalement catégorisées et éprouvées dans laquelle, les instituions sont créées par des acteurs en réponse à des problèmes chroniques pour lesquels aucune réponse toute prête n’existait préalablement « sur étagère ».
18. Nous proposons maintenant d’analyser plus en détail cette démarche d’élaboration d’institutions à partir des significations partagées face aux questions de développement durable et aux réponses qu’elles appellent.
Face aux problèmes sociaux et environnementaux concevoir des textes
porteurs de sens et suivre les acteurs réseaux
19. L’analyse du discours permet de mieux comprendre ce qui se joue au cœur de ce processus de création et de diffusion d’une nouvelle forme institutionnelle. Elle nous permet de retracer le social comme un réseau d’associations suivant les principales étapes de la démarche de la sociologie de la traduction qui selon Latour [2006] consiste à :
humains et non humains (problèmes de développement durable)
Montrer par quels dispositifs pratiques ces controverses se trouvent stabilisées dans l’espace et le temps (formes institutionnelles permettant d’y répondre)
Définir les procédures acceptables pour composer le collectif en se rendant utiles à ceux qui ont fait l’objet de l’étude (développement des entreprises et bien-être de leurs parties prenantes)
20. Phillips, Lawrence & Hardy [1994] ont mis en évidence les relations mutuellement constitutives entre l’action des parties prenantes, les textes, les discours et les institutions. Le processus d’institutionnalisation n’est pas ici une simple imitation par les acteurs de solutions ad hoc qui se révèlent être des réponses adéquates à des problèmes récurrents. Il consiste plutôt en la création de textes qui prennent la forme de conversations entre collaborateurs et partenaires , puis de récits qui se diffusent dans un cercle restreint puis deviennent publics en étant distribués sous la forme de manuels de bonnes pratiques , de livres et d’articles .
21. Le modèle discursif de l’institutionnalisation qu’ils développent est le suivant :
22.
23. Pour Phillips , Lawrence & Hardy [1994] l’action affecte les discours en produisant des textes qui sont autant de traces porteuses de sens . En reprenant le point de vue de Karl Weick [1995], l’élaboration d’un sens rétrospectif des actions est enclenchée par des problèmes, des surprises, des controverses. L’élaboration de nouvelles significations (sensemaking) survient face à des moments ou la nouveauté et l’inédit mobilisent l’attention des organisations et conduisent ses acteurs à trouver un sens à ce qu’ils observent et éprouvent. Ce processus de sensemaking passe par les mots qui sont générés et assemblés en phrases qui sont utilisées dans les conversations et permettent aux acteurs de dire quelque chose de leur expérience. Il engendre des récits, des métaphores qui sont autant de matériaux narratifs utilisés par les managers pour donner sens à cette réalité nouvelle que sont les solutions ad hoc conçues face aux nouveaux problèmes sociaux et environnementaux de l’entreprise.
24. A partir du corpus de textes ainsi constitué, Phillips, Lawrence & Hardy [1994] formulent trois propositions :
Les textes produits par des acteurs qui sont considérés comme ayant un droit légitime à parler, qui possèdent des ressources de pouvoir ou d’autorité ou qui sont en position centrale, ont plus de chance de se voir repris dans le discours que les autres,
Les textes inscrits dans un genre de communication établi (lettres, mémo, rapport, conférence) aisément reconnaissable et interprétable et qui peut être réutilisé par d’autres organisations, ont plus de chance d’être repris dans un discours que ceux qui ne le sont pas
Les textes faisant référence à d’autres textes ou à d’autres discours bien établis ont plus de chance de se trouver incorporés dans un discours que les autres.
25. L’enjeu est bien ici celui de la sélection des textes issus de l’expérience qui pourront être repris dans les discours qui justifieront l’adoption d’une pratique managériale. C’est aussi celui de l’exclusion des interprétations et de la réduction au silence des textes non
recevables par les assemblées de parties prenantes.
