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MINISTÈRE DE LA DéFENSE
COMITÉ DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
TRENTE-CINQUIÈME RAPPORT D’ENSEMBLE
Adopté par le comité au cours de la séance du 27 juin 2013
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RÉPUBLIQUE FRANÇAISE MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
COMITÉ DES PRIX DE REVIENT DES FABRICATIONS D'ARMEMENT
TRENTE CINQUIÈME RAPPORT D’ENSEMBLE
NOR : DEFC1321313X
Adopté par le comité au cours de la séance du 27 juin 2013 en application du décret 66-221 du 14 avril 1966
INTRODUCTION
Le comité des prix de revient des matériels d'armement a tenu six séances plénières au cours de l'année 2012 pour examiner les programmes fixés par le ministre de la défense.
Quatre rapports présentés ont porté sur la réalisation de systèmes d'armes sous l'égide de la direction générale de l'armement (DGA).
Les matériels concernés sont aujourd'hui en service dans les trois armées et certains sont utilisés dans les opérations extérieures où la France est engagée.
Deux des rapports examinés ont étudié des équipements évoluant dans le milieu terrestre : le système de pose rapide de travures et le système de drone tactique intérimaire, ce dernier étant déployé en Afghanistan.
Le matériel concernant le milieu aérien soumis à l'examen du comité était le système de commandement et de conduite des opérations aériennes, étape 3.
Un rapport traitait, pour le milieu maritime, de l'avion de patrouille Atlantique 2.
Un programme d'infrastructure intéressant le milieu terrestre a également été examiné, l'infrastructure opérationnelle nécessaire à l'emploi du véhicule blindé de combat d'infanterie.
Enfin, un rapport transverse était relatif aux conséquences de l’abondement des crédits des programmes d'armement, en 2009, dans le cadre du plan de relance de l'économie.
Les travaux menés fin 2011 - courant 2012, conformément à l'objectif fixé au comité, ont établi pour les opérations étudiées les composantes du coût global, ainsi que les facteurs qui les déterminent. Ils ont demandé non seulement une analyse financière, mais aussi capacitaire et calendaire des programmes : en effet, seule une approche qui embrasse ces trois aspects peut permettre de tirer des enseignements sur la conduite des programmes.
Le présent rapport d'ensemble dresse un bilan de chacune de ces six opérations : après une présentation générale, les coûts sont examinés, pour conclure sur les enseignements que l'on peut tirer de ces programmes.
CHAPITRE I
INFRASTRUCTURE OPÉRATIONNELLE DU VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT DE L'INFANTERIE
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le véhicule blindé de combat de l'infanterie (VBCI), beaucoup plus imposant (classe des trente tonnes) que ses prédécesseurs (classe des quinze tonnes), requiert une infrastructure opérationnelle adaptée. Celle-ci est en effet nécessaire à l'emploi de cet engin, que ce soit pour la formation des équipages, l'entretien et la maintenance du matériel ou son stockage, permanent ou temporaire.
La moitié du programme lancé en 2007 qui lui est dédié, alliant réalisations nouvelles et réhabilitations de structures existantes, notamment pour y introduire les nouvelles normes en matière de sécurité et d'environnement, est déjà livrée, en phase avec la livraison des véhicules qui est également à mi-parcours.
Tout au long de son déroulement, ce programme d'infrastructure qui relève du programme budgétaire 212 "soutien de la politique de défense" a dû s'adapter tant à l'évolution du plan d'équipement, conduisant notamment à une réduction de cible de 700 à 630 véhicules, qu'à la mise en œuvre de la nouvelle politique de gestion des parcs, adoptée par l'armée de terre.
En effet, celle-ci - qui prévoit que le matériel n'est plus affecté en totalité dans les formations utilisatrices, mais réparti dans des parcs génériques, différenciés par leur emploi et leur mode de soutien - a eu une influence directe sur la répartition des infrastructures à prévoir pour le VBCI, moindres dans les unités (8 régiments d'infanterie et 4 de cavalerie) et plus importantes sur d'autres sites (Canjuers, Mourmelon). L'évolution de la réglementation en matière de sécurité et d'environnement a, par ailleurs, imposé des contraintes supplémentaires.
Néanmoins, l'ensemble des acteurs a su coopérer et faire preuve de réactivité pour maintenir la cohérence des calendriers entre l'infrastructure et le matériel livré - qui a pu être reçu dans des conditions acceptables - , tout en maîtrisant les coûts.
COÛT DE L'OPÉRATION
La dépense totale prévisionnelle de ce programme a connu une forte diminution : alors que le devis initial se montait à 149 M€ (aux conditions économiques de 1999), il ne s'élève plus, en 2011, qu'à 87,5 M€ (dans les mêmes conditions économiques), soit une réduction de 41 %. Celle-ci s'est faite principalement en 2009 et en 2011, notamment en raison du nouveau plan de stationnement des véhicules et de la valorisation des infrastructures existantes pour certaines opérations.
Ce coût pourrait toutefois connaître d'ici l'achèvement du programme un renchérissement, car le périmètre de ce programme est susceptible d'englober certaines opérations qui n'en faisaient pas partie à l'origine, mais se rattachent bien au VBCI (notamment des travaux réalisés sur le site de Canjuers et des infrastructures pour les simulateurs, financés par le programme d'armement concerné). De ce fait, aux conditions économiques retenues dans le suivi 2011, le programme passerait de 104 M€ à 127 M€.
Il faut souligner que ce programme a été confronté à deux évolutions contradictoires de son environnement, qui expliquent pour partie les modifications de la dépense totale : le coût du BTP a connu une tendance haussière, tandis que la rétraction du carnet de commande des entreprises du BTP du fait de la conjoncture économique incitait ces dernières à modérer leurs prix, en dépit du renchérissement du coût des facteurs. Ainsi, on peut relever que pour 35 marchés passés pour la réalisation du programme, les prix des notifications ont été inférieurs de 18 % aux estimations financières.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - Malgré les nombreuses évolutions de périmètre (nombre des véhicules à accueillir réduit de 10 % et implantation finale des infrastructures revue avec la politique d'emploi et de gestion des parcs) et des normes constructives (réglementation thermique et règles environnementales), la bonne réactivité des acteurs et leur collaboration constante ont permis que le déroulement de ce programme soit en phase avec celui du matériel qu'il doit accueillir.
2 - Le coût d'acquisition est maîtrisé, le montant total dans un périmètre qui englobe l'ensemble des dépenses concernées s'élevant en 2011 à 127 M€ (pour mémoire, les estimations d'origine, dans un format plus restreint étaient, en 1999, de 149,2 M€). La réduction du besoin et l'optimisation des dépenses par le service d'infrastructure ont autorisé ce résultat. Le renchérissement du coût des travaux dans le BTP a été en partie compensé par l'attractivité de la commande publique, favorisée par la rétraction générale du carnet de commande des entreprises.
