Méthodes utilisées aux Etats-Unis dans le domaine de la planification et du développement des technologies

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Méthodes utilisées aux Etats-Unis dans le domaine de la

planification et du développement des technologies

Marcel Bayen

To cite this version:

Marcel Bayen. Méthodes utilisées aux Etats-Unis dans le domaine de la planification et du développe-ment des technologies. [Rapport de recherche] Centre national de l’entrepreneuriat(CNE); Ministère de l’industrie et de la recherche. 1983, 37 p., figures. �hal-02185546�

METHODES UTILISEES AUX ETATS-UNIS DANS LE DOMAINE DE LA PLANIFI- CATION ET DU DEVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES

1. INTRODUCTION

Les soci6t6s am6ricaines, continuellement attaqu6es par une concurrence trbs active de la _part des autres soci6t6s am6ricai- nes et des soci6t6s _japonaises sont confront6es au _problbme de la n6cessit6 d'un renouvellement continu et acc6l6r6 de leurs produits. A cet effet, chaque soci6t6 a mis _{au point} des _proc6- dures et structures _permettant d'utiliser au mieux les ressour- ces _disponibles et surtout d'effectuer, a objectifs et d6lais d6termin6s, les recherches et _{d6veloppements} necessaires a 116- laboration de nouveaux _{produits parfaitement adapt6s} aux besoins du march6.

Dans ce cadre, llenqu8te effectu6e au cours de la _pr6sente mis- sion _{a permis} d'identifier les 616ments _principaux et les id6es directrices des m6thodes utilis6es par les diff6rentes socidt6s contact6es dans le domaine de la _{planification strat6gique} de la technologie.

Il est _{apparu que, malgr6} un certain nombre de diff6rences _appa- rentes, les _dispositifs et m6thodes _{de planification strat6gique} utilis6s _par les diverses _entreprises am6ricaines 6taient rela- tivement semblables et _qu'il 6tait _possible de _d6gager un cer- tain nombre d'idees forces _que nous avons tent6 _{de synth6tiser} dans _{ce rapport} et _{en particulier, en ce qui concerne :}

- les m6thodes _{de planification strat6giques} de la _technologie, - le management par objectif et structures matricielles,

- les _syst6mes de recueil et de transfert d'informations techni- ques,

- les _{systbmes informatiques} de suivi des _projets de Recherche et _{D6veloppement.}

- 3

2. METHODES DE CHOIX STRATEGIpUE DES DE-VELOPPEMENTS TECHNOLOGI- QUES

Compte-tenu des besoins consid6rables en _{capital impos6s par} 1'evolution _rapide des _{technologies, par} 1'evolution des _pro- duits, par 1'6volution des m6thodes de production et par la concurrence _japonaise, les soci6t6s am6ricaines ont _d6velopp6 et mis en oeuvre des _proc6d6s de selection des axes _prioritaires d'action _parmi les _{possibilites multiples} offertes _{par 1'explo-} sion _{technologique} actuelle. ,

Ces _{precedes, qui} ont fait _1'objet d'améliorations successives sugg6r6es par leur pratique, s'appuient sur un certain nombre de moyens permettant de faciliter les choix strat6giques :

- Evaluation de la _{disponibilit6 (performances,} niveaux _{de prix)} et des _{possibilit6s d'application à} différents horizons des g6n6rations successives de composants, technologies, sous-systb- mes et _syst6mes (vision internationale et _pas seulement locale). - _{Reconstitution de la politique technologique suivie par la} concurrence _{a partir} des informations fournies par les r6seaux de fournisseurs, l'extrapolation des d6veloppements actuels, les transferts de _personnels, les sources de _{renseignements} diver- ses, les donndes _publi6es.

- Mise en oeuvre _{d'analyses previsionnelles} de 1'6tat de l'art dans _chaque domaine ou secteur _{technologique} contribuant a 1'a- m6lioration des _{performances du produit} ou des m6thodes _{de pro-} duction.

- Elaboration de"portraits robots" des diff6rentes _{llg6n6rations"} de _{composants, organes, sous-syst6mes} et syst6mes mettant en oeuvre des _{composantes technologiques} non encore existantes mais pr6visibles a diff6rents horizons.

- Analyse de la sensibilité des co?ts aux _{compensations} techni- ques r6sultant de _1'emploi des nouvelles _technologies (surco0t 6lectronique compens6 par des simplifications m6caniques par exemple).

- _{Bilans pr6visionnels des coots d'acquisition de la maitrise} des _technologies nouvelles _{(objectifs, d6lais, budgets} d6termi- n6s).

3. PROCEDURES GE-NERALES DE PLANIFICATION TECHNOLOGIQUE

Les _proc6dures de _{planification strat6gique} dans les soci6t6s am6ricaines s'inscrivent dans _{un "systeme" d'optimisation globa-} le des _{politiques de d6veloppement} et d'utilisation des ressour- ces _disponibles orient6 vers _{1'application rapide} aux _produits de la soci6t6.

Le "systbme" utilis6 est bas6 principalement sur les proc6dures g6n6rales suivantes :

- Recueil _syst6matique et exhaustif d'informations, apr6s inven- taire de toutes les sources possibles, sur les d6veloppements nouveaux dans les multiples secteurs _interfagant, m6me de fagon lointaine, le produit, les mdthodes de production, la demande ext6rieure de la client6le.

- Analyse ouverte non restrictive des _{possibilit6s d'application} au produit et/ou generation dlid6es nouvelles (produit -presta- tions - m6thodes).

- Utilisation d'une _logistique d'6valuation et de classement des technologies applicables. Utilisation d'un syst6me d'6valuation des "rentabilit6s" _respectives, des _objectifs de R et D.

- Choix _strat6giques des axes _{prioritaires,} allocation des res- sources, plans et objectifs ? à d6lais ddtermin6s.

- _{Utilisation d'un systbme annexe 1'accomplissement} des _objectifs en cas de rencontre avec des difficult6s non es- compt6es.

- Emploi syst6matique de strat6gies de remplacement en cas d'im- possibilit6 d'incorporation dans le produit ? des dates pr66ta- blies des _{perfectionnements} r6sultant des efforts de R et D. - Suivi _informatique d6taill6 des progrbs accomplis.

- _{Analyse industrielle continue a. diff6rents horizons de l'im-} pact de la mise à _disposition des _produits, des _technologies et des m6thodes nouvelles sur l'outil _{de production de l'entreprise} en termes de maltrise des _techniques, investissements _pr6visi- bles, accords industriels a _prdvoir, modifications a apporter aux schemas traditionnels (en particulier en ce qui concerne 1'6quilibre entre la sous-traitance ou le rapatriement des tech- nologies critiques au sein de l'entreprise).

L'emploi de ces procedures s'appuie en g6n6ral sur un certain nombre _{de moyens permettant} de r6duire les risques lies a 1'in- novation et au _{d6veloppement} de _technologies nouvelles rapide- ment exploitables au plan industriel.