26. David Boje [1995] a pu mettre en évidence que les entreprises peuvent être déconstruites comme des organisations narratives dans lesquelles des récits instituant sont élaborés à partir d’ante narrations qui sont autant de paris, de spéculations , fragmentaires, non linéaires , incohérentes, collectives . L’analyse post-moderne qu’il fait de ces récits révèle comment certaines paroles et certaines ante-narrations sont adoptées ou au contraire exclues ou marginalisées. Une organisation narrative consiste en une multiplicité de textes en conflits, chacun d’eux proposant un cadre de référence qui peut être adopté ou refusé par les parties prenantes de l’entreprise. Les récits jouent un rôle régulateur et disciplinaire en fournissant des cadres de références pour la prise de décision. Un même texte à l’état de production collective, fragmenté, polyphonique de l’ante narration peut donner lieu à plusieurs discours et récits différents au sein de l’organisation. La question est alors de comprendre comment ces textes sont choisis et disposés au sein du discours du management afin de leur conférer une capacité d’action sur les représentations des parties prenantes susceptibles d’être enrôlées ou mise à distance du projet de développement durable de l’entreprise. La probabilité qu’un discours permette de créer ou de diffuser une forme institutionnelle va dépendre de la construction interne de celui-ci. Certains discours sont plus cohérents et mieux structurés que d’autres, ils auront plus de chance de produire des institutions d’un point de vue normatif, régulatoire ou culturel et cognitif. Le réseau que trace les discours entre eux , leur complémentarité , le fait qu’ils ne sont pas invalidés par des discours concurrents, et qu’ils s’inscrivent dans les discours plus larges ( méta narrations ) constituent de facteurs de cohérence externe qui les rend susceptibles de contribuer à l’émergence de nouvelles formes institutionnelles. Ainsi pour Phillips, Lawrence & Hardy [1994, p 645-646] les institutions tout à la fois fonctionnent et sont produites par des discours spécifiques, ce qui leur permet d’affirmer que les institutions représentent un type particulier d’objets discursifs : « ceux qui sont accompagné par un ensemble de mécanismes d’autorégulation qui rendent coûteux toute action déviante par rapport aux schémas acceptés. »
27. Dès lors l’institutionnalisation de nouvelles formes d’organisation (fondations d’entreprises, comité développement durable, responsable RSE …) devient un enjeu de rhétorique en tant que discipline de la parole en action, de la parole agissante. Nous adoptons là une définition moderne de la rhétorique comme « négociation de la différence entre des individus sur une question donnée [Meyer M., 2004]» qui consiste à « provoquer ou accroître l’adhésion des esprits aux thèses que l’on présente à leur assentiment [Perelman C. & Olbrechts L. 1988],». La rhétorique apparaît ici comme un substitut à l’exercice de la violence. Elle prend sa source dans la volonté pratique de l’emporter sur un adversaire qu’il faut vaincre. [Gardes-Tamine J. 1996]
28.
29. Les propositions de Phillips , Lawrence & Hardy [1994] ne portent pas sur l’exercice de la rhétorique dans la mesure où elles s’attachent essentiellement aux auteurs , aux genres des textes ainsi qu’aux liens qu’ils entretiennent entre eux . Il nous semble important de les compléter en nous attachant plus particulièrement aux procédés argumentatifs que mobilisent les managers pour emporter l’adhésion à propos des sujets de disputes et de
controverses que sont les enjeux de développement durable. C’est à l’analyse de ce que nous proposons d’appeler le moment rhétorique du processus d’institutionnalisation que nous allons attacher. Ce moment de composition des textes se situe au cœur de l’élaboration du discours argumentatif et détermine le succès des institutions référées à la RSE en mobilisant la mémoire mais aussi la voix et le geste du manager orateur .
Les stratégies rhétoriques de légitimation
30. Sandy Edward Green , Jr.[2004] utilise la théorie rhétorique pour analyser le mode de diffusion des pratiques managériales . Il observe que dans les prémices de l’institutionnalisation , lorsque l’adoption de nouvelles pratiques managériales se développe , les discours argumentatifs les justifiant se multiplient et qu’ils contribuent à légitimer ces pratiques et à former la croyance qu’elles fournissent bien les solutions aux problèmes récurrents restés jusqu’alors sans réponse . L’empire rhétorique [Perelman Chaïm, 1977] par le jeu des techniques argumentatives constitue alors un ensemble de justifications qui tissent un réseau de croyances en faveur de ce qui devient une bonne pratique de management.
1. E.Green , Jr.[2004] prend en compte les trois composantes qui constituent l’unité de la rhétorique en action, à savoir :
L’ethos qui est l’image de soi du manager, son caractère, sa personnalité, ses comportements, ses choix de vie et ses fins. L’éthos est ce qui permettra de rendre crédible l’orateur lorsqu’il déploiera ses compétences argumentatives à travers sa topique (lieux et orientation de l’argumentation ) , ses arguments (quasi-logiques , basés sur la structure du réel ou sur l’exemple ) et son raisonnement déductif ( enthymème ) ou inductif .
Le pathos qui porte la question de l’auditoire, des émotions qu’éprouvent les parties prenantes devant les questions et les réponses du management de l’entreprise. Ce sont les passions et les valeurs du public qui justifient ou
disqualifient à ses yeux les réponses apportées par l’orateur de l’entreprise aux questions de développement durable.
Le logos qui est tout ce dont il est question. Ce qui n’étant par dans l’ordre des faits prouvés et de la vérité appartient encore à une problématique qui divise et suscite la polémique. Ce sont les faits disputés, les objets de controverse dans l’acception de la théorie de l’acteur réseau [Latour 2006, p 166]. Le logos est le lieu du discours fondé en raison, dans lequel se définit une argumentation à base de syllogismes. 31. A partir de quoi , S.E. Green formule quatre propositions permettant de mieux comprendre
comment le jeu des justifications contribue à faire qu’une forme (structure ou processus) organisationnelle répondant à un enjeu de RSE soit admise comme allant de soi :
Le degré d’acceptation ( taken-for-grantedness ) d’une pratique managériale sera positivement corrélé à l’étendue de sa diffusion et négativement corrélé aux nombre de justifications qui la défendent . Un accroissement des discours de justification sur une pratique organisationnelle sans que l’on puisse observer une augmentation de sa diffusion signifie le déclin de sa légitimité et donc une probabilité croissante
d’assister à un changement institutionnel.
Une pratique managériale s’appuyant sur des justifications fondées sur les émotions et le pathos sera plus rapidement adoptée mais aussi plus rapidement abandonnée. En jouant sur les ressorts psychologiques des passions et des sentiments, elle pourra rapidement capter l’attention réduite des parties prenantes et susciter un premier engagement de leur part.
