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d’entreprise : quand la dimension interpersonnelle
devient prégnante
Sylvie Sammut
To cite this version:
Sylvie Sammut. Variétés des formes d’accompagnement du créateur d’entreprise : quand la dimension
interpersonnelle devient prégnante. Hermès science publishing. Les relations interorganisationnelles
des PME, Hermès Science Publishing 2008 coordonné par K. Gundolf et A. Jaouen, 2008,
978-2-7462-20065-2. �halshs-01244223�
créateur d’entreprise : quand la dimension
interpersonnelle devient prégnante
1. Les fondements de la réflexion
Selon Paturel et Masmoudi (2005), 70 à 85 % des nouvelles entreprises survivent grâce à un accompagnement alors que celles qui choisissent de se développer sans encadrement connaissent un taux de survie de 50%. Ces propos corroborent ceux de Viennet, qui martelait déjà l’opinion il y a près de vingt ans en affirmant que l’accompagnement fait la différence entre le succès et l’échec de l’entreprise : « le coefficient de survie à quatre ans des entreprises qui prennent la précaution de s’entourer de conseils de spécialistes dépasse de 12 à 17 points celui des entreprises qui dédaignent ces avis » (Viennet, 1990). Les rares enquêtes ou travaux réalisés sur l’accompagnement vont tous dans le même sens d’une corrélation positive entre accompagnement et pérennité (Sammut, 1995 ; Hernandez, 1999 ; Chabaud et alii, 2003).
Le rapport Hurel (2002) fait état de 6 réseaux d’accompagnement « officiels », représentant quelques 700 implantations locales : le réseau des CCI (Entreprendre en France), celui des chambres des métiers, France active, le réseau des boutiques de gestion, France Initiative Réseau, l’ADIE1… Ces réseaux ont le mérite d’exister mais la question est de savoir si les créateurs les considèrent comme un élément incontournable de l’accompagnement tel qu’ils le souhaiteraient.
Si l’on définit simplement l’accompagnement commele processus qui permet à une personne et/ou une entreprise de mieux comprendre et d’appréhender avec plus
d’aisance l’avenir, on se rend vite compte que les seuls réseaux dédiés ne sont pas
suffisants pour analyser le phénomène.
Il en découle le cheminement suivant dans notre réflexion : si l’on veut appréhender le phénomène d’accompagnement dans son ensemble, il ne faut pas le réduire aux seuls « gens du métier » mais bien l’élargir à l’ensemble des liens et
relations externes que tissent l’entrepreneur dans le développement de son opportunité.
Pour cela,notre démarche se veut double : d’un côté,nous tenterons de clarifier le concept d’accompagnement en allant puiser concepts et définitions chez les différents auteurs de l’accompagnement stricto sensu mais aussi dans d’autres courants limitrophes (Fayolle, 2004 ; Bayad et al. 2003 ; Pezet, 2005 ; Audet et al. 2004). Cette recherche sémantique nous conduira à nous questionner quant à la pertinence de la praticité de l’accompagnement tel qu’il est actuellement diffusé dans notre pays. De l’autre, un cas unique longitudinal appartenant au secteur des biotechnologies permettra d’illustrer les dimensions élargies de l’accompagnement. Et l’on verra apparaître le rôle du réseau interpersonnel de l’entrepreneur dans l’évolution du projet. Le choix du secteur des biotechnologies s’explique par le nombre important de relations externes mises en place pour répondre aux importants besoins en ressources technologiques, humaines et financières des nouvelles firmes de ce secteur (Mangematin 2003).
L’entreprise est choisie pour le caractère emblématique des formes possibles de suivi. Comme il s’agit d’une des plus anciennes entreprises de biotech, elle présente un nombre important et une variété des formes d’accompagnement. La présentation que nous en faisons est le résultat d’une « condensation généralisatrice », c’est-à-dire l’enregistrement simplifié et résumé d’une forme de régularité des variétés d’accompagnement. Créée en 1993, la société développe des produits d’immunothérapie avec des technologies de destruction des cellules cancéreuses et de prévention des tumeurs. L’entreprise est basée en France et présente aux USA. Son fondateur, un ancien médecin-chercheur, a construit un réseau de partenaires tant dans l’univers de la recherche (12 ans dans le système hospitalier français et 4 ans à Harvard) que dans celui de l’industrie pharmaceutique (3 ans chez Mérieux Innovation). Son réseau est constitué autant de liens formels que de relations informelles avec des coopérations plus ou moins actives (versus dormantes) selon les moments.