3 - L'opération a été conduite de façon déconcentrée, en raison du nombre des implantations concernées et a permis de réutiliser au mieux les structures existantes. Néanmoins, une stratégie d'achat aurait sans doute pu être élaborée à l'échelon central pour tirer le meilleur parti des facilités offertes par le Code des marchés publics. Une "massification" des achats, via la passation de marchés centralisés ou la passation d'accords-cadre, pourrait être étudiée pour les opérations futures.
4 - A ce stade de sa réalisation, l'achèvement du programme prévu en 2015 ne comporte pas de risque particulier, hormis d'éventuelles difficultés de financement qui pourraient apparaître ou de nouvelles et substantielles modifications de périmètre.
5 - Pour le futur, dans la réalisation d'opérations comparables, le recours imposé et croissant à la maîtrise d'œuvre privée risquerait de ne pas permettre, sans dérapage calendaire et financier significatif, les évolutions connues par ce programme. L'organisation de la gouvernance des programmes d'infrastructures liés aux programmes d'armement doit en tenir compte et conserver des capacités de souplesse et de réactivité face aux changements inévitables dans l'expression du besoin.
CHAPITRE II
AVION DE PATROUILLE MARITIME ATLANTIQUE 2
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
L'avion de patrouille maritime ATLANTIQUE 2 (ATL2) est un avion mal connu, sauf pour ses missions secondaires aéroterrestres. Il assure en effet son activité principale de combat au profit de la force océanique stratégique, dans la discrétion. Il dispose d'une grande autonomie de vol à basse altitude et nécessite une grande cohésion de l'équipage, qui exige une formation et une régénération permanente.
C'est un programme ancien, étudié à partir de 1977 et dont l'entrée en service opérationnel a eu lieu en 1991. Il a connu des réductions de cibles successives, passant de 42 à 28, puis 22 appareils. Sa clôture a été prononcée en janvier 1998, soit plus de vingt ans après la phase de définition. La dernière modernisation, prévue à l'horizon 2016, ne devrait porter que sur 18 appareils.
Le retrait du service est prévu à partir de 2032, soit après plus de 40 ans d'activité au cours desquels les cellules et les moteurs auront été constamment maintenus, tandis que le système de combat faisait l'objet de nombreuses modifications.
Le programme ATLANTIC 1, qui précédait celui-ci, a connu un succès certain en raison de la qualité de la coopération internationale d'origine, du financement important qui lui était consacré et de l'aide des États-Unis dans la phase de développement.
L'ATLANTIQUE 2 n'a pas bénéficié des mêmes atouts : la définition a été trop rapide, les ressources financières insuffisantes et les phases de développement et de production ont connu un recouvrement. Néanmoins, la durée de ces deux phases a finalement permis de prendre en compte les améliorations techniques en cours : accroissement des capacités du calculateur, ajout de la liaison 11 et adaptation de la torpille MU 90 notamment.
Par ailleurs, la chaîne de montage a été transférée en 1989 de l'usine Bréguet à Toulouse à l'usine Dassault à Bordeaux, à partir de la livraison du cinquième avion et la cadence de fabrication a été réduite en 1990 à trois avions par an pour des raisons budgétaires.
Une rénovation de l'ATL 2 est aujourd'hui indispensable, mais présente des difficultés, notamment dans la définition des travaux souhaitables au vu des ressources financières disponibles.
COÛT DE L'OPÉRATION
Le coût de la réalisation de ce programme s'est élevé à 927 M€ pour le développement et à 3 863 M€ pour la production (au coût des facteurs 2009). Ceux-ci ont connu des évolutions contraires : le développement, sous-estimé au lancement de l'opération (1), a crû de 55 %, tandis que la production a diminué de près de 20 %, notamment du fait de la réduction de cible. Le coût unitaire moyen d'un appareil a augmenté de près de 35 %, pour des causes techniques ou technico-opérationnelles et industrielles.
CHAPITRE II
AVION DE PATROUILLE MARITIME ATLANTIQUE 2
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
L'avion de patrouille maritime ATLANTIQUE 2 (ATL2) est un avion mal connu, sauf pour ses missions secondaires aéroterrestres. Il assure en effet son activité principale de combat au profit de la force océanique stratégique, dans la discrétion. Il dispose d'une grande autonomie de vol à basse altitude et nécessite une grande cohésion de l'équipage, qui exige une formation et une régénération permanente.
C'est un programme ancien, étudié à partir de 1977 et dont l'entrée en service opérationnel a eu lieu en 1991. Il a connu des réductions de cibles successives, passant de 42 à 28, puis 22 appareils. Sa clôture a été prononcée en janvier 1998, soit plus de vingt ans après la phase de définition. La dernière modernisation, prévue à l'horizon 2016, ne devrait porter que sur 18 appareils.
Le retrait du service est prévu à partir de 2032, soit après plus de 40 ans d'activité au cours desquels les cellules et les moteurs auront été constamment maintenus, tandis que le système de combat faisait l'objet de nombreuses modifications.
Le programme ATLANTIC 1, qui précédait celui-ci, a connu un succès certain en raison de la qualité de la coopération internationale d'origine, du financement important qui lui était consacré et de l'aide des États-Unis dans la phase de développement.
L'ATLANTIQUE 2 n'a pas bénéficié des mêmes atouts : la définition a été trop rapide, les ressources financières insuffisantes et les phases de développement et de production ont connu un recouvrement. Néanmoins, la durée de ces deux phases a finalement permis de prendre en compte les améliorations techniques en cours : accroissement des capacités du calculateur, ajout de la liaison 11 et adaptation de la torpille MU 90 notamment.
Par ailleurs, la chaîne de montage a été transférée en 1989 de l'usine Bréguet à Toulouse à l'usine Dassault à Bordeaux, à partir de la livraison du cinquième avion et la cadence de fabrication a été réduite en 1990 à trois avions par an pour des raisons budgétaires.
Une rénovation de l'ATL 2 est aujourd'hui indispensable, mais présente des difficultés, notamment dans la définition des travaux souhaitables au vu des ressources financières disponibles.
COÛT DE L'OPÉRATION
Le coût de la réalisation de ce programme s'est élevé à 927 M€ pour le développement et à 3 863 M€ pour la production (au coût des facteurs 2009). Ceux-ci ont connu des évolutions contraires : le développement, sous-estimé au lancement de l'opération (1), a crû de 55 %, tandis que la production a diminué de près de 20 %, notamment du fait de la réduction de cible. Le coût unitaire moyen d'un appareil a augmenté de près de 35 %, pour des causes techniques ou technico-opérationnelles et industrielles.
A ce coût d'acquisition, il faut ajouter l'ensemble des opérations complémentaires, qui ont, entre autres, permis l'installation de la liaison 11 et l'adaptation de la torpille MU 90. Leur développement et leur production ont coûté 380 M€ (au coût des facteurs 2009).
Une rénovation est par ailleurs nécessaire pour conserver leur performance aux appareils avant leur retrait du service, prévu après 2030. L'estimation de sa première phase est comprise entre 330 et 700 M€, tandis que celle de la seconde est encore à déterminer.