Une pratique managériale fondée sur des justifications logiques aura un taux d’adoption moyen mais aussi un taux de rejet moyen. L’appel du discours argumentatif au logos (objet de la controverse) est pertinent lorsqu’il s’agit de convaincre les parties prenantes de persévérer dans l’adoption d’une pratique managériale.
Une pratique managériale s’appuyant sur des justifications éthiques aura un rythme lent d’adoption mais aussi un taux de rejet bas.
32. Enfin, S.E.Edward Green propose la séquence rhétorique suivante permettant d’induire le changement institutionnel :
Une phase de dégel correspondant à l’abandon du statu quo dans laquelle les émotions affectant le public sont fortement sollicitées
Une phase de structuration logique de l’action indexée sur un objectif d’efficacité et d’efficience
Une phase de consolidation et de pérennisation permettant de contraindre au nom de nouvelles normes morales, d’évaluer les acteurs au nom du bien et du mal et de contrôler tout comportement déviant par rapport au nouvel ordre institutionnel établi.
33. Ce qui lui permet de proposer qu’une pratique managériale dont le processus de diffusion suivrait une séquence rhétorique commençant par du pathos , se poursuivant par du logos et s’achevant par de l’éthos aurait un rythme rapide d’adoption , une large diffusion et serait abandonnée plus lentement.
34. Cette approche à visée instrumentale redonne un rôle actif aux managers dans la sélection et la diffusion des formes de discours les plus pertinentes pour assembler des parties prenantes face à la complexité des questions posées par les enjeux de développement durable. Elle remet l’interaction et la communication au centre des processus d’institutionnalisation de la RSE et se démarque comme nous allons le voir des approches centrées sur la nature des acteurs.
Invention et disposition du discours socialement responsable :
35. Depuis ses origines ( Stanford Research Institute , 1963 ) , la théorie des parties prenantes offre un vaste ensemble de contributions analytiques centrées sur les logiques intra organisationnelles à visée stratégique ou instrumentale [Friedman L Andrew & Miles Samanta,2006] . Parmi celles-ci : Freeman [1984], Savage et al. [1991], Clarkson [1995], Mitchell , Agle et Wood [1997], Jawahar & Mc Laughlin [2001]. Rappelons en les principaux traits caractéristiques.
36. Freeman [1984] élabore une cartographie des parties prenantes de l’entreprise en suivant la démarche suivante :
Qui sont vos parties prenantes actuelles et potentielles ? Quelles sont leurs attentes et leurs droits ?
Comment chacune nous impactent-elles sous la forme d’opportunités ou de défis ? Comment notre entreprise-t-elle impacte chacune de ses parties prenantes ?
Quelles sont les hypothèses sous-jacentes à notre stratégie relatives à chacune des parties prenantes importantes ?
Quels sont les facteurs environnementaux qui nous affectent et affectent nos parties prenantes ?
Comment mesurons nous chacun de ces facteurs et leur impact sur notre entreprise et sur ses parties prenantes ?
Comment rendons nous compte à nos parties prenantes ?
37. A partir de ce questionnement s’élabore un processus de formulation de la stratégie vis-à-vis des parties prenantes avec des étapes d’analyse du comportement des parties prenantes, d’explicitation de leurs valeurs et de leurs objectifs , d’analyse de leur mode de coalition et de coopération qui permet de concevoir des stratégies génériques en fonctions des compétences distinctives de l’entreprise . Ces stratégies, offensives, défensives, de maintien ou d’influence sont ensuite déclinées sous la forme de plans d’actions spécifiques à chaque partie prenante et de programmes intégrant l’ensemble des parties prenantes prise en compte par l’entreprise.
38. Savage et Al. [1991] raffinent cette démarche en intégrant le potentiel de nuisance ou de coopération des parties prenantes dans la formalisation des stratégies génériques.
39. Clarkson [1995] marque un tournant dans la théorie des parties prenantes en suggérant un cadre pour analyser et évaluer la performance sociale de l’entreprise. A partir du modèle de Caroll [1979] il élabore une échelle reliant les comportements réactif, défensif, adaptatif ou proactif des entreprises à leur posture stratégique en terme de responsabilité et à leur niveau d’engagement et de performance vis-à-vis des parties prenantes.
40. De nombreux travaux ont été par la suite été consacrés à la sélection et au management stratégique des parties prenantes.
41. Mitchell, Agle et Wood [1997] proposent un modèle d’identification des parties prenantes les plus saillantes qui croise leur degré de légitimité, le pouvoir dont elles disposent et le degré d’urgence de leur requête. Jawahar et Mc Laughlin [2001], formulent une typologie des stratégies envers des parties prenantes combinant la théorie de la dépendance envers les ressources (Pfeffer & Salancik, 1978) et la théorie des perspectives ( Tversky & Kahneman, 1981).