Cette démarche nous conduit dans un premier temps, à examiner les fondements du concept d’accompagnement au travers de définitions et d’un état des lieux tel que dispensé en France dans sa configuration la plus visible (partie 1).
Puis, dans un second temps, seront décrites les autres voies de suivi du créateur qui, si elles ne sont pas toujours affichées dans le champ de l’accompagnement, correspondent pourtant à la pratique des nouvelles entreprises (partie 2).
2. L’accompagnement du créateur : une dimension plurielle
Comprendre le poids de la relation interpersonnelle dans le processus d’accompagnement implique, au préalable, de savoir ce qui se cache derrière l’acte d’accompagner et la résultante : vivre l’accompagnement. Cette première partie s’attache à en expliciter les fondations constitutives.
« Parmi les pratiques d'appui à la création d'entreprise, l'accompagnement est souvent présenté comme quelque chose de singulier, aussi bien dans ce qu'il véhicule comme représentations mentales que dans sa mise en oeuvre opérationnelle. Le terme accompagnement est très souvent utilisé par les responsables de structure et de programme d'aide à la création d'entreprise. Pourtant, ce mot est rarement défini et généralement employé comme une notion générique, permettant de regrouper de nombreuses pratiques. Dans ces conditions, il est bien difficile de savoir de quoi nous parlons quand nous évoquons le concept d'accompagnement. Ce constat vaut également pour les quelques recherches qui se sont intéressées à cette pratique. » (Cuzin et Fayolle, 2004, p.1).
Car, même si, selon Stengers (1987), cité par Valéau (2005), l’accompagnement est « une problématique en phase de durcissement », au sens où, même si le nombre de papiers enregistré est relativement faible, il tend à croître de façon exponentielle, la précision conceptuelle reste globalement assez peu féconde.
Paradoxalement, et/ou en conséquence de ces approximations sémantiques, une abondance terminologique caractérise le champ : des termes aussi divers que parrainage, tutorat, mentorat, coaching, counseling, etc… sont alternativement utilisés pour caractériser l’acte d’accompagner. Parfois synonymes, parfois antagonistes, ces notions sont souvent employées à mauvais escient. Devant autant de possibles, il importe de préciser davantage ce qui caractérise le terme accompagnement. Tel est l’objet de notre première réflexion.
2.1. Ce qu’accompagner veut dire
Définir un concept n’est pas chose aisée. L’aide de la communauté scientifique est nécessaire pour tenter de mieux cerner la dimension.
Pour éviter les amalgames non productifs, il semble nécessaire de procéder à une précision terminologique différenciant l’accompagnement stricto-sensu des autres concepts, plus ou moins proches, pré-cités.
Le coaching a été défini de 52 façons par Bayad et Persson-Gehin (2003). Nous retiendrons celle de Audet et Couteret (2004) parce que centrée sur la jeunesse de l’entreprise. Selon eux, le « coaching entrepreneurial est donc un accompagnement individuel ponctuel qui s’adresse aux entrepreneurs dont l’entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance ; il répond à un besoin particulier d’acquisition, de développement et d’amélioration des compétences requises pour gérer l’entreprise », p.4. Pezet (2004), en revanche, considère que le coaching est un levier de la politique RH pour accélérer le développement des compétences et des potentiels des individus, des équipes, ou de communautés professionnelles. Il est aussi utilisé pour accompagner un changement majeur qui impacte toute l’entreprise.
Le mentorat, quant à lui, implique une volonté de « ressembler » à son modèle : le mentor ; l’accent est mis sur la personnalité des individus qui se reconnaissent et s’apprécient avant même de nouer la relation. Selon Saint Jean et Audet (2007), « le mentor est généralement une personne possédant certaines qualités de veille de façon bienveillante sur un individu jeune, lequel bénéficie de conseils et du support de son mentor », (p.3). Le paiement de l’acte n’est pas de règle.
Le counseling, pour sa part, est davantage fondé sur la compréhension de la personnalité, des représentations, du style de vie et des rôles sociaux des individus. La démarche de counseling s’appuie sur la clarification des solutions que la personne peut trouver en elle-même pour résoudre les difficultés devant lesquelles elle se trouve » (Valéau, 2005, p.7 ; Rogers, 1966 ; Priels, 2004). La dimension psychologique semble être très présente et le fondement comportementaliste trouve parfois racine dans la psychothérapie.