Le coût des infrastructures, réalisées entre 1987 et 1994 pour accueillir ces appareils et qui ont été complétées en 2010 pour prendre en compte la restructuration du stationnement, peut être évalué à 127 M€.
Enfin, le coût annuel du maintien en condition opérationnelle est estimé à près de 140 M€ et le coût d'utilisation à près de 30 M€.
Ainsi, pour les quarante ans de vie de ces avions, le coût global de possession serait de l'ordre de 12 milliards d'euros (2), dont plus de 50 % consacrés à l'entretien, au fonctionnement et au soutien.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - L'acquisition de l'Atlantique 2 a connu de nombreux aléas, en raison d'une phase d'étude et de développement trop rapide, ainsi qu'une forte réduction de cible finale. Par ailleurs, l'évolution des normes de navigation aérienne a nécessité une mise aux normes de l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI), obligatoires pour assurer l'accomplissement des missions.
2 - Au plan opérationnel, l'avion remplit les missions que l'on attend de lui, que ce soit dans le cadre de la dissuasion pour lequel il a été conçu, ou dans un contexte interarmées, dans des opérations aéroterrestres.
3 - La possession de tels équipements sur près de 40 ans conduit à un coût global élevé (près de 12 milliards d'euros), qui se répartit à parts presque égales entre l'acquisition (près de 5,6 milliards d'euros) et le maintien en condition opérationnelle (environ 6,4 milliards d'euros). Celui-ci est particulièrement élevé, car pour préserver le capital opérationnel irremplaçable représenté par ces avions, de multiples ajouts d'équipements ou améliorations ont été nécessaires.
4 - En raison de leur longue durée d'utilisation, les obsolescences constatées sur certaines parties critiques des appareils conduisent à organiser une rénovation profonde, faute de pouvoir acquérir un autre avion "sur étagère". Pour permettre de maintenir la capacité de patrouille maritime jusqu'à 2032, celle-ci devrait être lancée en 2013 pour la première phase, la seconde devant être engagée à partir de 2016.
CHAPITRE III
SYSTÈME DE POSE RAPIDE DE TRAVURES
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le programme du système de pose rapide de travures (SPRAT), destiné à accompagner le déplacement des chars Leclerc en offrant un moyen de franchissement cohérent par mobilité et sa rapidité de déploiement, a débuté en 1999.
Il fait suite à plusieurs systèmes, développés pour les premiers après guerre sur des blindés (3) ou ensuite avec un pont automoteur d'accompagnement. Une coopération avec l'Allemagne a été envisagée en 1987, mais a été arrêtée en 1996. Une solution alliée ou un achat "sur étagère" n'ont pas été choisis, bien qu'ils existent et qu'ils auraient vraisemblablement permis de réduire les coûts moyennant une adaptation des spécifications.
Plusieurs paramètres ont été retenus pour ce matériel : un châssis à roues, adapté aux déplacements routiers, une articulation du tablier en deux travures, une portée totale de 24 mètres (maximum raisonnable en l'état de l'art), un mode de pose par l'avant et à plat, pour augmenter la discrétion tactique et une limitation de la masse pour un roulage sur route en convoi exceptionnel.
L'opération a fait l'objet d'un appel d'offres sur performance pour un système complet comportant un véhicule automoteur et une remorque. Une première procédure a été déclarée infructueuse en 2001 et le marché a finalement été notifié en septembre 2003 à la société CNIM.
Pendant sa réalisation, le besoin opérationnel a connu une évolution importante, conduisant à réduire la cible de 18 à 10 systèmes
Le contrat initial a fait l'objet de sept avenants. En effet, outre l'évolution de la cible, il a été notamment nécessaire de revoir les dates de livraisons et les conditions de paiement et de prendre en compte des difficultés techniques.
Ce programme était très ambitieux techniquement et la décision de regrouper plusieurs phases de son déroulement a rendu sa réalisation difficile. De plus, des problèmes financiers ont mis l'industriel en difficulté, tandis que certains fournisseurs ou sous-traitants abandonnaient leurs engagements en 2007. Un nouveau planning de livraisons a été mis en place : les deux premiers matériels de série ont été livrés en janvier 2011 et en mai 2012, sept systèmes sur dix avaient été produits. Cinq équipent déjà les forces.
COÛT DE L'OPÉRATION
Le coût total de possession envisagé sur 30 ans est de 310 M€ (au coût des facteurs de 2002), dont près de 40 % correspondent à l'achat des équipements et 60 % au maintien en condition opérationnelle.
En effet, l'acquisition des dix systèmes s'élève à 131 M€, dont 57 M€ pour le développement et 74 M€ pour la production.
Pour ce qui concerne le soutien, le soutien initial est de 7 M€, tandis que le soutien en service est évalué à 72 M€ pour 30 ans.
Sont également inclus dans le coût total 5 M€ au titre de l'environnement, 56 M€ pour l'exploitation (dont 15 M€ pour le carburant), ainsi que 37 M€ pour des améliorations ou rénovations à mi-vie et 1,5 M€ pour le démantèlement. Ces deux derniers postes représentent respectivement 50 % (dont 10 % pour les obsolescences et 40 % pour la rénovation) et 2 % du coût de production. Le prix unitaire moyen d'un équipement est d'environ 7,6 M€ (au coût des facteurs de 2002), alors que la prévision initiale était de 6,2 M€, recalée ultérieurement à 6,6 M€. L'écart entre les deux provient essentiellement des provisions pour risques inscrites en 2007. ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION 1 - Le programme SPRAT, qui a fait l'objet d'un regroupement des phases de préparation, faisabilité et définition pour répondre à l'urgence du besoin capacitaire a souffert, dans sa réalisation, de difficultés qui ont conduit à des retards supérieurs aux années gagnées à l'origine. Le respect du phasage des programmes aurait sans doute permis une meilleure satisfaction du besoin opérationnel, avec un moindre risque de lacune capacitaire et à un moindre coût. 2 - L'objectif ambitieux, aussi bien du point de vue technique que calendaire, a conduit à des livraisons tardives d'un matériel terrestre, aux limites de la technologie dérivée des techniques aéronautiques. La phase d'utilisation qui débute devra montrer la fiabilité et la maintenabilité de ce nouveau système. Les premiers expérimentateurs, qui ont été recrutés et formés, apprécient la mobilité et les performances du SPRAT, mais s'interrogent sur la réponse des avancées techniques offertes par ce système, en cas d'utilisation sous forte contrainte opérationnelle. 3 - Ce matériel, qui n'a pas d'équivalent aujourd'hui (4), intéresse quelques armées étrangères, mais il n'y a pas, à l'heure actuelle de réel prospect. 4 - L'offre industrielle française dans ce domaine est restreinte et pour des engins de ce type, pour le futur, un effort très sérieux de coopération devrait être entrepris. (4) Le concurrent principal, le LEGUAN, n'autorise pas la traversée du char Leclerc
CHAPITRE IV
SYSTÈME DE DRONE TACTIQUE INTERIMAIRE
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le programme de système de drone tactique intérimaire (SDTI) est destiné à doter l'année de terre d'un équipement de reconnaissance et de désignation d'objectif. Il a été lancé en février 2000, pour succéder au système Crécerelle (5). Il fait l'objet d'un marché passé à la société Sagem (6) en 2001, dans l'attente d'un système de drone futur : ceci a conduit à le qualifier d' « intérimaire ».