42. L’ensemble de ce corpus reste essentiellement centré sur la façon dont l’organisation élabore ses stratégies vis-à-vis des parties prenantes en fonction de ses propres finalités et contraintes. Il présente essentiellement les entreprises comme l’ombre projetée par l’économie et la sociologie sur les hommes en société et leur environnement naturel. Il néglige quelque peu les stratégies de communication et les modalités de négociation entre l’entreprise et ses parties prenantes humaines ou naturelles qui sont au cœur du processus d’institutionnalisation de la responsabilité sociale de l’entreprise. Il ne s’intéresse pas à la
façon dont tous les acteurs de l’entreprise se risquent à rédiger des comptes-rendus véridiques, ces textes dans lequel chacune des parties prenantes fait quelque chose en traduisant d’autres textes ou évènements et dont les assemblages constitue « de précieuses petites institutions, qui représentent, ou plus exactement présentent à nouveau le social à tous ses participants, qui le performe, qui lui donne une forme » [Latour B., 2006, p 202]
43. Les travaux analytiques qui s’intéressent à la nature et la qualité de la relation partenariale entre l’entreprise et ses stakeholders et donc au moment rhétorique que nous venons de souligner sont rares. Parmi ceux-ci Andrew L.Friedman et Samantha Miles [2006, p 161] proposent en particulier une échelle de mesure des niveaux d’engagement de l’entreprise envers ses parties prenantes avec les outils et méthodes de management de la relation qui leurs sont associés (manipulation, thérapie, information, consultation, négociation, collaboration, partenariat, délégation, contrôle externe). Au niveau inférieur de l’échelle, l’entreprise engage le dialogue avec la société civile en l’informant sur ses activités dans le cadre d’une relation à prétentions éducatives ou réparatrices. Au niveau supérieur de la relation l’entreprise implique les parties prenantes dans son processus de décision en recherchant leur accord voire leur participation. Aux niveaux intermédiaires de cette échelle se trouvent différentes marques de reconnaissance allant de démarches de consultation plus ou moins distantes avec les parties prenantes à la négociation d’un soutien conditionnel aux initiatives de l’entreprise dans les domaines sociaux et environnementaux. La nature des réponses et des moyens utilisés dans le management des relations avec des parties prenantes va du cynisme à la confiance en fonction du degré de reconnaissance effective de celles-ci. Les différents étages de cette échelle adoptée par l’entreprise correspondent à des styles de dialogue et de négociation avec les parties prenantes.
44. Cette échelle suggère qu’il existe différents styles de dialogue en fonction d’une part de l’éthos de l’organisation, du pathos des parties prenantes et de la problématique (logos). Tous se passe sur le plan des représentations, du manager orateur qui se forge une image du public des parties prenantes qui de son côté se forge une image de l’orateur. Il s’agit d’établir une construction dialogique adéquate à l’expérience. Le manager doit agir sur la volonté des parties prenantes et souvent la « redresser ». Pour cela pas besoin de savoirs psychologiques ou sociologiques spécifiques, il lui suffit de connaître les grands mécanismes du comportement humain dans ce qu’ils ont de moins raisonnables. Les passions sont ce qui va troubler les représentants des parties prenantes, ce qui va les empêcher d’accéder directement à la vérité. L’orateur s’en servira et agira sur elles.
45. Michel Meyer [1991] nous rappelle les fonctions du pathos et de l’éthos dans le discours : « Pouvoir bien argumenter, donc convaincre, suppose que l’on connaisse ce qui met en branle le sujet auquel on s’adresse, c’est-à-dire ce qui le meut, ou plus exactement l’émeut. Le pathos de l’homme envieux, par exemple le rend sensible à ce que les autres ont de bien et dont il se sent injustement privé. On attirera son attention sur la prétendue injustice que représenteraient les différences ainsi soulignées. Par contre l’homme généreux sera peu sensible à ce genre d’arguments : le bien à faire l’émouvra davantage que celui à nier.(…) Si le pathos fait l’auditeur , l’éthos fait le locuteur, mais lorsque le rapport est dialectique et que chacun répond à son tour , éthos et pathos finissent par se mêler. L’éthos
consacre les vertus de l’orateur, ce qui suscite la louange, mais aussi le blâme en cas de défaut. (…) L’éthos est ce qui donne la crédibilité au discours et le pathos ce qui le fait accepter : les deux moments de la production et de la réception. Est-ce à dire que l’orateur est sans passion et l’auditoire sans vertu ? Les vertus de l’orateur ne sont pas les mêmes, car c’est lui qui agit par le discours tandis que ses passions doivent se régler sur celles de ceux à qui il s’adresse s’il espère les convaincre. La passion est une logique de l’identité et de la différence, celle des êtres qui réagissent les uns aux autres selon leurs spécificités, et le caractère est une disposition heureuse de cette spécificité. Pathos et Ethos deviennent complémentaires ». L’ajustement réciproque des discours autour d’une controverse de développement durable finit par assembler l’entreprise et ses parties prenantes en un réseau institutionnalisé de règles, de normes et de significations partagées.
46. Le schéma ci-dessous résume le passage de l’ensemble des moments rhétoriques autour d’enjeux de RSE à la constitution d’un réseau de discours permettant de générer ou de diffuser de nouvelles formes institutionnelles :
47.
48. Pour le manager il ne suffit pas que le discours soit agréé, il faut encore que son contenu soit convaincant pour les parties prenantes de l’entreprise. Parmi les compétences que doit développer le manager socialement responsable figure la capacité à articuler éthos pathos et logos au sein de l’adresse rhétorique. Celle-ci est divisée habituellement en deux parties l’invention et la disposition :
L’invention qui est l’art de trouver les arguments et les idées puis de les enchaîner dans le cadre d’un raisonnement suivi. Elle consiste à inventer les réponses au vu de la question de développement durable qui est traitée, c’est-à-dire à choisir le genre de discours que l’on va tenir : judiciaire, délibératif ou démonstratif
(épidictique).