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4. PROCEDURE-S DE REDUCTZON DES RISQUES LIES A L'INNOVATION

Le secteur industriel _am?ricain, sous la _pouss6e de la concur- rence internationale, fait _{de plus en plus appel} au domaine TI2 (Technology Intensive Innovation). Le d6veloppement des _produits de ce domaine est caract6risd _par la necessity :

1. _{de prise} de decisions _rapides,

2. de _{progr6s techniques} se d6roulant suivant une _progression planifi6e,

3. d'une _transparence totale et imm6diate des efforts _accomplis pour permettre la mise en place rapide de mesures correctrices face aux incertitudes rencontr6es.

Ces incertitudes li6es _{au d6veloppement} des _technologies nouvel- les _peuvent se _{r6partir en quatre types principaux :}

- Incertitudes li6es aux _{ap6cifications} du nouveau _produit ou de la m6thode de production qui d6pendent de la _rigidit6 et de Iladaptabilit6 des cahiers des charges impos6s afin de concilier le _{progr6s technique} avec 1'6tat de l'art.

- _{Incertitudes lides aux coots d'acquisition des techniques ou} d'obtention des _{caract6ristiques} nouvelles ainsi _que de la mise en fabrication en s6rie (optimisation, performances, coots,

- _{Incertitudes ext6rieures dues a 1'6volution des techniques,} des marchds ou des actions de la concurrence (un progr6s ext6- rieur a _{l'entreprise peut} rendre obsol6tes certains th6mes en cours _{de d6veloppement).}

- _{Incertitudes suppl6mentaires li6es a la combinaison du d6ve-} loppement de technologies 616mentaires et des _applications des produits, a la reconfiguration des souhaits de la client6le provoqu6es par des transferts _{technologiques prestations.}

Afin de r6duire 1'effet t de ces diff6rentes incertitudes, les soci6t6s am6ricaines utilisent un certain nombre _{de m6thodes,} a savoir :

. Etablissement des _{caract£ristiques ,} . Progr6s par 6tapes,

. Mod6les et _{prototypes distincts,} . Essais _rapides et

. D6veloppements parall6les, . Am6liarations _successives,

. Transparence technologique, .

4.1 Etablissement des _{caractdristiques (Configuration Manage-} ment)

Il _s'agit d'effectuer la _{description complete, qualitative} et quantitative, de l'ensemble des caract6ristiques physiques, fonctionnelles et des _performances d'un nouveau _{produit a} cr6er ou de _{l'application} d'une _technologie. La _premi6re d6finition

pr6cise et d6taill6e de la "base line" ou point de d6part de la ' technologie a d6velopper est suivie par une s6rie d'6volutions

successives traduites en _{6tapes accomplir} dans des d6lais d6terminds, ceci afin d'6viter le "rubber baseline _syndrome", trop souvent rencontre' dans les projets de R et D flous et in- contrdes. Les soci6t6s am6ricaines _{s'appuient pour} la d6fini- tion _pr6cise des _{objectifs ? accomplir} (F3 of _{a product : form,} fit and fonction) sur des modbles _pr66tablis (tels que par exem- ple MIL SPEC STD 490) ; la d6composition d'un produit complexe ? d6velopper et contr6ler, 1'identification des interfaces et hi6rarchies _physiques ou fonctionnelles, 1'6volution interac.tive des diff6rents composants et _1'impact sur le _{systbme global} font partie du "Configuration Management".

4.2 _{Progr?s par dtapes} (Limited State of Art Advance)

Le suivi ordonn6 des _{progres technologiques implique} 1'accom- plissement d'6tapes multiples pr6dtablies pas trop eloignees les unes des autres _{par exemple :}

. en phase recherche : nouveaux _ph6nom6nes d6riv6s de ceux connus ;

. en _{phase ddveloppement : optimisation} des _parambtres tionnels ;

. en phase production : am6lioration _progressive des m6thodes et de la _{productivit6.}

La d6composition des _{phases de d6veloppement} d'un _produit, d'une technologie ou d'une application nouvelle en 6tapes courtes caract6ris6es _par des "Check _points" bien d6finis et _pr6cis (R and D Quality Control) est un des 616ments essentiels des m6tho- des utilises.

4.3 Modbles et _prototypes distincts (Distinct Development Models and _Prototypes)

Chacune des _6tapes de _{developpement} est caract6ris6e _{par plu-} sieurs mod6les de _{d6veloppement (phase} de _{d6veloppement} des technologies et des prototypes, modbles partiels et complets en termes de _{performances-dimensions,} etc...) qui doivent Atre r6alis6s durant les di fférentes _phases de _{prédéveloppement,} de d6veloppement, d'engineering, de faisabilit6 et d'analyse de productibilit6 dans des conditions industrielles. _{La reproducti-} bilit? des r6sultats obtenus doit etre v6rifi6e _par des _proc6du- res assurance _qualit6 R et D.

- 7 4.4 Essais _rapides et _{r?p?t?s (Early} and _{Repeated Testing)}

Llint6gration d'une innovation _{technologique} dans _{un systbme} ou sous-systbme en vraie grandeur doit 6tre accomplie tr6s rapide- ment, de _{fagon h} obtenir trbs tbt dans le d6roulement du _pro- gramme un feedback influengant les recherches en cours et 6viter la r6solution _s6quentielle des _problbmes et la concentration des efforts sur des axes ou solutions qui seraient _par la suite remis en cause lors _{de 1'integration.}

4.5 _{Ddveloppements parallbles (Parallel Development)}

Les _{techniques de d6veloppement parall6le} concernent le _d6velop- pement et la mise en oeuvre _{syst6matique de plusieurs systbmes} concurrents (dont 1'un est la _technologie actuelle _qui sert de r6f6rence) jusqul? et y compris la phase prototype-essais de fiabilit6 et d'endurance. Plusieurs _groupes (internes et exter- nes) sont mis en concurrence et une fertilisation crois6e est syst6matiquement accomplie pour favoriser l'avancement rapide des _programmes (6mulation _{inter-groupes).}

4.6 Ameliorations successives (Incremental Improvement)

Les _{progres techniques planifies} dans le _temps sont _quantifies et _qualifi6s en termes _{de pourcentage d'accomplissement} en fonc- tion des contraintes ext6rieures _(marketing, actions de la con- currence). D'apres les sp6cialistes contact6s, il vaut mieux introduire _rapidement sur le march6 une _technologie ou un pro- duit _{développés à 80 % plut6t que} de retarder _par un d6lai _sup- pl6mentaire une introduction rapide sur le march6 (d6veloppement compl6mentaire faisant manquer les _avantages d'une introduction avant la _{concurrence). De m6me, la d6cision} d'une mise _{en place} d'un _programme d'amélioration des _{caract6ristiques apr6s} intro- duction sur le march6 _{peut 6galement} Otre _prise.