Ce marché a, dès l'origine rencontré de nombreuses difficultés, tant pour la livraison intervenue avec plus d'un an de retard, que dans le maintien en condition opérationnelle. L'exécution des premières tranches ont été critiques et ont fait l'objet d'un contentieux entre l'industriel et la direction générale de l'armement. Celui-ci s'est finalement soldé par une pénalité de 5 M€ pour l'industriel.
L'utilisation du système, beaucoup plus importante que prévue (notamment en opérations) a conduit à revoir le partage des rôles entre la DGA et l'armée de terre et à passer des marchés complémentaires de soutien. Au total, 8 marchés et 3 avenants ont été nécessaires pour assurer la disponibilité opérationnelle de l'équipement jusqu'en novembre 2014.
Fin 2011, malgré les pertes ayant été constatées et sa fragilité (plusieurs étaient en réparation), le système a néanmoins montré son grand intérêt opérationnel. Alors qu'il était prévu pour 7 ans, il n'a pas encore de successeur.
COÛT DE L'OPÉRATION
L'acquisition du système s'est élevée à 77 M€, alors que la prévision initiale était de 68 M€.
Si cette augmentation a été modérée (+13 %), il n'en a pas été de même pour celle du maintien en condition opérationnelle et de la logistique : en effet, envisagée à l'origine pour 7 ans et pour une opération extérieure à un montant de près de 48 M€, elle s'est finalement élevée pour 10 ans et 3 opérations à plus 196 M€ (+310%).
Le coût total de possession, constaté sur 10 ans, est de 273 M€, alors qu'il était évalué à l'origine à environ 116 M€.
Pour cet équipement, comme pour son prédécesseur le drone Crécerelle, la part du maintien en condition opérationnelle dans le coût total de possession est particulièrement élevée : elle est de près de 70 % et correspond à plus de 2,5 fois le prix d'acquisition. Elle provient notamment d'une mauvaise anticipation de l'utilisation en opération, qui a occasionné un surcoût de près de 90 M€ et des trois années supplémentaires de service des appareils, pour près de 60 M€.
En revanche, le coût unitaire d'un drone est resté égal aux prévisions.
(5) Commandé en urgence en 1993 à la société Sagem.
(6) L'offre du concurrent ne paraissait pas crédible au plan calendaire et présentait des risques techniques non maîtrisés.
Sont également inclus dans le coût total 5 M€ au titre de l'environnement, 56 M€ pour l'exploitation (dont 15 M€ pour le carburant), ainsi que 37 M€ pour des améliorations ou rénovations à mi-vie et 1,5 M€ pour le démantèlement. Ces deux derniers postes représentent respectivement 50 % (dont 10 % pour les obsolescences et 40 % pour la rénovation) et 2 % du coût de production.
Le prix unitaire moyen d'un équipement est d'environ 7,6 M€ (au coût des facteurs de 2002), alors que la prévision initiale était de 6,2 M€, recalée ultérieurement à 6,6 M€. L'écart entre les deux provient essentiellement des provisions pour risques inscrites en 2007.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - Le programme SPRAT, qui a fait l'objet d'un regroupement des phases de préparation, faisabilité et définition pour répondre à l'urgence du besoin capacitaire a souffert, dans sa réalisation, de difficultés qui ont conduit à des retards supérieurs aux années gagnées à l'origine. Le respect du phasage des programmes aurait sans doute permis une meilleure satisfaction du besoin opérationnel, avec un moindre risque de lacune capacitaire et à un moindre coût.
2 - L'objectif ambitieux, aussi bien du point de vue technique que calendaire, a conduit à des livraisons tardives d'un matériel terrestre, aux limites de la technologie dérivée des techniques aéronautiques. La phase d'utilisation qui débute devra montrer la fiabilité et la maintenabilité de ce nouveau système. Les premiers expérimentateurs, qui ont été recrutés et formés, apprécient la mobilité et les performances du SPRAT, mais s'interrogent sur la réponse des avancées techniques offertes par ce système, en cas d'utilisation sous forte contrainte opérationnelle.
3 - Ce matériel, qui n'a pas d'équivalent aujourd'hui (4), intéresse quelques armées étrangères, mais il n'y a pas, à l'heure actuelle de réel prospect.
4 - L'offre industrielle française dans ce domaine est restreinte et pour des engins de ce type, pour le futur, un effort très sérieux de coopération devrait être entrepris.
CHAPITRE IV
SYSTÈME DE DRONE TACTIQUE INTERIMAIRE
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le programme de système de drone tactique intérimaire (SDTI) est destiné à doter l'année de terre d'un équipement de reconnaissance et de désignation d'objectif. Il a été lancé en février 2000, pour succéder au système Crécerelle (5). Il fait l'objet d'un marché passé à la société Sagem (6) en 2001, dans l'attente d'un système de drone futur : ceci a conduit à le qualifier d' « intérimaire ».
Ce marché a, dès l'origine rencontré de nombreuses difficultés, tant pour la livraison intervenue avec plus d'un an de retard, que dans le maintien en condition opérationnelle. L'exécution des premières tranches ont été critiques et ont fait l'objet d'un contentieux entre l'industriel et la direction générale de l'armement. Celui-ci s'est finalement soldé par une pénalité de 5 M€ pour l'industriel.
L'utilisation du système, beaucoup plus importante que prévue (notamment en opérations) a conduit à revoir le partage des rôles entre la DGA et l'armée de terre et à passer des marchés complémentaires de soutien. Au total, 8 marchés et 3 avenants ont été nécessaires pour assurer la disponibilité opérationnelle de l'équipement jusqu'en novembre 2014.
Fin 2011, malgré les pertes ayant été constatées et sa fragilité (plusieurs étaient en réparation), le système a néanmoins montré son grand intérêt opérationnel. Alors qu'il était prévu pour 7 ans, il n'a pas encore de successeur.
COÛT DE L'OPÉRATION
L'acquisition du système s'est élevée à 77 M€, alors que la prévision initiale était de 68 M€.
Si cette augmentation a été modérée (+13 %), il n'en a pas été de même pour celle du maintien en condition opérationnelle et de la logistique : en effet, envisagée à l'origine pour 7 ans et pour une opération extérieure à un montant de près de 48 M€, elle s'est finalement élevée pour 10 ans et 3 opérations à plus 196 M€ (+310%).
Le coût total de possession, constaté sur 10 ans, est de 273 M€, alors qu'il était évalué à l'origine à environ 116 M€.