49. En adoptant le genre judiciaire le manager cherche à établir la preuve de faits dans un débat contradictoire : les fournisseurs de l’entreprise ont-t-ils bien eu recours au travail des
enfants ? Le consultant en charge de la certification des fournisseurs s’est-il bien rendu au Bengladesh lorsque ces faits ont été découverts ? C’est la question du quoi qui est centrale
dans cette rhétorique qui s’intéresse au passé. Le discours cherche ici à établir ce qui est, mais qui aurait pu ne pas être. La responsabilité est le critère du jugement. Plusieurs thèses s’affrontent entre la direction de l’entreprise, le cabinet de certification, les associations de défense des droits de l’homme. L’entreprise est attaquée et se défend, un juge (autorités judiciaires, clients, médias ?) va devoir se prononcer sur la base des raisonnements avancés au cours du « procès ». Les critères de justice sont mobilisés ; l’entreprise se trouve au barreau dans un jeu d’accusation et de défense.
50. Dans le genre délibératif, le manager cherche à trouver des raisons à une action future : Afin
de prévenir les atteintes aux droits humains chez nos fournisseurs n’est il pas important de sensibiliser nos acheteurs à l’enjeu du travail des enfants ? N’ayant pas la compétence en interne ne serait il pas judicieux de concevoir une formation interne en partenariat avec une association comme Amnesty International ? C’est la question du pourquoi qui est ici centrale.
Le futur est ici au cœur de cette rhétorique politique ou le management délibère des actions à entreprendre, des décisions à adopter. Les critères sont ici ceux de l’utilité mise en débat au
sein de l’assemblée des parties prenantes réunies autour d’un problème de développement durable
51. Dans le genre démonstratif c’est la question de la qualification des faits qui importe, celle du ce que : Les actions de l’entreprise XYZ en matière de protection des droits humains sont
exemplaires ; sa position vis-à-vis de ses fournisseurs asiatiques est courageuse ; elle appartient aux meilleures entreprises de sa catégorie pour ce qui est de la lutte contre le travail forcé. Ce genre épidictique repose sur la sensation de gratification immédiate
associée au discours. En qualifiant les faits, il a trait au plaisir et à l’accord des esprits qui en résulte au présent. On flatte, on séduit ou bien on blâme. Les critères mis en œuvre sont ceux de l’esthétique et de la morale. On y juge du caractère beau et honorable de la thèse et de l’orateur.
La disposition, après la découverte que ce qui est pertinent, met en forme et arrange les arguments. Elle constitue le cœur de l’adresse rhétorique. Le manager doit en maîtriser les éléments essentiels qui sont les suivants :
52. L’exorde attire l’attention des parties prenantes qu’il a décidé d’enrôler dans sa stratégie de responsabilité sociale,
53. La narration expose le déroulement de faits tels qu’ils se sont produits ou se produiront. Elle prend souvent la forme d’un diagnostic de l’existant social ou environnemental plus ou moins partagé par les parties prenantes. (Rapport développement durable, rapport d’auditeurs externes …) ou bien celle de scénarios prospectifs sous la forme de récits de fiction soumis à leur évaluation anticipatrice.
54. L’argumentation ou la démonstration expose ce qui est en jeu, le pour et le contre, les points d’accord et de désaccord, puis confirmant preuves à l’appui les arguments de l’entreprise et réfutant les lieux de la conclusion des parties prenantes adverses. Ses principes sont de réduire l’inconnu à du connu pour réduire la distance entre l’orateur et son public mais aussi de fournir des raisons probantes naturelles ou artificielles, extrinsèques ou intrinsèques. 55. L’épilogue (péroraison) clôt le discours et repose sur les passions et les intérêts des parties
prenantes avec lesquelles le management souhaite engager un partenariat durable.
56. La disposition sert à faire adopter la cause de l’entreprise, elle noue les liens qui formeront le réseau des discours institutionnalisant. Elle dépend des parties prenantes, des sentiments de leurs représentants, des leurs attentes et des modifications de l’auditoire au fur et à mesure que se déroule le discours. Chaïm Perelman [1977] souligne bien que « comme l’argumentation concerne des thèses auxquelles des auditoires variés adhèrent avec une intensité variable, le statut des éléments qui interviennent dans une argumentation ne peut pas être figé, comme il le serait dans un système formel : en effet ce statut est fonction de l’adhésion effective ou présumée de l’auditoire ». Le manager s’adressant à une association ou une ONG n’utilisera pas les mêmes techniques argumentatives envers les membres de son conseil d’administration, son secrétaire général, ses salariées, ses bénévoles ou ses volontaires.
57. Le manager orateur s’il veut agir efficacement par son discours doit s’adapter à son auditoire. Chaïm Perelman [1977] souligne bien que « le but de l’argumentation n’est pas comme celui de la démonstration de prouver la vérité de la conclusion à partir des prémisses, mais de transférer sur les conclusions l’adhésion accordée aux prémisses. Au
risque d’échouer dans sa mission, l’orateur ne devra partir que de prémisses qui bénéficient d’une adhésion suffisante. (…) Celui qui, dans son argumentation, ne se préoccupe pas de l’adhésion de l’auditoire aux prémisses de son discours commet la faute la plus grave : la pétition de principe. ( …) S’adapter à l’auditoire, c’est avant tout choisir comme prémisses de l’argumentation des thèses admises par ce dernier ».