Enfin, le conseil, au sens de prestation délivrée par une personne qualifiée (le conseil ou conseiller), est ponctuel et la transmission de connaissances et/ou de compétences n’est pas l’objet de la relation (Audet et al., 2004). Le conseil acte en lieu et place du dirigeant et son objectif est circonscrit à la résolution du/des problèmes identifiés. Se fondant sur le Grand Larousse, dans son édition en 5 volumes, Simonet et Bouchez (2003), considèrent le conseil comme « une personne qui donne un avis », p.7.
Tab. 1 - Tableau synoptique des différentes formes d’appui
Types Caractéristiques
Mentorat Mimétisme - Empathie Appréciation réciproque Personnalisation de la relation Rémunération rare Conseil Datation Rémunération Ciblage du problème Coaching Dimension psychologique
Rémunération
Travail sur les dimensions personnelles et professionnelles Counseling Dimension psychologique
Travail sur les émotions Fondement comportementaliste Travail sur l’individu
Rémunération Accompagnement Processus
Interactivité permanente entre les acteurs
Particulièrement adapté à la jeunesse de l’entreprise Rémunération non obligatoire
Action sur la réflexivité de l’acteur Objectif d’autonomisation de l’accompagné
Toutes ces notions sont nouvelles dans le champ des sciences de gestion. Nous pouvons remarquer que la dimension psychologique prend de l’importance au fil des présentations de ces différentes pratiques d’accompagnement. Le seul aspect informationnel semble perdre de sa superbe au profit d’approches très ancrées sur la dimension interpersonnelle.
La notion d’accompagnement, quant à elle, rajoute une dimension supplémentaire. Elle implique celle de temporalité et de procès (processus) mais pas seulement. Le déploiement du sens littéral du verbe accompagner implique « se joindre à quelqu’un pour aller où il va en même temps que lui ». Nous raisonnons, dès lors, en tridimensionnalité. A la dimension relationnelle (se joindre à quelqu’un), se superposent la synchronicité (être en même temps) et la dimension spatiale (pour aller où il va) (Paul, 2003). La diachronie (prise en compte de l’espace et du temps) fait loi.
Au plan étymologique, le verbe accompagner nous renvoie vers les notions de mouvement, de partage et de simultanéité, comme le précise le tableau suivant (Paul, 2003, p.126).
La relation d’accompagnement est donc inscrite non seulement dans le temps mais aussi dans le mouvement et l’action partagée. La dimension diachronique est, ce faisant, structurante de l’accompagnement. Mais accompagnement ne veut pas dire seulement aller avec ; elle implique l’idée d’aller vers. « Cette dimension temporelle désigne à la fois la condition de la relation et l’intentionnalité qui lui donne sens. Si c’est bien le temps qui est contenant de la relation, c’est dans la dynamique de la relation à autrui que s’inaugure l’actualisation d’un rapport au temps. Le temps lui-même n’est pas donné : il est construit comme parcours, cheminement, passage, traversée et allure, rythme, tempo. De là, découle la définition minimale de l’accompagnement : accompagner est aller avec / aller
vers. » (Paul, 2003, p.124)
Pour autant, choisir d’être accompagné n’est pas sans perte d’équilibre pour le créateur. En choisissant d’être suivi, le demandeur va rechercherun accroissement de ses bases de connaissance, le développement de ses capacités à faire évoluer son système de représentation, et la faculté de s’ouvrir vers de nouvelles complexités (Sammut, 2003b). Il importe donc de choisir la « bonne » personne. Le qualificatif « bon » sous-tend toute la dimension subjective du choix. Il s’agit de trouver la personne idoine qui aura les connaissances ad hoc, certes, mais qui saura trouver aussi les mots pour le dire, sans pour autant verser dans la complaisance. La dimension interpersonnelle prend ici toute son importance. La même personne pourra convenir à certains alors qu’elle sera désavouée par d’autres.
L’accompagnement relève d’un « décentrement : procédant du connu vers l’inconnu, de là où l’on se trouve vers un ailleurs, vers un nouvel arrangement, il implique toujours de quitter sa place. (…) Ce dynamisme est créateur d’un écart différenciateur entre ce qui est et ce qui advient » (Paul, 2003).