Pour cet équipement, comme pour son prédécesseur le drone Crécerelle, la part du maintien en condition opérationnelle dans le coût total de possession est particulièrement élevée : elle est de près de 70 % et correspond à plus de 2,5 fois le prix d'acquisition. Elle provient notamment d'une mauvaise anticipation de l'utilisation en opération, qui a occasionné un surcoût de près de 90 M€ et des trois années supplémentaires de service des appareils, pour près de 60 M€.
En revanche, le coût unitaire d'un drone est resté égal aux prévisions.
(5) Commandé en urgence en 1993 à la société Sagem.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - L'expression du besoin, qui demandait des capacités ambitieuses d'observation et de désignation d'objectif, a conduit à ne pouvoir retenir qu'un seul industriel français, alors que d'autres pistes auraient pu être davantage explorées. Elles mériteront de l'être avec plus de détermination pour les programmes futurs.
2 - La conduite du programme, sous la forme d'une opération simplifiée et avec un impératif d'urgence, a montré les limites de telles procédures : le délai imparti à l'industriel n'a pas été respecté et les relations avec le fournisseur ont été difficiles, jusqu'au règlement du contentieux sur la disponibilité des systèmes.
3 - L'intérêt d'évaluer au plus juste le montant du maintien en condition opérationnelle lors du lancement d'une opération apparaît très clairement dans cette opération, où il a dérivé de plus de 300 % par rapport aux prévisions initiales.
4 - Le rôle des drones dans les armées actuelles n'est plus à démontrer, après l'emploi intensif et efficace du SDTI en Afghanistan. Mais les quantités envisagées dans le futur incitent à mener une réflexion pour un regroupement de l'ensemble des partenaires européens, qui permettrait la constitution d'une filière "drones", disposant d'une véritable pertinence économique.
CHAPITRE V
CONSÉQUENCES DE L'ABONDEMENT DES CRÉDITS
DES PROGRAMMES D'ARMEMENT DANS LE CADRE DU PLAN DE RELANCE DE L'ÉCONOMIE EN 2009
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Dans le cadre du Plan de relance de l'économie (PRE), adopté en 2009 pour limiter les effets de la crise financière sur l'économie française, une part des crédits qui ont été consacrés à l'investissement, notamment public, a bénéficié au ministère de la défense.
Une convention a été signée en janvier 2009 entre le ministre de la relance et le ministre de la défense pour fixer l'organisation de la gestion du plan, grâce à un comité de pilotage.
Celui-ci a décidé du choix des 28 opérations qui ont été retenues et a suivi leur avancement. Parmi ces opérations, six (7) ont bénéficié des trois quarts des crédits et trois n'étaient pas prévues au cours de la Loi de programmation militaire (LPM) en cours (Caracal et Aravis), ou même seulement en fin de LPM suivante (BPC). Certains programmes ont connu une accélération de leur production (Rafale, VBCI, petits véhicules protégés — PVP), une anticipation de commandes (BPC et EDA), ou ont permis d'équiper les opérations extérieures (8), notamment en Afghanistan.
Près d'une dizaine d'opérations relevaient d'un programme à effet majeur (9), tandis que les autres étaient de plus petites opérations.
Dans la réalisation du plan, le ministère de la défense, notamment du fait de son expérience en matière de programmes d'armement et d'achats en urgence, a mieux respecté les délais et consommé les crédits qui lui étaient dévolus que d'autres départements ministériels. Il a pu conduire les opérations dans un climat de confiance avec les industriels soutenus. Un impact a pu être constaté en matière d'emploi, puisque 5 600 emplois équivalents temps pleins ont été identifiés chez les industriels majeurs (10) pour répondre au plan de charge créé par le PRE.
Un prolongement a même pu être donné au plan, puisque la fourniture du 3e BPC à la marine française a permis à la société DCNS d'obtenir un contrat à l'exportation.
COÛT DE L'OPÉRATION
Exceptionnellement, ce ne sont pas des coûts qui seront présentés ici, mais les crédits qui sont venus abonder le budget du ministère.
Le ministère a bénéficié de 1 620 M€, dont 1 096 M€ pour l'équipement des forces (Programme budgétaire 146). Ces crédits représentaient 3,39 % des crédits inscrits en loi de finances initiale pour l'ensemble du ministère et 5,23 % de ceux du programme 146.
(7) 3e BPC, 5 hélicoptères Caracal, dernières livraisons du VBCI, livraison avancée de 3 Rafale, Syracuse et 4 engins de
débarquement amphibie (EDA).
(8) Leurres pour hélicoptères, munitions Tigre, matériels optroniques, groupes électrogènes, nouvelles fonctionnalités Rafale et drones SDTI.
(9) BPC, Rafale, Caracal, PVP, VBCI, pré-développement Musis, rétrofit Falcon AUG, données géographiques numériques et fusion Martha-SCCOA.
Certains aménagements ont été exécutés car les crédits de paiement consacrés à la réalisation du plan (1 231 M€) étaient supérieurs aux autorisations d'engagements (1 096 M€) : celles-ci ont pu être dégagées sur le programme 146, qui avait quelques disponibilités. Les six opérations les plus importantes ont reçu 725 M€, soit près de 60 % des dotations.
Les crédits ouverts ont été intégralement consommés (les derniers début 2011). Si l'on apprécie le montant des dépenses consenties (1 231 M€) et celui des économies attendues (918 M€) du fait de l'anticipation des dépenses sur la LPM et la suivante, le coût budgétaire du PRE est de l'ordre de 300 M€.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - Le plan de relance a eu un effet intéressant pour le ministère de la défense et sa réalisation est dans l'ensemble satisfaisante. Il a bénéficié d'une bonne complémentarité entre les structures chargées de son animation et de son déroulement (notamment le comité de pilotage interministériel et la direction générale de l'armement). Toutefois, étant donné son caractère exceptionnel, il est difficile d'en tirer des enseignements pour la conduite des programmes d'armement classiques.
2 — Pour un tiers des opérations, il a conforté un financement qui aurait été insuffisant (notamment pour le Rafale et le VBCI) et pour les deux tiers restants, il a servi à des opérations nouvelles, utiles notamment pour l'Afghanistan (c'est le cas par exemple de l'Aravis, qui a permis de remplacer l'AMX 10P et dont les utilisateurs sont très satisfaits). On peut souligner que la part dévolue aux équipements destinés à l'armée de terre s'est élevée à 30 %, alors qu'habituellement dans la loi de finances annuelle, celle-ci est plus proche de 20 %.
3 - L'exigence de rapidité d'exécution a été respectée, mais dans certains cas elle a conduit à ne pas prévoir le maintien en condition opérationnelle des équipements acquis grâce au PRE, alors que ce dernier aura un poids financier important dans le futur. Elle a aussi permis de lancer deux opérations, notamment le BPC, qui n'étaient pas prévues dans la Loi de programmation militaire 2009-2014 qui débutait.