58. S’il est prudent le manager orateur , sachant que l’éthos projectif de son entreprise diffère toujours de l’éthos effectif va construire son moment rhétorique de telle sorte que l’image projetée soit maîtrisée effectivement . Le manager orateur se pare de la vertu qu’attend de lui l’auditoire des parties prenantes et se sert de cette congruence pour faire passer son message. Il s’efforce d’apparaître conforme à l’identité de son entreprise en adoptant une stratégie d’adéquation, qui sera sincère, feinte ou réelle. En fait le succès d’une stratégie rhétorique réside pour l’orateur manager dans le fait qu’il se dédouble en projetant un auditoire qui est comme son complément. L’auditoire réel constitué des parties prenantes de l’entreprise fait de même avec l’orateur, mais rien ne prouve que le projectif de chacun coïncide avec l’auditoire ou l’orateur. Pour y parvenir, il faut un ajustement, une prise de conscience de la différence.
59. Essayons d’illustrer cette stratégie de décalage et d’ajustement de l’éthos et du pathos à partir du cycle rhétorique proposé par Michel Meyer [2004] .
60. Une question de RSE se pose au management de l’entreprise qui imagine que les parties prenantes intéressées par celle-ci s’efforcent de la comprendre. Le management offre par ses actions de communications externes une réponse, à charge pour l’auditoire qu’il s’est donné pour cible d’en éprouver la validité et l’adéquation à la question, malgré la différence entre eux qui éventuellement les oppose. Le résultat recherché est l’adhésion à la réponse apportée. Ce pathos là est souvent imaginaire, même quand il part d’un auditoire construit sur mesure par une démarche de marketing institutionnel. Les préoccupations des parties prenantes auquel il s’adresse ne sont pas forcément de suivre l’entreprise dans sa pensée et ses opinions. L’auditoire des parties prenantes engagées dans la controverse de développement durable incarne une différence effective. Il a une vision de la différence des points de vue, il cherche une réponse à ses propres questions dans le discours qui lui est proposé par l’entreprise. Motivées par leurs émotions et leurs croyances singulières les parties prenantes concernées ne cherchent pas à être persuadées par l’autre. En tant qu’acteurs de la relation, elles imaginent un manager orateur distinct, dont elles doivent capter moins le sens de ce qu’il dit que ses intentions véritables et les valeurs qu’il porte. La sincérité du discours de l’entreprise est primordiale pour l’auditoire et elle passe avant l’évaluation de la réponse, pour savoir s’il va pouvoir lui faire confiance. Les parties prenantes voient dans le management de l’entreprise l’incarnation de valeurs qui vont agir sur elles et non comme une différence de point de vue à réduire. La simple vérification de l’adéquation avec la question qu’on lui soumet ne suffit pas aux représentants des parties prenantes engagées dans la controverse. Conscient du décalage, le manager orateur va s’efforcer effectivement de coller au projectif afin que la distance entre le pathos effectif et projectif s’efface. Il s’efforce de devenir l’agent de l’entreprise que l’auditoire croit qu’il est. L’adhésion est le fruit de cette adhérence de l’effectif et du projectif.
l’échelle d’engament et de management des parties prenantes de Andrew L.Friedman et Samantha Miles [2006, p 162]
Modalités de management des parties prenantes
Nature des réponses apportées
Degré d’adéquation des éthos Genre du discours Proactif ou réactif dans la confiance De la collaboration au partenariat jusqu’à la délégation de missions aux parties prenantes.
Congruence entre éthos projeté et éthos effectif : le manager orateur essaie d’obtenir l’assentiment des parties prenantes
Délibératif
Réactif et neutre De la simple information à l’explication visant à rassurer les parties prenantes
Décalage entre l’éthos projectif et l’éthos effectif voulu et positif qui suscite le désir et l’agrément des parties prenantes. Elles veulent s’approprier les qualités sociales et environnementales du produit et du service de l’entreprise Epidictique (portant sur l’agréable) Autocratique et cynique Des tentatives d’éducation des parties prenantes pour prendre soin de leur ignorance, actions correctives ou manipulations
Rupture entre l’éthos projectif et l’éthos effectif ; choc entre les réponses et les valeurs. Le conflit avec les parties prenantes ne peut être tranché que par un juge extérieur
Judiciaire
62. Le niveau de maturité d’un partenariat avec une partie prenante pourrait ainsi être analysé à partir d’une part des genres de discours qui sont utilisés pour le justifier (judiciaire, épidictique ou délibératif) et d’autre part de l’agencement et de l’articulation entre les unités rhétoriques du pathos, du logos et de l’éthos qui sont adoptées par le managers de l’entreprise. Lorsque les justifications seront acceptées ou tenues pour acquises, une relation partenariale aura atteint un état d’institutionnalisation. Un nœud sera constitué entre le fil du discours renvoyant à d’autre nœuds issus d’autres moments rhétoriques qui ensemble constituent un réseau reconnu et accepté de règles, de normes et de valeurs culturelles.