4.7 _{Transparence technologique (Technological Transparency)}

Le d6veloppement des _{syst6mes, sous-syst6mes} et _composants est organis6 de _{fagon N permettre syst6matiquement} le _remplacement de tout 616ment _{technologique (quel que} soit son niveau hi6rar- chique) par un autre en cas _{dlimpossibilit6} d'obtention _{du pro-} duit ou r6sultat dans les d6lais et aux niveaux _{de performances} pr66tablis. Le dispositif de suivi des _{progr6s accomplis} dans le cadre _{de l'accomplissement} des _{objectifs ?} d6lais d6termin6s doit _permettre d'identifier imm6diatement les difficult6s ren- contr6es, d'en 6valuer _1'importance et de mettre en _place les mesures correctrices _(appel au _pool d'assistance _{technologique} ou strat6gie de remplacement).

4.8 Evaluation industrielle (Scale up Evaluation)

Une _appr6ciation des difficult6s _{probables qui} seront rencon- tr6es lors de la _phase industrialisation est _{syst6matiquement} accomplie les premi6res phases, parallblement avec le d6rou-

lement du programme sp6cifique de d6veloppement des technologies ou _produits nouveaux. Cette _appr6ciation est utilis6e pour in- fl6chir les voies _explor6es et _moyens mis en oeuvre afin de faciliter _par la suite _{l'application} industrielle.

L'ensemble des _moyens 6num6r6s ci-dessus permettant de r6duire les incertitudes li6es au _{d6veloppement} et ? _{1'application} des technologies nouvelles est utilis6 de fagon extensive par les soci6t6s am6ricaines, afin de simplifier les prises de d6cision et d'assurer le bon d6roulement ? _risque minimum des _programmes de recherche et _{d6veloppement} et leur _{transposition} aux m6thodes de _production.

5. STRUCTURE ET ORGANISATION SPECI'FiQUE DES SOCIETES AMERICAINES

Les soci6t6s amdricaines du _{type "Technology} Intensive", apr6s . avoir constat6 _que les structures du _type hi6rarchie fonction-

nelle traditionnelle (structure en rateau a _plusieurs niveaux) sont mal _adapt6es au _{developpement a objectif} et ddlai d6termi- des _technologies nouvelles, ont mis en _place di fférents types d'organisation matricielle. Cette organisation met en oeuvre des niveaux horizontaux de _{responsabilit6} en plus de ceux lies a la structure verticale fonctionnelle traditionnelle.

Suivant la _complexit6 des _programmes mis en _{oeuvre, 1'organisa-} tion matricielle _peut 8tre divis6e en _plusieurs niveaux sous la responsabilit6 d'une hi6rarchie horizontale se superposant 4 la hi6rarchie verticale fonctionnelle _{(par exemple plusieurs "pro-} gram manager" dirig6s par un, V.P.EPG _{(Engineering Program} Group). Les figures ci-apr6s illustrent certains des schemas hi6rarchiques de ce type utilises dans les _entreprises am6ricai- nes _{pour 1'accomplissement d'objectifs} Recherche et D6veloppe- ment de _produits ou de _technologies nouvelles dans des d6lais d6termin6s.

- 9

.. Pour les _programmes de _{ddveloppement technologique,tels que} les congoivent bon nombre de socidtds americaines, 1'autorite entre les "functionnal _{managers" (ligne} hierarchique conventionnelle - _{de structure}

verticale) et les _{"projects managers" (ligne} hi6- rarchique horizontale) est _partagde de _fagon variable, mais en moyenne t 50 a, ainsi _qulillustr6 dans la _figure suivante :

I1 convient de _{pr6ciser que} dans le cadre de ces structures matricielles, la responsabilit6 pour les d6cisions importantes n6cessaire ? la conduite des _projets est effectivement _partag6e, selon des _degr6s divers, entre les _{"projects managers"} et les "functionnal _{managers", en particulier en ce qui concerne :}

. la tenue des _objectifs (d6lais et _budgets), . la _qualit6 des prestations et r6sultats, . les achats de mat6riels,

. les licenciements,

. la constitution des _programmes,

. les embauches, .

. les promotions, '

. les transferts,

. 1' allocation des ressources humaines.

D'apres les sp6cialistes consult6s, les structures matricielles ne sont ni _permanentes ni _rigides et sont caract6ris6es par une grande souplesse et adaptabilit6 en fonction des plans de charge et des _programmes en cours. I1 se _superpose d'ailleurs a ces structures matricielles _{op6rationnelles} des structures de commu- nications _{qui permettent a chaque partenaire (ex6cutant, manager} ou agents d'ordonnancement) d'6tre dot6s des _moyens de contrble

(tableaux de bord _{par exemple) appropri6s pour} le suivi et la gestion du d6roulement des programmes. Parmi les "6tats" ou

tableaux de bord _qui circulent le _long des structures crois6es horizontales et _verticales, on trouve :

. les _{compte-rendus} hebdomadaires d'activit6 relatifs a la der- nibre semaine _{(budgets, accomplissement} des _{6tapes :} milestones)

. les _{programmes pour} la semaine suivante _{(prévisions-budgets) ;} . les _{programmes mensuels ;}

. les _{compte-rendus} mensuels permettant dlincr6menter les bud- gets (comparaison entre les d6penses r6elles et les d6penses pr6visionnelles : courbe en S) ;

. les _programmes (r6els et pr6visionnels) concernant chaque projet et leurs etapes constitutives ;

. les _{compte-rendus} de retard et de difficult6s rencontr6es.

Dans les structures matricielles utilisdes couramment pour le d6veloppement des technologies nouvelles, chaque ing6nieur et sa hi6rarchie de premier et deuxibme niveau sont _responsables vis- a-vis _{de plusieurs} directions "report to several heads", c'est- a-dire ont _{plusieurs patrons,} le _{"program manager"} et le "V.P. Engineering Program Group". La responsabilit6 et llautorit6 qui 6taient _uniques dans une _organisation verticale traditionnelle

sont maintenant _partag6es entre deux hidrarchies : celle _repr6- sentant les _groupes de _comp6tence ou les fonctions (structure traditionnelle) et celle _organis6e autour d'une action _pr6cise correspondant a 1'accomplissement d'un programme de d6veloppe- ment _{technologique a objectif} et delai d6termin6. _Compte-tenu de la _multiplicit6 des _programmes de ce _type men6s continuellement

. 11

. assur6e _par une hi6rarchie horizontale ? _plusieurs niveaux, ceci .

pour 6viter la cr6ation de situations conflictuelles au niveau de l'utilisation des _comp6tences et des _{disponibilit6s} de _chaque sp6cialiste et groupe de la hi6rarchie verticale traditionnelle.

. _L'emploi du _systbme matriciel de _management, tr6s _r6pandu dans les soci6t6s _{am6ricaines, permet} d'amdliorer les performances et la rentabilit6 des structures et _6quipes mises en _{place pour} chaque projet et se r6v6lerait particuli6rement efficace pour le d6veloppement de _programmes de recherches et _{d6veloppements} technologiques, quelle que soit la taille de ces programmes mis en oeuvre _{(simple ou complexes a plusieurs} niveaux). Il convient '

de noter que ce type de structure apparalt relativement souple . et _adapt6 au _{d6veloppement} de _{technologies multiples} comme c'est

actuellement le cas dans de nombreux secteurs tels _que 1'automo- bile, les matdriaux _{composites, 116lectronique,} les t6l6communi- cations, la _t6l6matique, etc...