4 - Après une analyse des risques, la recherche de concurrence avait été volontairement restreinte dans certaines opérations pour respecter les délais, ce qui a pu entraîner une moins bonne maîtrise des coûts.
5 — Le volet Défense du PRE a aussi joué, pour les quelque 25 entreprises maîtres d'œuvre qui ont contribué à sa réalisation, le rôle qui lui avait été dévolu de soutien de l'activité et de l'emploi.
CHAPITRE VI
SYSTÈME DE COMMANDEMENT ET DE CONDUITE DES OPÉRATIONS AÉRIENNES
SCCOA - ETAPE 3
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le système de commandement et de conduite des opérations aériennes (SCCOA) est un "système de systèmes", qui intéresse principalement l'armée de l'air, mais aussi les composantes aériennes des autres armées. Il en est aujourd'hui à la quatrième étape de son déploiement et doit satisfaire une grande variété de fonctions complémentaires (surveillance, évaluation de la menace aérienne, gestion de l'espace, gestion des moyens de commandement et de conduite des opérations, contrôle des missions et du trafic aérien) et permettre d'assurer trois capacités maîtresses : commander et conduire (CMI), communiquer (CM2), surveiller, acquérir, reconnaître, renseigner (CM3) et 15 capacités constituantes de nature variée.
L'étape 3, démarrée en 2001, devrait être pleinement opérationnelle en 2018. Elle connaît un retard de près de 10 ans qui n'a toutefois pas d'incidence sur la permanence du contrôle de l'espace aérien national. Pendant cette période intérimaire, il a cependant fallu faire évoluer le logiciel national STRIDA, avant son remplacement par le logiciel Air Command and Control System (ACCS) développé sous maîtrise d'œuvre de l'organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN). Grâce à cette acquisition, une compatibilité totale sera obtenue avec l'organisation de la défense aérienne de l'OTAN. Le programme comporte aussi la rénovation des moyens des bases aériennes (contrôle local des aérodromes, radars d'approche et système radio sol-air) et l'intégration du système MARTHA de lutte antiaérienne de l'arme de terre.
Le système sera déployé dans de nombreux endroits du territoire : à Lyon-Mont-Verdun et Cinq-Mars-la-Pile pour l'ACCS, tandis que le contrôle local des aérodromes équipera 26 centres et que 15 radars d'atterrissage seront implantés.
La conduite de SCCOA 3, confiée à parts égales à Thalès et EADS, a rencontré de nombreuses difficultés liées notamment à une sous-estimation initiale des risques et à un étalement de la réalisation des sous-ensembles pour des raisons budgétaires. L'achèvement de cette phase reste délicat, car de nombreux modules doivent converger et les questions de respect des normes de sécurité informatique ajoutent encore des difficultés.
COÛT DE L'OPÉRATION
L'enchevêtrement des étapes du programme, les incertitudes portant sur la réalisation et la nécessité de réaliser des dépenses pour maintenir en condition opérationnelle les anciens systèmes au-delà des échéances prévues ne permettent que d'établir un chiffrage a minima de cette étape 3, qui s'élève à environ 1 065 M€. Le coût global d'utilisation est estimé à près de 5 200 M€.
Certains coûts, qui sont imputés par l'OTAN pour la réalisation de l'ACCS (soit près de 146 M€), ne rentrent pas dans le périmètre du programme. Le coût d'ensemble a connu de nombreuses évolutions, notamment en 2004 avec une diminution de l'enveloppe financière de 134 M€.
CHAPITRE VI
SYSTÈME DE COMMANDEMENT ET DE CONDUITE DES OPÉRATIONS AÉRIENNES
SCCOA - ETAPE 3
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Le système de commandement et de conduite des opérations aériennes (SCCOA) est un "système de systèmes", qui intéresse principalement l'armée de l'air, mais aussi les composantes aériennes des autres armées. Il en est aujourd'hui à la quatrième étape de son déploiement et doit satisfaire une grande variété de fonctions complémentaires (surveillance, évaluation de la menace aérienne, gestion de l'espace, gestion des moyens de commandement et de conduite des opérations, contrôle des missions et du trafic aérien) et permettre d'assurer trois capacités maîtresses : commander et conduire (CMI), communiquer (CM2), surveiller, acquérir, reconnaître, renseigner (CM3) et 15 capacités constituantes de nature variée.
L'étape 3, démarrée en 2001, devrait être pleinement opérationnelle en 2018. Elle connaît un retard de près de 10 ans qui n'a toutefois pas d'incidence sur la permanence du contrôle de l'espace aérien national. Pendant cette période intérimaire, il a cependant fallu faire évoluer le logiciel national STRIDA, avant son remplacement par le logiciel Air Command and Control System (ACCS) développé sous maîtrise d'œuvre de l'organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN). Grâce à cette acquisition, une compatibilité totale sera obtenue avec l'organisation de la défense aérienne de l'OTAN. Le programme comporte aussi la rénovation des moyens des bases aériennes (contrôle local des aérodromes, radars d'approche et système radio sol-air) et l'intégration du système MARTHA de lutte antiaérienne de l'arme de terre.
Le système sera déployé dans de nombreux endroits du territoire : à Lyon-Mont-Verdun et Cinq-Mars-la-Pile pour l'ACCS, tandis que le contrôle local des aérodromes équipera 26 centres et que 15 radars d'atterrissage seront implantés.
La conduite de SCCOA 3, confiée à parts égales à Thalès et EADS, a rencontré de nombreuses difficultés liées notamment à une sous-estimation initiale des risques et à un étalement de la réalisation des sous-ensembles pour des raisons budgétaires. L'achèvement de cette phase reste délicat, car de nombreux modules doivent converger et les questions de respect des normes de sécurité informatique ajoutent encore des difficultés.
COÛT DE L'OPÉRATION
L'enchevêtrement des étapes du programme, les incertitudes portant sur la réalisation et la nécessité de réaliser des dépenses pour maintenir en condition opérationnelle les anciens systèmes au-delà des échéances prévues ne permettent que d'établir un chiffrage a minima de cette étape 3, qui s'élève à environ 1 065 M€. Le coût global d'utilisation est estimé à près de 5 200 M€.
Certains coûts, qui sont imputés par l'OTAN pour la réalisation de l'ACCS (soit près de 146 M€), ne rentrent pas dans le périmètre du programme. Le coût d'ensemble a connu de nombreuses évolutions, notamment en 2004 avec une diminution de l'enveloppe financière de 134 M€.
Pour une opération de ce type, la question se pose de la pertinence de la notion de coût complet. Celle de coût annuel, évalué pour le programme dans son ensemble (acquisition des diverses composantes, rémunérations et charges sociales de mise en œuvre et de soutien) entre 500 et 550 M€, permet un éclairage complémentaire.
ENSEIGNEMENTS DE L'OPÉRATION
1 - Pour le système de commandement et de conduite des opérations aériennes, chaque étape est constituée en programme et ceux-ci s'interpénètrent pour certaines composantes. L'étape 3 actuellement en cours comporte, outre ses propres éléments, des parties des étapes précédentes, ainsi que certains points du stade futur.