Accompagner revient donc à mixer trois praxies qui sont l’action :
- « d’escorter, faisant référence au registre de l’aide, de l’assistance, du secours et de la protection,
- de guider, faisant référence au registre du conseil, de la guidance et de l’orientation
- de conduire, faisant référence au registre de l’éducation, de la formation et de l’initiation » (Paul, 2003, p.133)
La dimension processuelle est donc essentielle. Ce processus est généralement non linéaire ; il répond « à une logique de mouvement, avec ses aléas et ses incertitudes. Il s'agit d'un processus d'influence interpersonnelle dans lequel celui qui «accompagne» s'ajuste en fonction des situations rencontrées. » (Cuzin et Fayolle, 2004, p.2). L’ajustement mutuel est la pierre angulaire de l’accompagnement. L’accompagnement doit saisir chez l’accompagné jusqu’où ce dernier est près à aller dans son changement cognitif ou, pour le moins, son évolution sensorielle. Ce faisant, l’accompagnement représente donc un continuum d’apprentissage individualisé au sein duquel une relation symbiotique doit s’établir entre les deux protagonistes (Sammut, 1995 ; Kokou Dokou, 2001, Audet et al, 2004). Mais si chacun apprend de l’autre, ouvre son esprit, il est essentiel que tous « conservent leur indépendance de pensée », (Verstraete, Saporta, 2006, p.439). Chaque acteur « doit travailler comme un élément complémentaire [de l’autre] et en interaction réciproque d’un système global de production de services, qu’on appelle aussi système de servuction », au sens d’Eiglier et Langeard (1987). (Verstraete et al., 2006, p.149).
Mais contrairement au coaching, counseling, conseil et autres concepts cités en début de paragraphe, la pratique d’accompagnement est spécifique à la jeunesse de l’entreprise (création et/ou démarrage) ; « l’accompagnement se présente comme une pratique d’aide à la création d’entreprise fondée sur une relation qui s’établit dans la durée, et qui n’est pas ponctuelle, entre un entrepreneur et un individu externe au projet de création. A travers cette relation, l’entrepreneur va réaliser des apprentissages multiples et va pouvoir accéder à des ressources ou développer des compétences utiles à la concrétisation de son projet » Cuzin et Fayolle (2004), (p. 3). Au cours du processus d’accompagnement, les expériences partagées, les connaissances acquises permettront au créateur de s’engager dans un cheminement plus ou moins repensé par rapport à la trajectoire originelle. « C’est un plus ou moins long processus comportant des avancées fulgurantes, des périodes de maturation où l’on croit s’engluer, des sensations de retour en arrière. C’est donc dans une dynamique récursive que le créateur s’engage en acceptant, ou en initiant, un processus d’accompagnement. Chaque avancée est un ingrédient majeur de la progression de l’ensemble. Les savoirs tacites et explicites vont s’auto-alimenter et
les compétences générées par leur mobilisation et leur agencement permettront au dirigeant, d’une part, d’accroître sa réflexivité et son comportement dans l’action, et d’autre part, et concomitamment, de s’autonomiser par rapport à l’environnement et de laisser, plus spontanément, libre cours à l’improvisation » (Sammut, 2003, p.162).
Finalement, les travaux de Johannisson (1991) nous semblent, en quelques mots, bien retranscrire notre pensée. L’accompagnement doit permettre au créateur de faire mûrir son projet en lui offrant un guide de réflexion pour l’action. Ce travail sur soi et sur le projet lui permettront d’acquérir des compétences à différents niveaux :
savoir quoi et pourquoi, savoir comment, savoir qui, savoir quand.
- savoir ce qu’il crée et pourquoi il le réalise, avec quelle motivation, quel degré risque accepté et dans quel but ;
- savoir comment il va procéder et avec quel mode de structuration ; - savoir qui interviendra dans le processus et à quel niveau ;
- savoir quand il devra agir et avec quel niveau de référence par rapport à un raisonnement intuitif.
Le fondement de l’action de l’accompagnant se trouve également dans la faculté qu’il aura à transmettre la richesse de la dialectique existant entre la simplification et la complexification de la connaissance. Il ne s’agit pas, pour l’accompagné, d’accumuler des connaissances formelles plus ou moins imposées par l’extérieur, mais de « développer un comportement ouvert vers le monde environnant, une façon d’être privilégiant la créativité et permettant d’alimenter un processus ininterrompu d’auto-régénérescence personnelle et organisationnelle. C’est dans l’équilibration, au sens de Piaget, entre la transformation et la conservation mais aussi entre la rationalité et la spontanéité que l’autonomisation par rapport aux événements et à l’accompagnant se réalisera. Le développement d’un entrepreneuriat persistant (Davidsson, 1991) en dépend ». (Sammut, 2003, p.162).