Le _syst6me matriciel _permet de _{r6pondre rapidement} aux demandes '

multiples impos6es par les 6volutions technologiques. I1 con- vient de _{signaler que} ces hi6rarchies matricielles sont utili- s6es aux Etats-Unis _{conjointement} avec un _syst6me de _gestion des temps et performances (time cards) : chaque activite de d6velop- pement technologique est affect6e d'une imputation analytique "charge number" qui permet, d'une part, a chaque personne travaillant sur _{chaque programme d'imputer} les nombres d'heures et les d6penses (frais directs et indirects tels que mati6res, sous-traitance, utilisation de machines, documentation, etc...) et d'autre _part au service ordonnancement de _comparer les d6penses effectives avec celles pr6vues par la programmation en fonction de _{1'accomplissement} des "milestones" ou _6tapes et r6sultats interm6diaires.

Dans le _{syst6me hi6rarchique} matriciel _classique, chaque parti- cipant peut travailler sur _{plusieurs programmes} simultan6ment et imputer sur plusieurs "time _{charge" jusqu'a} concurrence de la totalit6 de son _temps contractuel de travail. Dans le _syst6me am6ricain _cependant, il semblerait _que 1'emulation et la _parti- cipation des partenaires sont souvent telles que la totalit6 des temps imput6s ? 1'accomplissement de plusieurs programmes en parall6le d6passe souvent le _temps contractuel de _chaque parti- cipant sans paiement en heures suppl6mentaires. La compensation s'effectuant alors en termes de _{"recognition", d'augmentation} des _{responsabilit6s et, corrélativement,} de stabilit6 d'emploi et de _progression des 6moluments.

A noter _{6galement que} dans le _syst6me matriciel mettant en oeu- vre une _{gestion journali6re} des _d6penses, le contr6le financier . de celles-ci dans les limites impos6es incombe a chaque partici-

pant et est supervis6 en fonction des progr6s accomplis par la hi6rarchie horizontale assist6e du service ordonnancement R et D. Dans un tel _systbme, il est _pr6vu une r6serve (contingency fund) pour tenir _compte de _d6passements 6ventuels _{provoqu6s par} la mise en 6vidence de difficult6s inattendues.

Compte-tenu du ddcoupage relativement fin (objectifs hebdomadai- res) de chacun des _programmes de _{développement,} les d6viations (r6sultats, d6penses) peuvent 6tre ddcel6s rapidement avant qu'elles ne prennent une ampleur telle que 1'ensemble du pro- gramme soit en danger, ou doive etre partiellement ou totalement remis en cause. Le maintien des _budgets dans les limites _impar- ties et _{1'aptitude a} alerter _rapidement le _{"program manager"} dans la hi6rarchie horizontale de _1'apparition d'un _probl6me insurmontable n6cessitant l'intervention d'un commando technolo- gique annexe (pool of technological resources) sont des 616ments qui entrent en ligne de compte dans llappr6ciation des perfor- mances des _personnels concern6s _(monthly review).

t _.

6. _{ORDONNANCEMENT DES DEVELOPPE-MENTS TECHNIQUES} .

Les m6thodes _{de planification} des _{d6veloppements technologiques} utilis6es _par les soci6t6s amdricaines mettent en oeuvre le dispositif suivant : -

- Analyse des _{6tapes principales de d6veloppement} des technolo- gies, produits, sous-systbmes, syst6mes ou m6thodes de produc- tion nouvelles.

- D6finition des "cahiers des _charges" des r6sultats ? obtenir pour "qualifier" l'accomplissement de chaque 6tape.

- _{Etablissement des dtapes secondaires de premier niveau (fr6-} quence mensuelle) et de deuxi6me niveau _(fr6quence hebdomadaire

pour le court terme glissant seulement). '

- _{Evaluation des moyens n6cessaires (mat6riaux, personnels,} machines, services ext6rieurs, logiciels, etc...), budg6tisation des d6penses, d6finition des interfaces _{intergroupes.}

- Etablissement des _{programmes de type} "PERT" de suivi du d6rou- lement des activit6s des _d6penses et de la _logistique correspon- dante (saisie et _{exploitation journaliere par} llinterm6diaire des time-cards ou au clavier de terminaux _{informatiques)} connec- t6s au r6seau local.

- Caract6risation des itindraires de substitution _{technologique} ou d'appel a des _groupes d'assistance et de secours ext6rieurs en cas de rencontre avec des difficult6s inattendues mettant en danger le ddroulement du programme.

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7. CHOI-X DES PRIORITES TECHNOLOGIQUES

Les mdthodes _{de planification} des th6mes _{de d6veloppement} tech- nologique utilis6es par les soci6t6s am6ricaines mettent en oeuvre, à quelques variantes pr6s, le meme processus (R et D planning process and technological forecasting). La m6thodologie utilis6e comprend les _phases suivantes :

- _{Identification des technologies critiques, dont la maltrise} est _{indispensable} aux futures _g6n6rations du, ou des, produit (s) fabriqu6 (s) (par exemple 6lectronique, mat6riaux nouveaux, nouveaux _{systbmes fonctionnels, prestations} nouvelles offertes, etc...).

- Identification _dlexperts llint6rieur et à llext6rieur de l'entreprise membres candidats au groupe Technology Forecasting Advisory Task Force (ATF).

- _{Evaluation avec les Directions G6n6rales de la qualit6 des} experts et de leur aptitude ? à contribuer utilement au travail du groupe.

- _{Ddfinition des objectifs et plan de travail de 1'ATF (hori-} zons, technologies, d6lais, buts recherch6s, documentation ? fournir). Organisation en groupes et sous-groupes pour am6liora- tion de llefficacitd et le maintien du secret.

- _{Identification qualitative et quantitative des 6volutions les} plus probables ? diff6rents horizons au niveau des technologies, des _mat6riaux, des _composants, des _{sous-syst6mes, syst6mes,} m6thodes _{de production} avec _marges de variations _possibles.

- Identification des _{applications possibles au produit} et _orga- nes et caract6risation des _adaptations n6cessaires et/ou des 616ments _{manquants t explorer} et _d6velopper.

- Elaboration des diff6rents _projets et classement _{pour pr6sen-} tation a une structure _{sp6ciale du type} "Research _Advisory Coun- Cil"(1).

1. Chez G.M. _{par exemple,} il existe un _Strategic Research and Advisory Council constitu6 de 6 membres : "Prestigious members of the Academic and Industrial Research Council". Le SRAC est rattach6 directement au "Chairman of the Board of Director and to the President".

- _Decision en fonction des _{objectifs strat6giques} "GCO-PO" "Ge- neral _{Corporate Objectives"} et "Products _Objectives" de 1'attri- bution des _budgets et des _priorit6s prenant en _compte les 6volu- tions du monde _{technologique} ext6rieur et les actions _probables de la concurrence.