2 - Ce programme occupe une place essentielle dans l'ensemble des opérations aériennes des forces, tant pour les opérations menées sur le territoire national que lors des déploiements à l'extérieur.
3 - La connaissance des coûts d'acquisition ne permet que d'établir un chiffrage a minima, supérieur à un milliard d'euros, du fait de l'enchaînement et du tuilage des opérations, sans qu'il soit véritablement possible de parvenir à un coût complet.
Pour cette opération au périmètre très large et étalée sur une très longue durée, les flux financiers correspondant à l'acquisition des diverses composantes et aux rémunérations et charges sociales de mise en œuvre et soutien sont de l'ordre de 500 à 550 millions d'euros par an, sur la période 2012-2019.
4 - Malgré les difficultés rencontrées, notamment dans la convergence des différents modules et dans les questions de respect des normes de sécurité informatique, la réalisation de cette étape a montré l'efficacité de l'organisation de la maîtrise d'œuvre, qu'il faut maintenir pour l'achèvement des prochaines phases.
CONCLUSION
Pour les opérations d'armement ou d'infrastructure étudiées en 2012, l'examen des coûts globaux et celui de leur évolution et de leur composition mettent en évidence, cette année encore, des points majeurs dans le déroulement de la réalisation de ce type d'opérations.
L'expression d'un besoin opérationnel, souvent réalisée dans un contexte géostratégique qui n'a plus cours aujourd'hui, est très éloignée de la mise en service effective des matériels dans les unités de combat et de nombreuses réductions de cibles de matériels ont été observées.
Celles-ci, parfois dues à des pressions financières, ont conduit à une réduction des coûts d'acquisition. Néanmoins, cette dernière n'est pas proportionnelle à la réduction du nombre d'unités produites : en effet, les coûts de développement restent constants et en raison du niveau technologique de plus en plus élevé des équipements, notamment en informatique et en électronique, les coûts de ces derniers, mais aussi ceux de production connaissent une forte croissance.
On peut constater que ces évolutions contraires conduisent à la mise en place d'un nombre de matériels moins élevé que prévu au lancement de l'opération, mais plus efficaces, pour un coût généralement peu éloigné du devis initial.
Alors que l'urgence a conduit à regrouper les phases du déroulement de certains programmes ou à traiter les opérations sous forme simplifiée, ces solutions n'ont finalement pas répondu à leur objectif car les matériels pour répondre aux spécifications techniques ambitieuses exigées ont parfois nécessité des délais, sources de retards importants dans leur réalisation.
Le coût global de possession, nécessaire pour déterminer précisément les prévisions de ressources budgétaires nécessaires sur plusieurs années, amène à intégrer le coût d'utilisation des équipements, et notamment la part consacrée au maintien en condition opérationnelle sur toute la durée de vie des équipements. Dans la plupart des cas examinés en 2012, cette composante se révèle très élevée, notamment lorsque la durée d'utilisation des matériels s'étale sur plus de trente ans : elle peut être du même ordre de grandeur, voire même supérieur à l'ensemble des coûts de développement et de production (cf. Atlantique 2). Elle peut aussi avoir été déterminée pour des conditions d'emploi, qui sont bouleversées dès lors que le matériel est utilisé en opérations (cf. SDTI en Afghanistan).
La réalité du coût global de possession d'une opération peut néanmoins être difficile à établir lorsque le programme concerné constitue une étape d'un ensemble plus vaste, dont les phases s'interpénètrent (cf. SCCOA 3) : dans ce cas, en complément d'une évaluation a minima, les flux financiers annuels correspondant à l'acquisition des divers composants et aux rémunérations et charges sociales de mise en œuvre et de soutien permettent un éclairage additionnel.
D'une façon générale, l'étroitesse de la structure industrielle en France dans le domaine de la défense rend souvent difficile l'appel à la concurrence. Cela implique en conséquence une étude approfondie des coûts.
CONCLUSION
Pour les opérations d'armement ou d'infrastructure étudiées en 2012, l'examen des coûts globaux et celui de leur évolution et de leur composition mettent en évidence, cette année encore, des points majeurs dans le déroulement de la réalisation de ce type d'opérations.
L'expression d'un besoin opérationnel, souvent réalisée dans un contexte géostratégique qui n'a plus cours aujourd'hui, est très éloignée de la mise en service effective des matériels dans les unités de combat et de nombreuses réductions de cibles de matériels ont été observées.
Celles-ci, parfois dues à des pressions financières, ont conduit à une réduction des coûts d'acquisition. Néanmoins, cette dernière n'est pas proportionnelle à la réduction du nombre d'unités produites : en effet, les coûts de développement restent constants et en raison du niveau technologique de plus en plus élevé des équipements, notamment en informatique et en électronique, les coûts de ces derniers, mais aussi ceux de production connaissent une forte croissance.
On peut constater que ces évolutions contraires conduisent à la mise en place d'un nombre de matériels moins élevé que prévu au lancement de l'opération, mais plus efficaces, pour un coût généralement peu éloigné du devis initial.
Alors que l'urgence a conduit à regrouper les phases du déroulement de certains programmes ou à traiter les opérations sous forme simplifiée, ces solutions n'ont finalement pas répondu à leur objectif car les matériels pour répondre aux spécifications techniques ambitieuses exigées ont parfois nécessité des délais, sources de retards importants dans leur réalisation.
Le coût global de possession, nécessaire pour déterminer précisément les prévisions de ressources budgétaires nécessaires sur plusieurs années, amène à intégrer le coût d'utilisation des équipements, et notamment la part consacrée au maintien en condition opérationnelle sur toute la durée de vie des équipements. Dans la plupart des cas examinés en 2012, cette composante se révèle très élevée, notamment lorsque la durée d'utilisation des matériels s'étale sur plus de trente ans : elle peut être du même ordre de grandeur, voire même supérieur à l'ensemble des coûts de développement et de production (cf. Atlantique 2). Elle peut aussi avoir été déterminée pour des conditions d'emploi, qui sont bouleversées dès lors que le matériel est utilisé en opérations (cf. SDTI en Afghanistan).
La réalité du coût global de possession d'une opération peut néanmoins être difficile à établir lorsque le programme concerné constitue une étape d'un ensemble plus vaste, dont les phases s'interpénètrent (cf. SCCOA 3) : dans ce cas, en complément d'une évaluation a minima, les flux financiers annuels correspondant à l'acquisition des divers composants et aux rémunérations et charges sociales de mise en œuvre et de soutien permettent un éclairage additionnel.
D'une façon générale, l'étroitesse de la structure industrielle en France dans le domaine de la défense rend souvent difficile l'appel à la concurrence. Cela implique en conséquence une étude approfondie des coûts.
Il faut enfin souligner que la coopération notamment européenne, qui n'a pu être trouvée dans plusieurs opérations (cf. SPRAT et SDTI), devra être particulièrement recherchée pour celles qui leur succéderont, pour permettre aux entreprises de bénéficier d'un marché plus vaste que le marché national, qui est de plus particulièrement contraint en matière financière.