La dimension interpersonnelle est le fondement d’un accompagnement de qualité. Pour autant, la réalité montre que le désintérêt actuel des créateurs envers les structures d’accompagnement existantes est patent. La cause est certainement à aller chercher dans une défaillance de l’inter personnalité.
2.2. Etat des lieux des pratiques actuelles : les raisons d’un échec « On recenserait près de 8 000 lois, plus de 100 000 décrets, plus de 360 000 règlements et une trentaine de codes de plus de 200 pages pour créer une entreprise, soit 2005 mesures gérées par 1400 organismes », (Boutillier et al., 2000, p.24).
Tout est donc mis en œuvre, en France, pour aider nos entrepreneurs et développer leur esprit d’entreprendre d’autant qu’il a été prouvé qu’être accompagné
est positivement corrélé à la survie de l’entreprise : « le chef d’entreprise ayant consulté au moins quatre experts [connaît] un taux de survie à cinq ans tout à fait exceptionnel : 96% pour les reprises et 81% pour les créateurs ex nihilo » (Viennet, 1990). Pour autant, très peu de dirigeants se sentent concernés et rentrent dans une logique d’encadrement. Il importe donc de comprendre les tenants et aboutissements d’un tel désaveu.
Si la spécificité de l’accompagnement et de l’adéquation stricte, tant aux besoins de l’entrepreneur qu’aux caractéristiques de l’entreprise qu’il dirige, ne font plus débat, tant elles semblent évidentes, il n’en demeure pas moins que la qualité de l’accompagnement reste toujours problématique. Et le fait que la plupart des entrepreneurs s’en détournent alors que de plus en plus de fonds publics y sont investis accentue ce désarroi.
Selon l’enquête SINE2 2002, seulement 9% des créateurs disent avoir fait appel à
une structure d’accompagnement ; des chiffres similaires sont avancés par l’inspection générale des finances pour qui 8% des créateurs déclarent avoir mis en place leur projet avec l’aide d’un organisme de soutien3. Malgré cela, dès 1995, les
sommes investies dans le développement de politiques de soutien à la création d’entreprise s’élevaient, selon la Direction de la Comptabilité Publique, à 2 milliards d’euros et atteignaient 2,2 milliards en 1999.
Au regard de ces chiffres et pourcentages, il importe de mettre en balance l’importance et la pertinence de l’accompagnement au regard de la survie. Léger-Jarniou souligne à juste titre qu’ « alors que les pouvoirs publics et toutes les institutions concernées mettent en place de plus en plus de structures d’appui à la création d’entreprise pour répondre à la demande sociale, ces structures accueillent finalement peu de créateurs et le coût de cet accompagnement n’est pas négligeable » (2005, p.1).
En outre, la plupart des entrepreneurs agissent dans l’urgence et la recherche de nouveaux contrats qui, eux seuls, garantiront la survie de l’entreprise. Dans ces conditions oppressantes, seul le court terme est appréhendé. Dès lors, ils en négligent les perspectives de moyen et long termes et, par voie de conséquence, la
2Le dispositif SINE (Système d’Information sur les Nouvelles Entreprises) de l’INSEE a été
mis en place en 1994 et permet de suivre une entreprise sur quatre enregistrée sur le territoire français. Sont interrogées les entreprises qui se sont créées ou ont été reprises au cours du premier semestre de l’année de référence, moins celles qui n’ont pas vécu au moins un mois. Les entreprises enquêtées relèvent du champ Industrie Commerce et Service. Le dispositif SINE a débuté en 1994 et concerne aujourd’hui trois populations d’entreprises ayant commencé leur activité en 1994, 1998 et 2002.
3 Inspection générale des finances et conseil général des mines, Document de travail, octobre
réflexion stratégique reste embryonnaire. La culture entrepreneuriale est faible ou délaissée.