8. EMPLOI DE LABORATOIRES DE TRANSFERT DES TECHNOLOGIES : TTL (TECHNOLOGY TRANSFER LABORATORY)

'

Plusieurs des soci6t6s am6ricaines contact6es (RCA) par exemple) ont mis en _place une structure sp6cifique (laboratoire de trans-

fert des _{technologies)} d'assistance au choix des technologies prioritaires ; sa vocation est multiple :

- _{Exploitation des id6es nouvelles valables suggdr6es par les} personnels de 1'entreprise ;

- _{Surveillance et analyse des technologies dans les secteurs} adjacents a llactivit6 principale de l'entreprise et 6valuation des _{possibilit6s d'application} directe aux _composants, sous- syst6mes et syst6mes du ou des _produit (s) fabriqu6 (s) ou ses m6thodes de _{production ;}

- Analyse des _technologies lointaines et 6valuation des _possibi- lit6s de _{transposition indirecte ;}

- _Pilotage de contrats de sous-traitance ou de _programmes de cooperation industrie-universit6 _pour l'adaptation de technolo- gies produits ou m6thodes (TMP) aux besoins de _{l'entreprise ;}

- _{Organisation d'une logistique (communication technology asses-} sment committee) permettant de caract6riser les potentialit6s pour l'entreprise de tout TPM nouveau et de l'impact produit- m6thodes de _{production-march6.}

. _{9. IDENTIFICATION D'IDEES ET DE THEMES TECHNOLOGIQUES NOUVEAUX}

. _' Une assez _grande diversite de _moyens sont utilis6s par les so- ci6tds am6ricaines _{pour g6n6rer} des id6es de th6mes de _d6velop- pements technologiques.

9.1 _Moyens internes _{a 1'entreprise}

Parmi la _multiplicit6 de sources et _moyens internes aux entre- prises utilis6s pour generer des id6es de d6veloppements techno- logiques nouveaux, on peut citer les 616ments communs suivants :

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- _{Les divisions "produits, production, commerciales, marketing"} qui sont incit6es au moyen de diff6rents dispositifs tels que les "Want _{List", exprimer} et faire connattre leurs besoins pour des produits, composants, organes nouveaux, en 6tablissant essentiellement les cahiers des _{charges d'objets,} de services ou de _{d6veloppements technologiques} nouveaux à cr6er (a noter _que ces demandes font _l'objet de fiches _qui circulent soit _largement dans _1'entreprise et soit a 1'ext?rieur 6ventuellement apr6s filtrage : cas des "suppliers want list" ou demandes formul6es aux fournisseurs sous forme de _"portraits robots" de _produits a cr6er).

- Les _systbmes d'incitation aux _suggestions.

- Les _plans de _{d6veloppement technologiques} et les 6tudes en cours.

- _{Le laboratoire de transfert ou d'adaptation} des _{technologies.}

- Les comit6s _{technologiques} ad hoc _{(Technology lectures,} work- shop, brainstorming, technical symposia, crosstalks and interdi- vision communications and reviews) utilis6s _{pour 61argir} la base technologique de la soci6t6 et les fertilisations crois6es.

- Les _rapports de laboratoires.

- Les r6sultats des _essais, des services _apr6s-vente, etc... ("failures analyses").

9.2 _Moyens externes a _l'entreprise

Parmi les _moyens externes a _{1'entreprise qui} sont utilis6s _pour g6n6rer des id6es dans les _entreprises du type" "Technology intensive", on trouve :

- _{les analyses technologiques multiclients,}

- _{les visites d'entreprises ext6rieures (dans des secteurs adja-} cents ou lointains et _1'emploi de transfert-adaptation des tech- nologies),

- _{les comptes rendus r6sultant de 1"'Intelligence gathering" (en} particulier aupr6s de la concurrence), .

- _{les fournisseurs,}

- _{les agences gouvernementales,}

- _{les banques de donn6es informatis6es (NASA, DOD, METADEX,} COMPENDEX, NTIS, etc...),

- _{les r6seaux interconnect6s,}

- _{les syst6mes du type VIDEOTEX etc...,} - _{les universit6s.}

10. SYSTEMES DE MODELISATION ET D' ASSISTANCE AU CHOIX DES TECH- NOLOGIES PRIORITAIRES

Certaines soci6t6s am6ricaines _utilisent, en _plus des crit6res d'appr6ciation subjectifs r6sultant de llexp6rience des groupes d'experts, des mod6les d'assistance 4 la s6lection. Ces mod6les, du type MDAMRE (Multiobjective Decision _Analysis for _Management Research and _Engineering) sont _{personnalis6s} en fonction des besoins _sp6cifiques des _entreprises et des r6sultats attendus pour chaque action de d6veloppement. Ces mod6les repr6sentent des versions evoluees des m6thodes "check list" habituellement utilis6es et permettent d'6valuer la sensibilit6 des classements obtenus _pour la s6lection des _priorit6s en fonction des _pond6ra- tions accordées à _chaque facteur.

Parmi les 616ments consid6r6s dans _{llappr6ciation globale} d'une technologie, on trouve g6n6ralement : I

- _{Compatibilit6 ressources-exp6rience de 1'entreprise avec le} projet.

- Nouveaut6.

- _{Sup6riorit6 quantifi6e du "produit" rdsultant du succbs du} projet.

- Complexit6 et ampleur du projet.

- Impact chiffr6 sur les _{produits de l'entreprise.}

- _{Position concurrentielle (ou de la sous-traitance) probable a} la conclusion _{du projet.}

- Problbmes _{de production.}

- E16ments de coots _anticip6s et leur sensibilit6. - Besoins du march6 _{(taille, dynamique).}

- Technologie dont _{l'acquisition} est _critique. - Intersection avec d'autres _{technologies.}

Ces _syst6mes sont _d6veloppds dans le cadre d'une _{enqubte auprbs} des diff6rents services concern6s _{(produit-production,} achats, planification, commercial, exploitation, etc...) avec 1'assis- tance des services _{d'applications math6matiques} et informatiques et sont _appliqu6s aux diff6rents _{types de d6veloppement} techno- logique, ? savoir :

- C.P.R.D. (Current Product R and D) visant a llam6lioration du produit en termes de caract6ristiques, mat6riaux, performances, prix, quantit6, s6curit6, etc...

- M.P.R.D. _{(Manufacturing} Process R and D) visant a am6liorer la productivit6, la qualitd, les 6conomies de matibre et de main d'oeuvre, etc...

- _{N.B.O. (New Business Opportunities) tendant ? d6velopper des} nouveaux _{produits, composants, organes} et services _pour la so-

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- T.R. (Technological Research) pour la maltrise de technologies critiques dont l'utilisation est _{indispensable} au maintien de la position concurrentielle de la socidt6.

- T.S. _{(Technological Support)} permettant d'apporter une assis- tance _technique aux différentes divisions de _1'entreprise con- front6es avec la r6solution _{de probl6mes techniques} dont la re- cherche des solutions conduirait 4 une d6viation de la vocation et une dilution des _moyens.

Corr6lativement, d'autres mod6les sont utilis6s _pour 1'6valua- tion cout-benefices de _{chaque projet} en _prenant en _compte les co0ts de _{d6veloppement} ainsi _que les _probabilit6s de succbs et/ou de dépassement.