63. L’institutionnalisation des relations avec les parties prenantes apparaît comme une pratique de rhétorique dont l’objectif est la réduction de la différence entre des individus sur une question sociale ou environnementale donnée. Le manager (orateur) et les parties prenantes qui constituent son auditoire négocient leur différence et leur distance en se les
communiquant. S’il n’y avait pas de problème qui sépare le management de ses parties prenantes il n’y aurait pas de débat entre eux, pas même de discussion. Par la rhétorique, le manager négocie son identité et sa différence, les siennes mais aussi celles de son entreprise, par son argumentation il permet de légitimer de nouvelles formes d’organisations.
Construire l’espace public de la discussion :
64. Parmi les dangers de la rhétorique J. Gardes-Tamine [1996] souligne en premier lieu, l’immoralisme c’est-à-dire la recherche de l’efficacité dans n’importe quelle cause, au détriment de la morale. Nous pouvons croire en l’existence de la Vérité, du Bien ou du Juste et en leur capacité à triompher par leurs propres forces. Cependant nous avons souvent besoin des ressources de la rhétorique pour défendre une cause. A supposer que la Vérité existe, les défauts de l’homme et les limites personnelles et sociales empêcheraient souvent d’y adhérer s’il n’y avait pas des orateurs qui ne la défendent par la parole et par des procédés rhétoriques.
65. Une approche rhétorique de l’institutionnalisation redonne tout son poids aux relations vécues entre les agents dans la dynamique des changements induits par la RSE. Elle rejoint la conception de l’entreprise comme acteur politique dans la société globalisée que défendent Sherer A.G.& Palazzo G [2007] à partir de la théorie de démocratie délibérative de Jürgen Habermas. En refusant à la fois une légitimité pragmatique vue comme une ressource stratégique qui peut être gérée par l’entreprise et une légitimité cognitive vue comme un conformisme passif soumis aux pressions du social , Guido Palazzo et Andreas Georg Scherer [2006,2007] proposent une légitimité fondée sur la délibération et les capacités communicationnelles des agents représentant les parties prenantes.
66.
67. Réhabiliter le moment rhétorique dans le processus d’institutionnalisation de la RSE, nécessite de reconnaître que les stratégies de développement durable des entreprises naissent de la contestation sur des sujets sur lesquels l’accord n’est pas immédiat car ils ne sont ni naturels ni nécessaires. Elles s’élaborent dans la négociation de la distance entre l’entreprise et ses parties prenantes à propos d’une question, d’un problème social ou environnemental. Le moment rhétorique suppose l’usage de la liberté. S’il est besoin d’argumenter avec les parties prenantes c’est que l’évidence de la vérité ne s’impose pas d’elle-même. Les acteurs économiques restent libres d’accepter ou de refuser les conclusions de l’entreprise et d’établir ou non avec elle une relation de partenariat. La rhétorique porte sur la parole publique et non sur l’intime. Comme discipline elle suppose la constitution d’un cadre qui n’étouffe pas la parole singulière. Elle dépend d’institutions qui dépendent aussi d’elle, car elle est une parole réglée qui ne parle pas en son nom propre mais au nom d’une cause qui dépasse les individus. Les questions empiriques qu’elle adresse ne sont le plus souvent pas séparables de questions évaluatives qui exigent un travail argumentatif. Les débats entre les parties prenantes doivent s’appuyer sur l’échange d’arguments. Il dépend essentiellement des conditions procédurales de la discussion qu’ils
puissent mener à des accords loyaux. Ces conditions doivent pouvoir être appréciées d’un point de vue moral. La perspective de l’éthique de la discussion permet de spécifier les présuppositions de la communication qui doivent être satisfaites dans les différentes formes d’argumentation et de joutes rhétoriques, afin que les résultats puissent se prévaloir pour eux-mêmes d’une présomption de rationalité. Cette perspective Habermassienne participe à l’institution d’un espace public de délibération démocratique autour des questions sociales et environnementales.
68. Pour être validé par les acteurs du réseau constitué autour des controverses sociales, économiques et environnementales, pour prétendre contribuer à l’institutionnalisation par l’entreprise et ses parties prenantes de formes organisationnelles répondant aux principes de développement durable, et pour participer à la constitution de l’espace public démocratique, le moment rhétorique doit s’inscrire dans les principes de l’éthique de la discussion à savoir [Jürgen Habermas ,1986] :
Le principe d’universalisation : « des normes peuvent être validées si avec elles, les conséquences et les effets secondaires qui d’une manière prévisible découlent d’une observance universelle de la norme dans l’intention de satisfaire l’intérêt de tout un chacun peuvent être acceptés sans contrainte par tous ». L’impératif catégorique de Kant est ici étendu sous la forme de règles d’argumentation collectives pour inclure tous ceux impactés par une controverse ou une norme. Le principe d’universalisation détermine formellement les conditions qui doivent être remplies pour prétendre à la légitimité: participation égale de tout ceux qui sont affectés par la controverse ; pas de limitation dans l’espace ni le temps des personnes participants à la controverse ; liberté de toute contrainte provenant de formes accidentelles ou structurelles de pouvoir ; authenticité dans l’expression des intentions et dans la performance des discours.