Le président,
Conseiller d'État honoraire, F. LAGRANGE
Le rapporteur général, Contrôleur général des armées,
A-C. LE NOAN
ANNEXE 1
Décret 66-221 du 14 avril 1966
portant création du comité des prix de revient des fabrications d'armement
Extraits
Article 2
Le comité examine les prix de revient des matériels d'armement fabriqués dans les établissements de l'État.
Il utilise à cette fin les comptabilités financière et industrielle des directions et établissements de l'armement.
Article 3
Le comité examine :
Les prix de revient des matériels d'armement fabriqués par les entreprises publiques et privées participant à l'exécution des commandes d'armement.
Éventuellement, les prix de revient des travaux d'infrastructure exécutés en vue de la mise en œuvre de ces matériels.
Il se fait communiquer à cette fin les documents comptables et financiers prévus par les lois et règlements en vigueur en matière de contrôle des entreprises visées à l'alinéa précédent.
Article 4
Le comité compare les prix de revient ainsi obtenus aux prix payés par l'État pour la réalisation ou l'acquisition des matériels.
Il procède éventuellement aux synthèses permettant de déterminer le prix global d'une opération donnée et au calcul des écarts existant entre ce prix et les prévisions budgétaires.
Article 6
Le comité adresse au ministre des armées ses appréciations et propositions en matière économique, administrative et comptable.
Il fait chaque année un rapport d'ensemble qui est publié au Journal officiel.
ANNEXE 1
Décret 66-221 du 14 avril 1966
portant création du comité des prix de revient des fabrications d'armement
Extraits
Article 2
Le comité examine les prix de revient des matériels d'armement fabriqués dans les établissements de l'État.
Il utilise à cette fin les comptabilités financière et industrielle des directions et établissements de l'armement.
Article 3
Le comité examine :
Les prix de revient des matériels d'armement fabriqués par les entreprises publiques et privées participant à l'exécution des commandes d'armement.
Éventuellement, les prix de revient des travaux d'infrastructure exécutés en vue de la mise en œuvre de ces matériels.
Il se fait communiquer à cette fin les documents comptables et financiers prévus par les lois et règlements en vigueur en matière de contrôle des entreprises visées à l'alinéa précédent.
Article 4
Le comité compare les prix de revient ainsi obtenus aux prix payés par l'État pour la réalisation ou l'acquisition des matériels.
Il procède éventuellement aux synthèses permettant de déterminer le prix global d'une opération donnée et au calcul des écarts existant entre ce prix et les prévisions budgétaires.
Article 6
Le comité adresse au ministre des armées ses appréciations et propositions en matière économique, administrative et comptable.
Il fait chaque année un rapport d'ensemble qui est publié au Journal officiel.
ANNEXE 2
COMITÉ DES PRIX DE REVIENT DES FABRICATIONS D'ARMEMENT (CPRA)
Le comité des prix de revient des fabrications d'armement a été créé par décret, le 14 avril 1966, pour apporter au ministre de la défense des moyens d'information et de contrôle sur l'exécution des commandes d'armement, avec la contribution de personnalités extérieures.
Présidé par un conseiller d'État, il comprend trois parlementaires, un membre du Conseil économique, social et environnemental, ainsi que les représentants de divers organes de l'administration (Cour des comptes, Inspection générale des finances, services du ministère de l'économie et des finances). En outre, sont membres à part entière les chefs d'état-major, le délégué général pour l'armement, le chef du contrôle général des armées et le directeur des affaires financières qui représentent les armées et les services du ministère de la défense. Le rapporteur général est un membre du contrôle général des armées.
Des rapporteurs spécialisés, désignés par arrêté du ministre de la défense, réalisent les études relatives aux programmes d'armement ou aux autres opérations inscrites au programme. Ils appartiennent soit aux corps de conseil, de contrôle ou d'inspection à compétence générale ou relevant du ministère de l'économie et des finances ou du ministère de la défense (Conseil d'État, Cour des comptes, Inspection générale des finances, Contrôle général des années, Contrôle général économique et financier), soit aux grands corps d'ingénieurs de l'État (ingénieurs des mines, ingénieurs des ponts et chaussées, ingénieurs des télécommunications, ingénieurs de l'armement).
Le CPRA délibère sur les éléments apportés par les rapporteurs et formule ensuite un avis final. A l'issue de chaque séance du comité, une brève note de synthèse est adressée au ministre de la défense afin de tirer les enseignements principaux de l'analyse du programme examiné.
ANNEXE 3
LISTE DES RAPPORTEURS AUTEURS DES RAPPORTS EXAMINÉS PAR LE CPRA
au titre du programme 2012
-L'infrastructure opérationnelle du véhicule blindé de combat de l'infanterie
Monsieur Jean TENNERONI, contrôleur général des armées Monsieur Jacques NAOUR, ingénieur général de l'armement (2s)
- L'avion de patrouille maritime Atlantique 2
Monsieur Jean-Louis PORCHIER, contrôleur général des armées (2s) Monsieur Bernard MOYSAN, amiral (2s)
-Le système de pose rapide de travures
Monsieur Daniel BONOCORI, contrôleur général des armées Monsieur Louis MARCHIS, ingénieur général de l'armement (2s)
-Le système de drone tactique intérimaire
Monsieur Charles DUNOYER de NOIRMONT, contrôleur général des armées (2s) Monsieur Maximin LISBONIS, ingénieur général de l'armement (2s)
-Les conséquences de l'abondement des crédits des programmes d'armement -
Cas du Plan de relance de l'économie
Monsieur Jacques BONNET, contrôleur général des armées
Monsieur Jean-Pierre CHAMPEY, administrateur civil hors classe (er)
-Le système de commandement et de conduite des opérations aériennes - étape 3
Monsieur Frédéric BIOCHE, contrôleur général des armées (2s)
nUméro
d’édition t i t r e abonnement france *tarif
13 DOCUMENTS ADMINISTRATIFS
Un an ... 208,10 €
En cas de changement d’adresse, joindre une bande d’envoi à votre demande
Paiement à réception de facture
En cas de règlement par virement, indiquer obligatoirement le numéro de facture dans le libellé de votre virement Pour expédition par voie aérienne (outre-mer) ou pour l’étranger, paiement d’un supplément modulé selon la zone de destination
* Arrêté du 11 décembre 2012 publié au Journal officiel du 13 décembre 2012
DIRECTION, RÉDACTION ET ADMINISTRATION : 26, rue Desaix, 75727 PARIS CEDEX 15
STANDARD : 01-40-58-75-00 – RENSEIGNEMENTS DOCUMENTAIRES : 01-40-15-70-10 – TÉLÉCOPIE ABONNEMENT : 01-40-15-72-75
Le numéro : 3,65 €
/ PEFC recyclé / Ce produit est issu de sources recyclées et contrôlées. / pefc-france.org