11. JOIN DEVELOPMENT TEAMS (J D T)

Dans le cadre de la d6finition des _g6n6rations successives de itsyst6mes" s'appuyant sur des pr6visions d'apparition sur le march6 (ou dans le contexte _{de d6veloppements sp6ciaux personna-} lis6sen fonction de _{1'entreprise), plusieurs proc6dures} de d6veloppement de produits et technologies nouvelles sont utili-

par les soci6t6s am6ricaines en coop6ration avec leurs four- nisseurs. _{Ces proc6dures} sont bas6es sur _l'approche suivante :

1° - _{Projection 61 partir} des "tendances" et de _l'analyse des limitations de 1'existant de ce _que seront les _{technologies ?} diff6rents horizons (2 ans, 5 ans). Ces projections sont les r6sultats des 6valuations _accomplies par le Research _Advisory Council, par les diff6rents comit6s techniques mixtes (person- nels internes et externes ? _{1'entreprise), par} les indications fournies _par les soci6t6s concern6es _par la fourniture des com- posants constitutifs des _systbmes et _{sous-systbmes.}

2° - _Conception et elaboration des _{configurations} des _systbmes futurs à trois horizons, caract6risation des _{"sp6cifications"} syst6mes et d6finition des cahiers des charges des 616ments constitutifs _{majeurs qui} assureront la faisabilit6 des _syst6mes

futurs _{(portrait-robot} des _composants et _{systèmes à} cr6er).

3° - _Analyse des _impacts sur les autres _syst6mes en termes d'in- terfaces, de coots _{(compensations technologiques, de performan-} ces, de prestations offertes, etc...). Etablissement de projec- tions de coots, enveloppes financieres a ne pas d6passer (crit6- res _{coats-performances-délais qui} seront _communiqu6s aux sous- . _{traitants lesquels seront charg6s de d6velopper les systemes ,}

4° - _Analyse de "sensibility" des _{coats-performances,} et d6lais la non-r6alisation ou rdalisation _partielle des _objectifs impos6s. Analyse d'impact technologique des cons6quences et d6finition des solutions de _{remplacement :} Evaluation des ris- ques.

Au cours de ces diff6rentes _phases, la _pr6sence de _personnels externes à _1'entreprise est consid6r6e comme tr6s _importante pour 6viter que des projections prolongeant simplement le statu- quo actuel ne soient syst6matiquement utilis6es _{(carry-on syn-} drome) ou _qu'une auto-satisfaction structurelle ne conduise à une st6rilit6 _{par rapport §} la concurrence mondiale.

5° - Communication des cahiers des _charges des _composants, créer à l'ensemble des fournisseurs _potentiels dans le cadre du dispositif "Supplier Want List" (1).

Il est à noter _que la _procddure d6finie ci-dessus _change totale- ment les relations traditionnelles entre les services Achats, par exemple, et les fournisseurs. Dans _{ce contexte,} la _polarisa- tion _principale des Services Achats est centr6e sur l'obtention des meilleures _performances des fournisseurs _pour le _d6veloppe- ment des _composants et _{systbmes ?} crder et _{non plus} sur 1'obten-

tion des _{prix-planchers} de _composants bien d6finis dont les caract6ristiques sont rigidement fix6es par un cahier des char- ges. Ce systbme institutionnalise au niveau de _1'entreprise de nouvelles relations entre les Services _Achats, les _6quipes char- g6es du d6veloppement technologique et surtout l'ordonnancement R et D. Citons a cet _6gard l'interconnexion _informatique entre les rdseaux locaux des soci6tds utilisatrices automobiles et leurs fournisseurs.

6° - Suivi _par le Service Ordonnancement R et D des _progr6s accomplis et des _6tapes franchies _{(R and D Project Monitoring).} 7° - _{D6veloppement} dans le cadre de J D T des _composants, sous- systbmes ou syt6mes, de plus en plus "personnalis6s" en fonction des besoins _specifiques de _{1'entreprise.} Cette _approche n6ces- site une _politique industrielle nouvelle de la _part des utilisa- teurs des _technologies nouvelles (en particulier en ce qui con- cerne la _propri6t6 industrielle _{de composants ou systbmes} d6ve- lopp6s d'une part suivant les cahiers des _charges 6tablis _par les socidt6s _{"sponsor" et,} d'autre _part, en mettant en oeuvre les _{comp6tences spdcifiques} des fournisseurs _{ou partenaires} des J D T). La nouvelle _politique industrielle n6cessit6e _par la

---

1. _{La "Supplier} Want List" ou liste des _composants futurs

cr6er est le r6sultat final des demandes _pour des _composants ou m6thodes nouveaux formul6es _par les diff6rentes divisions de l'entreprise dans le cadre d'une _{enqu6te g6ndrale p6riodique (3} mois) sur les besoins futurs de l'ensemble des _d6partements et divisions concern6s _par la _technologie.

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rapidit6 des 6volutions technologiques a d'ailleurs 6t6 la cause d'un _{red6ploiement} des attitudes et motivations des fournisseurs et des relations entre les _"primes users" et _{prescripteurs} de systbmes et les autres _parties concern6es : _plusieurs sch6mas relationnels sont utilis6s suivant la _politique R et D mise en oeuvre entre les _{partenaires :}

. Financement total des _{d6veloppements par} les _{fournisseurs,} possession des brevets et licences exclusives accord6es _par l'utilisateur des _technologies (mais avec une _sauvegarde seconde source).

. Financement total _par cet utilisateur dans le cadre de sous- traitance et _mixage de la _propri6t6 industrielle selon _1'apport technologique des autres parties contractantes.

. Financement _{partiel par} 1'utilisateur et mise en _place d'une licence mutuelle _{d'exploitation} ou toute formule bas6e sur le paiement de redevances.

12. SYSTEMES INFORMATIQUES DE SUIVI DES PROGRAMMES DE DEVELOP- PEMENT TECHNOLOGIQUE

Etant donn6 le _{d6veloppement} consid6rable des t6l6communications et des r6seaux _{informatiques} hi6rarchis6s aux Etats-Unis (60 a 70 dl du march6 _mondial), des _syst6mes et r6seaux _{CMT (Computer} Management Tools) sont utilis6s _pour la _gestion informatisee des activit6s R et D ainsi _{que pour} le _stockage et la circulation des informations. De nombreux reseaux a boucles _{multiples pour} des _{implantations} localis6es sont actuellement utilisds _par les entreprises am6ricaines (tels que Net _{One de UNGERMAN-BASS, Znet} de ZILOG, Cluster _{One de NESTAR INC.,} Mnet _{de MOTOROLA, Omninet} de CORVUS SYSTEM, DEC NET de DIGITAL, Arc de DATAPOINT, Ethernet de INTEL, Sycorlink de SYCOR, HEWLETT PACKARD, COMPUTER AUTOMA- TION, etc...).

Parmi les diff6rentes applications des reseaux a boucles multi- ples du type pr6c6dent, on peut citer le rdseau FORD-Net (mis en place par la filiale _{FORD AEROSPACE & COMMUNICATION) qui permet} la communication entre _{de multiples} unit6s op6rationnelles de la soci6t6. Ces r6seaux localis6s ont 6t6 mis _{en place progressive-} ment en fonction des besoins _{ponctuels de groupes} d'utilisateurs

(boucle locale).