Qui plus est, le fait même d’aller chercher un accompagnement équivaut à demander de l’aide, ce qui est parfois mal vécu par l’entrepreneur, dit « chef » de l’entreprise, donc au sommet d’une pyramide qui parfois tend à lui conférer un sentiment d’egotrophie exacerbé (Torrès, 1999). La satisfaction des besoins du créateur en devient délicate à l’extrême et difficile à atteindre dans la mesure où le personnage est généralement complexe. En effet, quoique se plaignant, par ailleurs, d'une solitude pesante, l’entrepreneur est, de fait, hostile à toute manifestation qui viendrait ternir l'image du patron autonome et maître de son destin.
« Le dirigeant de l'entreprise se compose une attitude apparente d'autorité et de solidité qu'exige sa nouvelle fonction de dirigeant. Il cherche à cacher ses imperfections et ses appréhensions. En s'affirmant par une attitude d'indépendance et de refus, comme l'enfant qui dit « non », il est tenté de rejeter ce qui peut comporter des connotations de subordination à une autorité extérieure. De la même manière, il est tenté inconsciemment peut-être, d'éviter tout ce qui pourrait être perçu comme indice de son incompétence. Demander conseil ou se former en serait l'aveu » (Sibille, 1991).
Ainsi, aussi paradoxal que cela puisse paraître, le dirigeant, emprisonné par sa fierté, ne fait appel à un spécialiste de l’accompagnement que dans la mesure où la viabilité reconnue de son entreprise lui confère l'assurance d'être « un bon patron ». Ce n’est que dans cette configuration qu’il accepte l’intervention extérieure. D’où l’intérêt qu’il peut trouver dans d’autres formes d’accompagnement, (cf. partie 2), qui le place dans des positions autres que de faiblesse ou de dépendance (en tout cas, jugées comme telles par l’entrepreneur).
Nous considérons qu’il s’agit là d’une erreur de comportement du créateur. En effet, l’attitude inverse qui consisterait à penser que l’on va chercher une forme, quelle qu’elle soit, d’accompagnement serait la preuve que le créateur a dépassé ses craintes d’être dévalorisé aux yeux des autres, et, partant, se serait débarrassé d’un processus de mésestimation de soi pour rentrer dans une logique de recherche de performance et de quête de connaissance et de savoir.
Ces réticences psychologiques ne sont pas les seules à polluer l’accès à l’accompagnement. En effet, il semble que la démarche de long terme ne soit pas privilégiée. En effet, selon l’enquête SINE 1998, 50% des entrepreneurs ne sollicitent aucun conseil et/ou accompagnement, un tiers sollicitent un appui temps court (moins de 5 heures au total) et seulement 10% un temps d’intervention plus long (entre 5 heures et 3 jours). En outre, il semblerait que ceux qui demandent un appui le font surtout sur des questionnements basiques (formalités et montage du business plan) directement liés au montage du projet de création (Létowski, 2005). Cela argue encore dans le sens du peu d’empressement des créateurs à aller dans le sens d’un accompagnement sur le fond.
L’accompagnement, dit « traditionnel », au sein d’une structure spécialisée notamment, ou auprès des autorités consulaires de références semble ne pas convenir à une grande majorité de postulants. La cause est peut-être à aller chercher dans l’insuffisance de proximité tant au plan culturel qu’affectif.
Le créateur d’entreprise, ou le dirigeant d’une entreprise plus développée, n’ont pas la même relation au temps que les accompagnants ; ils souhaitent une réponse rapide, adaptée, solutionnant sur le champ la difficulté dans la mesure où le temps de latence entre le moment où l’entrepreneur demande le conseil et celui où la difficulté a commencé à apparaître est déjà très long. Il a, par tous les moyens, tenté de résoudre le problème lui-même ; ce n’est que s’il n’y parvient pas qu’il recherchera le conseil, mais c’est toujours lorsque la maison brûle que l’on regrette de ne pas avoir acquis de détecteur de fumée. L’accompagnant n’est pas un extincteur et le fait même de le considérer tel un pompier ne peut que conduire à l’échec.
Hormis la dissonance temporelle, les valeurs des deux partenaires ne sont pas toujours partagées : leurs sphères respectives ne sont pas toujours en phase et chacun des deux n’a pas forcément, au même moment et dans les mêmes circonstances, la volonté de convaincre, le souhait de partager et l’envie de faire cohabiter deux schèmes de réflexion (Wolton, 2007). Or, l’accompagnant doit toujours avoir à l’esprit que l’essence de sa mission est tout autant le message, l’information, la connaissance à transmettre que la capacité de l’autre à le recevoir. L’écoute mutuelle (Fayolle, 2002) est le fondement de la relation. Elle suppose que « les acteurs aient une meilleure idée de ce que les uns veulent (les besoins d’assistance) et de ce qu’apportent les autres (les prestations d’assistance et leurs modalités de production) », p.139.