Le principe de la discussion : « une norme ne peut prétendre à la validité que si toutes les personnes qui peuvent être concernées sont d’accord ( ou pourraient l’être ) en tant que participants à une discussion sur la validité pratique de cette norme » . Ce principe présuppose que le choix des normes peut être justifié. La validité des normes institutionnalisées par la RSE est donc susceptible de se laisser mesurer à leur consensualité à l’intérieur d’une discussion entre les parties
prenantes intéressées. Dans la mesure où le consensus n’est pas obtenu par l’intermédiaire de pressions autres que l’échange de paroles , de prétentions concurrentes dont la validité est également critiquable , c’est sous la force non contraignante du meilleur argument de la discussion pratique qu’il peut être obtenu . 69.
70. La discussion est ici à distinguer d’une simple négociation. Il s’agit de la recherche d’un accord positif autour du meilleur argument, recherche coopérative de ce qui peut être universalisé, d’un intérêt posé d’un commun accord comme effectivement commun entre une entreprise et ses parties prenantes volontaires. La négociation s’en tient elle à la recherche limitative d’un compromis, à la compatibilité entre des intérêts particuliers et divergents, laquelle ne résout pas le rapport de force entre eux et ne permet pas d’instituer une forme de gouvernance ni d’organisation partenariale pérennes. La discussion se joue
sur l’arrière fond de l’espace public de l’agir communicationnel alors que la négociation traite le cas d’une interaction ponctuelle entre une entreprise et des parties prenantes ainsi que des litiges liés à la visée d’intérêts divergents.
71. Guido Palazzo et Andreas Georg Scherer [2007] mettent en évidence le caractère utopique de la première conception éthique d’Habermas qui s’appuyait sur une situation de discours idéal. Ils reconnaissent néanmoins les avancées pragmatiques qu’il a réalisé depuis 1990 en proposant une théorie de la démocratie délibérative dans laquelle les modes de coordination de la société sont constitués à la fois des discussions politiques, du marché et des routines de gestion administrative. La conception de la démocratie délibérative développée récemment par J. Habermas admet en effet qu’il n’est pas nécessaire d’atteindre une situation discursive idéale pour obtenir les effets positifs de la délibération. Elle suggère plutôt une démarche d’amélioration continue par petits pas, qui par itérations successives contribue à la transformation des processus démocratiques et des institutions. Dans le contexte de la mondialisation et de la modernité radicale ou aucun conflit sur les normes et les règles ne peut se résoudre à partir d’un fond commun de valeurs ou de traditions, l’éthique de la discussion devient une source d’interaction pacifique, de reconnaissance et de respect mutuel. Habermas [1990,1997] n’offre pas une nouvelle variante de la théorie des parties prenantes mais plutôt précise les conditions de possibilité d’une discussion éthique dans laquelle l’entreprise joue un véritable rôle d’agent politique du débat public et participe à l’écriture du droit dans la perspective d’une philosophie de la communication.
Conclusion :
72. En soulignant les limites des approches positivistes de RSE et des approches l’institutionnalistes trop marquées par les intentions instrumentales et stratégiques des entreprises nous nous sommes moins attachés aux organisations en tant que telles mais plutôt aux relations entre les entreprises et leurs parties prenantes. Ce faisant nous nous sommes efforcés d’éclairer le moment rhétorique que constitue le passage d’une ensemble de textes issus des processus de sensemaking face aux problèmes de développement durable, à la configuration de discours dont l’entrecroisement s’il est réussi fournira la trame d’un réseaux de formes institutionnelles référées aux enjeux de RSE. Notre approche remet au centre de l’analyse non pas les faits sociaux ou naturels mais les controverses , les problèmes de développement durable sur lesquels l’accord n’est pas immédiat , les questions contestées sur lesquelles le doute ouvre des brèches par où s’engouffre l’incertitude . Autant de lieux où se développe le désir de la communication, le refus de la violence et la quête de la vraisemblance qui caractérise la rhétorique.
73. Nous avons également ébauché les conditions de validité de ses pratiques argumentatives à partir de l’éthique de la discussion et de la délibération publique de Jürgen Habermas. Cette approche de l’entreprise citoyenne conduit à considérer celle-ci moins comme un acteur social mais plutôt comme un acteur économique et politique intervenant sur des marchés encastrés politiquement dans les fils des réseaux institutionnels qu’elle contribue à
tisser. Pour s’engager dans les discussions politiques requises par la RSE, les managers doivent développer leurs compétences argumentatives. Ils doivent ici moins viser une efficacité pratique qu’une légitimité démocratique et une domestication de la rationalité économique au service du bien commun.
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Auteur
Abdelkrim HAMDI PACHA : Faculté d’architecture et d’urbanisme Université de
Pour citer cette article
Patrick GILORMINI et Abdelkrim HAMDI PACHA, "Les stratégies rhétoriques de légitimation
de la responsabilité sociale de l’entreprise Patrick GILORMINI, ESDES, Université Catholique de Lyon", RIMEC [en ligne], 01 | 2017, mis en ligne le 11 novembre 2016, consulté le 02 June 2021. URL: http://revue-rimec.org/les-strategies-rhetoriques-de-legitim
ation-de-la-responsabilite-sociale-de-lentreprise-patrick-gilormini-esdes-universite-catholique-de-lyon/