Compte-tenu des besoins _specifiques tr6s modulaires des di ffé- rents _{groupes d'utilisateurs,} tels _que services _{marketing-plani-} fication, service _commercial, services _{ddveloppements} technolo- giques, etc... et de la nécessi té d'interconnecter _progressive- ment les diff6rentes _{applications,} il _{apparalt que} 1'installa- tion de reseaux a boucles _{multiples progressivement} intercon-

nect6es est _{particulibrement adapt6e} aux _{op6rations de develop-}

pement technologique et correspond a un besoin profond d'6change ' d'informations entre les diff6rentes unit6s utilisatrices de "' syst?mes permettant aussi _d'all6ger considérablement les proc6- ' dures de mise en place des diff6rentes applications. Chacune

d'elles a _l'origine est en effet trait6e localement, ce _qui . simplifie la complexitd des syst6mes et l'ampleur des probl6mes

a rdsoudre. _Lorsque cette _application tourne de _fagon satisfai- sante et a 6t6 _adaptde en fonction des _{enseignements} tir6s de son _{fonctionnement,} son interconnexion avec le r6seau et les boucles _adjacentes ou _{hi6rarchiquement sup6rieures} est alors effectu6e. Les _possibilit6s de ces r6seaux d'informations multi- ples sont consid6rables. Ainsi, dans 1'un de ces _syst6mes (ARC), jusqu'à 255 processeurs peuvent 8tre rattachds a une "chalne de boucles", qui permet d'interconnecter en ligne jusqu'a 30 600 K m6moires _{pouvant opérer à} une vitesse _dlop6ration de 153 mil- lions d'instructions _par seconde. Plusieurs de ces "chaines de boucles" peuvent 6galement 6tre reli6es entre elles, multipliant encore les _possibilit6s offertes.

D'autre _part, ces r6seaux "multiboucles" contribuent à la

tration des IDBMS (Industrial Data Base _Management Systems) qui se _{d6veloppent rapidement} et sont en _particulier utilisds _pour la d6termination des "environnements _{technologiques" accompa-} gnant chaque projet nouveau. D'aprbs les diff6rents sp6cialistes consult6s, le march6 des IDBMS connait une forte croissance (30 °o par an _jusqu'en 1990) pour atteindre pr6s de 9 milliards de dollars _par an (software + périphériques à 1'exclusion des ordi- nateurs de _premibre hi6rarchie). A ce _jour, il existe _pr6s de 25000 _{systbmes IDMS capables} d'assurer _{10 61 100 requ8tes par} se- conde, mais il est envisag6 que vers 1985 une demande _importante va se _{d6velopper pour} des _{systbmes capables} de servir 1000 de- mandes _par seconde (ce qui peut se traduire pour les noeuds principaux des r6seaux par un million de requ8tes par seconde en heure _{de pointe).} Parmi les _multiples secteurs utilisateurs des bases de donndes _distribu6es, les secteurs industriels (recher- che, d6veloppement, marketing, ventes, methodes, etc...) repr6- sentent une _{part importante} des _{applications.} A noter qu'il est envisag6 que l'utilisation des syst6mes industriels dlaccbs aux informations va croltre consid6rablement _par suite de leur rat- tachement a terme aux autres r6seaux _{conventionnels,} aux _systb- mes de t6l6vision _{par cable,} aux r6seaux _CAO-FAO, aux r6seaux locaux _{h?t?rog?nes interconnect6s,} etc...

- 21

13. CONCLUSION

Ce _rapport de _synth6se est le r6sultat de _multiples contacts ' avec les _{sp6cialistes charg6s} de la _{planification strat6gique} du d6veloppement des technologies nouvelles dans les _entreprises . am6ricaines. Les _opinions 6mises ont fait _l'objet d'une _synthb- . se _d6gageant les id6es forces et les 616ments _principaux et concordants _qui ont _pu 6tre identifies de manière à r6duire le volume de ce _rapport et en _simplifier la lecture.

I1 _{appara1t à} la conclusion de notre mission _que les caract6ris-

tiques de 1'environnement industriel am6ricain ont conduit les . entreprises de ce _{pays a} mettre en _place des _dispositifs de - lir6ponsell aux 6volutions _rapides des _technologies et de la con-

currence _{qui pr6sentent} un certain nombre de _{particularitds} tr6s spéci fiques, dont 1'application correspond a une mutation _pro- fonde des structures et modes _op6ratoires des soci6t6s concer- n6es. Les modalit6s mises en oeuvre en vue du "reconditionne-

ment" des attitudes et m6thodes des _partenaires industriels ont fait _{l'objet de multiples} it6rations avant d'aboutir a des solu- tions viables et _{op6rationnelles.}

ANNEXE TECHNIQUE

A - Evolution generate des structures li?es a I'impact des technologies nouvelles

L'utilisation des _technologies nouvelles au niveau du produit et des m6thodes de _production va, d'aprbs certains sp6cialistes de l'organisation des soci6tds am6ricaines, dont en particulier

GENERAL MOTORS, aboutir à une redistribution des comp6tences et " des _{responsabilit6s} du personnel utilis6 par 1'entreprise, non seulement en ce qui concerne le d6veloppement des nouveaux pro- " duits mais aussi du niveau de toutes les structures de 1'entre-

prise.. ,

Cette redistribution se situe aux _plans quantitatifs et qualita- - tifs. Le tableau suivant, communiqu6 par G.M., illustre cette

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D'autre _part, l'utilisation de nouvelles _technologies conduit a une redistribution des _compdtences des _{employds, en particulier} dans le domaine des _{technologies critiques} telles que :

. Microélectronique

. Programmation .

. Nouveaux mat6riaux '

. CAO - FAO, etc...

. Automatisation .

. Communication, informatique, télématique, etc...

Dans ce _cadre, les trois _principaux constructeurs automobiles am6ricains ont mis en place des structures _sp6cialis6es visant ? la formation _{du personnel (programmes du type} OJT : On the Job Training) accomplis chez G.M. par exemple dans un "Training Center" _pour lesquels est actuellement allou6 un budget annuel de 120 millions de dollars, mais _qui devrait atteindre 400 mil- lions de dollars en 1985. I1 convient de noter _que les _program- mes OJT sont 6tablis _{en coop6ration} avec le _Syndicat UAW (United Auto Workers) pour le "reclassement" technologique des employ6s licenci6s par suite de la _d6pression des ventes et _{du red6ploie-} ment des _moyens de _production. (Le programme porterait sur un total de 200 000 employ6s dans une premibre "tranche" d'une dur6e _{de cinq} ans). Dans _{ce cadre,} de nouvelles _{pratiques p6da-} gogiques sont mises en oeuvre et d6velopp6es, s'appuyant sur de nouveaux moyens technologiques tels que vid6odisques adressables pilot6s par un ordinateur associ6 adaptant les s6quences p6dago- giques en fonction des r6ponses des é tudiants, r6seaux de mise en communication avec _{de multiples} bases de donn6es documentai- res, r6seaux de t6l6vision _par cable interactive, utilisation de l'informatique graphique, vid6oconf6rence, etc...