La plupart des entrepreneurs regrettent le manque d’écoute, de personnalisation de l’offre, de disponibilité et d’inventivité par rapport à leur dossier. Tout leur paraît uniformisé et dupliqué. Ils considèrent que la véritable mission du conseil ne consiste pas à apporter des recettes et des solutions toutes faites, mais à comprendre les caractéristiques de chaque situation, sachant que tout créateur bénéficie d'une expérience singulière et imagine puis élabore son plan de création à la lumière de son vécu et de ses ambitions. C'est la raison pour laquelle l'aide apportée ne peut être que personnalisée et inscrite dans la durée, d'autant que chaque dirigeant perçoit et intègre les conseils différemment.
Du côté de l’offre, il est à regretter le peu d’études réalisées sur la qualité de l’accompagnement dispensé. Si des études ont été menées au plan quantitatif mettant en relation l’efficacité des structures d’encadrement sur le fondement du nombre d’entreprises créées ou des emplois générés directement ou induits (Allen et al, 1990 ; Albert et al, 2003 ; Autio et al, 1998 ; Lewis, 2003) on ne peut que regretter cette dimension exclusivement quantitative.
Un nombre extrêmement limité d’écrits ont, en effet, montré la difficulté réelle de l’accompagnement au quotidien (Messeghem et al, 2007) et les désillusions rencontrées par les dirigeants surpris et déçus de rentrer dans des structures
d’accompagnement pour finalement ne bénéficier d’aucun encadrement. Il est également à regretter l’insuffisance de rapports publiés par les autorités nationales et européennes en la matière même si parfois (rarement) les choses sont dîtes clairement : « concrètement, ce foisonnement des services visant des objectifs différents, proposés par des organismes et mis en œuvre dans des contextes différents, a pour résultat qu’il existe désormais un arsenal complexe de services de soutien qui, plutôt que d’aider ceux qui pourraient en avoir besoin, a au contraire été fréquemment source de confusion » (CCE, 2001, p.10). Et donc de fuite.
Il en découle une inadéquation offre - demande, et donc un « processus de servuction » inefficace (Eiglier et al, 1987), d'une part parce que le déclenchement de la prestation repose sur la méfiance du dirigeant à l'encontre du conseil, d'autre part parce que le déroulement se réalise sans réelle interaction. La méfiance peut engendrer un phénomène de « confiance contrainte » (Bornarel, 2004) peu compatible avec une relation de conseil et/ou d’accompagnement. Celle-ci est, en effet, contrariée par le fait que l’un et/ou l’autre des protagonistes ne développent pas un sentiment de sécurité et de fiabilité vis-à-vis de l’autre (Giddens, 1994) mais acceptent la relation pour la seule et unique raison qu’elle favoriserait la pérennité de l’entreprise (Jaouen et alii, 2005).
La relation d’accompagnement, du point de vue de l’entrepreneur, n’étant pas satisfaisante, la première réaction de ce dernier est de s’enfermer dans son microcosme, là où la méfiance n’est plus de mise. Avant de reprendre « le goût des autres », risque de se développer chez l’entrepreneur un « biais d’internalité » (Kahneman et al., 1993) qui génère chez l’individu une faible propension à observer l’extérieur objectivement. Tout se passe comme s’il lui devenait impossible d’observer l’environnement autrement qu’au travers du prisme de ses propres préoccupations (Fonrouge et al. 2004). A la myopie se greffe la surdité et le microcosme s’en trouve renforcé.
Le risque de se déconnecter complètement du marché s’accentue. Certains ne s’en remettront pas ; d’autres, la majorité, auront compris que diriger, c’est aussi s’ouvrir et que l’on ne peut rester cloîtré. « Une fois le réflexe d’enfermement passé, le créateur va parvenir à comprendre selon un processus de réflexion plus ou moins long, qu’il ne peut vivre indéfiniment en solitaire, reclus derrière ses quatre murs et rongé par une hypertrophie du « moi » et une image négative subie par effet retour. Poussé par le marché et/ou conscient des dégâts déjà endurés, l’entrepreneur va réagir. » (Messeghem et al, 2007).