Parmi les _{multiples applications} de la formation _{professionnelle} mettant en oeuvre les _{moyens nouveaux,} les suivantes ont 6t6 cit6es a titre _{d'exemple :}

. les _s6quences de formation a la tenue des _postes de travail, . l'emploi des _r6seaux CAO-FAO,

. 1'enseignement a la _{programmation pour} la rdsolution de pro- blbmes _sp6cifiques (ceci amplifi6 par la progression de la "cul- ture" _informatique li6e _{4 l'emploi} des ordinateurs _{domestiques),}

. l'enseignement de m6thodes _{de diagnostic-maintenance,}

. _{l'enseignement} des m6thodes de consultation des _multiples fichiers _{de l'entreprise,}

. l'enseignement des m6thodes d'am6lioration de la _productivit6 (adapt6es a chaque poste et fonction),

. la formation _{psychologique,}

. la formation _continue, .

. la formation aux _techniques et _proc6dures de concertation concernant en _{particulier 1'organisation technique,} les condi- tions de _travail, la _politique du _personnel, 1'evolution des structures,

. la _{participation} des _{employés à} la formation _pour obtenir sans . syst6me coercitif _llad6quation entre llintdr6t _{pour 1'entrepri-}

se, les opportunit6s existant sur le march6 du travail et la ' volont6 des _employds de choisir leur _type de formation. ' '

B - Amelioration des facult?s _d'adaptation des _{organisations} et structures aux _changements acc?l?r?s de 1'environnement _{social, ..,}

commercial et _{technologique} "'

Les _moyens de communication et _t6l6matique nouveaux _permet- traient de faciliter les proc6dures de _d6cision, de _planifica- tion et _{d'adaptation rapide} des structures a la r6solution de programmes continuellement 6volutifs face aux _multiples influen- ces _{rapidement changeantes} de l'environnement ext6rieur _(syst6me de suivi des _performances des _{groupes op6rationnels temporaires,} assistance aux _{jugements "manag6riaux",} comit6s de _changement et d'incorporation de _technologies nouvelles dans les structures " organisationnelles, adaptation rapide aux plans de croissance ou de _repli en fonction d'incidences non _{contr6ldes, 6valuation,} utilisation ou _{rejet rapide} des _opportunit6s se _pr6sentant con- tinuellement sans viscosit6 d6cisionnelle).

D'apr6s les informations recueillies chez G.M. et _FORD, il _appa- ralt _{que 1'emploi} des _technologies nouvelles (au niveau des communications, du _produit, des _m6thades, etc...) acc6l6re la dynamique des _{systEmes organisationnels.} Face aux 6volutions .

rapides des march6s et des _{technologies,} il apparalt que la continuit6 des structures fixes devient _impossible et on assiste a la _disparition du _ph6nombne scl6rosant des fiefs _qui freinent

la facult6 _d'adaptation aux 6volutions de tous ordres. ' Dans ce _cadre, on voit _apparaltre une _{syst6matisation} du d6ve- loppement des structures _{temporaires organisdes} autour de "cen- tres de _competence" assurant une _{gestion par projet} suivant un processus simple, facile à maitriser et a contr6ler : une mis- sion _d6finie, un _{budget pr6vu} et un r6sultat _pr6visionnel fix6 dans un _temps donn6. Ces nouvelles structures matricielles sont

g6n6ralement compos6es, outre d'une direction _g6n6rale forte e . mais _16g6re en effectif et orient6e vers la _strat6gie et le " contr8le, de deux autres £I£ments :

. les _premiers assument les fonctions _{principales : techniques-} production-engineering, marketing-commercial, recherche-d6velop- pement, finance-administration-contr6le, communication-social.

Cette _partie constitue l'ossature de _{llorganisation :} elle est '. semi-fixe, permettant de regrouper les sous-fonctions selon des

sch6mas "collant" aux besoins evolutifs de _{1'entreprise,} voire de _supprimer ces fonctions ou d'en _ajouter d'autres devenues indispensables selon des 6volutions _{extérieures ;}

. 25

. les seconds sont constitu6s des "centres de _{comp6tencell , sp6-} cialement _{souples, s'adaptant} aux nécessi tés des march6s, dont la dur6e de vie est fonction des missions ? _accomplir.

Ce mouvement n6cessaire vers la fluidit6 des structures _s'ampli- fie chez G.M. et FORD et il influence _positivement le _comporte- ment des hommes en les accoutumant 4 une _{plus grande} mobilitd. De _plus, les nouveaux _moyens de communication _{permettent qu'a} tous les niveaux de _{l'organisation} soit instaurde une volont6 de d6bureaucratisation offrant ? chacun la _{possibilit6 d'agir} comme s'il "travaillait à son _{comptell 1.? l'image} soit de chef d'entre- prise "propri6tairell d'un segment de 1'entreprise pour les mem- bres de _{1'encadrement ;} soit comme des artisants _ind6pendants pour les op6rateurs ou ouvriers.

Cette nouvelle fluidit6 organique des entreprises, outre qu'elle permet d'am6liorer la productivit6 g6n6rale, a aussi des cons6- quences importantes, en particulier en ce qui concerne :

. La flexibilitd des _strategies

Les nouvelles _{technologies permettent par} llam6lioration des communications, une meilleure perception des conditions ext6- rieures continuellement _changeantes, une _{souplesse plus grande} au niveau des d6cisions et une meilleure allocation des ressour- ces, afin de mieux concilier les impératifs s d'une gestion ? court terme tr6s _rigoureuse et d'une _{stratégie à long} terme prenant en compte avec plus de certitude les 616ments caract6- ristiques des sc6narios technologiques et commerciaux les plus probables.

. La flexibility de _{1'organisation}

De m6me, les nouvelles _{technologies permettent} de _rapprocher les 616ments structurels _strat6giques et _{op6rationnels} (contr6le de gestion, relations humaines, gestion des achats et de la sous- traitance, production, recherche automobile, etc...) et d'6ta- blir des interconnexions nouvelles entre les _postes fonctionnels et _{op6rationnels.} Elles favorisent en outre la remise en cause permanente des structures en fonction des 6volutions pr6visibles ou _probables, et avec une vision claire des _{cons6quences positi-} ves ou _{n6gatives qui peuvent} en d6couler. Cette revalorisation

du _{risque permet 4} la fois une red6finition de la _16gitimit6 du pouvoir dans 1'entreprise et une _implication de chacun dans la r6solution des _problbmes.

. Une meilleure _{comprehension} du nouveau _jeu concurrentiel

Les nouveaux _moyens de communication (T616text, viddotext, bases de donn6es _marketing et _{technologiques) permettent} de mieux percevoir le tissu concurrentiel par une meilleure exploitation

des donn6es _{disponibles. Celles-ci, compte-tenu} toutefois de leur importance et de leur _{multiplicit6,} n6cessitent la mise en place de dispositifs et de structures sp6ciales (dispatching