En reprenant confiance en lui, l’entrepreneur fera également davantage confiance aux autres et se dirigera vers d’autres formes d’accompagnement prenant davantage en compte la personnalisation des relations, d’une part, et autorisant, d’autre part, une confiance qui n’est plus contrainte (Bornarel, 2004) mais partagée. La méfiance à l’égard d’autrui s’étiolant, cela permettra, en outre, à l’intervenant extérieur d’être peut-être moins considéré par l’entrepreneur comme un étranger inquisiteur mais comme un « insider » pénétrant dans son univers et « trouvant des représentations
communes ou parlant le même langage » (Audet et al. p.4). Le concept de crédibilité de l’accompagnant devient un élément essentiel de l’analyse.
Ces constats nous conduisent à proposer d’élargir les formes d’accompagnement à l’ensemble des pratiques qui aident en externe le créateur à développer son projet.
3. Vers un élargissement des formes d’accompagnement ?
Face à une offre institutionnelle qui n’atteint pas toujours sa cible, nous proposons de repenser la relation d’accompagnement de la jeune entreprise. L’importance accordée aux relations interpersonnelles dans les relations d’affaires conduit à inclure les formes d’accompagnement qui ne sont pas affichées comme telles : le beau-frère expert-comptable, le client, le fournisseur et l’investisseur s’avèrent parfois des guides, voire des chaperons, aussi utiles que des structures dédiées.
Nous entendons par relations interpersonnelles dans le processus de création les
échanges intégrant la dialogique (entrepreneur / entreprise) dans la relation d’accompagnement.
On doit à Christian Bruyat l’idée d’utiliser le principe dialogique pour décrire les relations entre l’entrepreneur et son entreprise : « comprendre un processus de création d’entreprise conduit nécessairement à devoir prendre en compte deux logiques : celle de la création d’une entreprise particulière mais aussi, et cela est fréquemment négligé par les partenaires du créateur et, paradoxalement par les chercheurs dans le domaine de l’entrepreneuriat, celle de l’acteur qui a un projet (plus ou moins précis) concernant sa position personnelle vis-à-vis de l’entreprise créée (il a un projet de vie). Le projet est donc double, en dialogique. La création d’une entreprise est un projet au service d’un autre projet » (Bruyat 1994, p.92 puis Fonrouge 2002, p.147). La relation d’accompagnement dans sa dimension interpersonnelle accorde de l’importance au projet personnel de l’entrepreneur.
Ainsi, être accompagné ce n’est pas seulement faire appel à un spécialiste de l’accompagnement mais c’est aussi avoir recours à un réseau d’individus et d’organisations qui place au premier plan l’aspect interpersonnel dans la relation de travail. Cette nouvelle conception de l’accompagnement se fonde sur les résultats stimulants des recherches récentes sur les réseaux d’entrepreneurs (Larson et Starr 1993, Leyronas et Sammut 2001, Hoang et Antonic 2003, Chabaud. et al.2003, Fonrouge et Sammut 2004)
Nous proposons donc d’élargir les formes d’accompagnement du créateur à
l’ensemble des liens externes que l’entrepreneur tisse pour identifier et développer son opportunité d’affaires. En s’appuyant sur la définition des activités
temps de la reconnaissance de l’opportunité de celui de sa maturation dans le temps. Il serait donc pertinent de différencier également les formes d’accompagnement selon que l’on considère le projet d’affaires de manière statique, dans l’instant de son identification, ou de manière dynamique, i.e. dans le temps de son élaboration. Cette conception d’un accompagnement du créateur à un moment donné (formes synchroniques) versus des formes d’accompagnement dans le temps (formes diachroniques) guidera notre présentation.
3.1. Des formes synchroniques
« Est entrepreneur au sens littéral du terme une personne qui ajoute de la valeur en étant entre les autres » (Burt R.S. 1995, p.604). Il est le tertius gaudens développé par G. Simmel, ou troisième larron qui, grâce à sa position, tire les marrons du feu (Gulati R., 1998).
La littérature entrepreneuriale sur les réseaux classe les différentes relations d’intermédiation en fonction : (1) des acteurs impliqués dans la relation d’accompagnement ; (2) du type d’informations échangées et (3) du niveau d’implication et d’engagement des partenaires (Larson et al. 1993, Fonrouge et al. 2004).
3.1.1. Un accompagnement en fonction des acteurs
P.A Julien et al. distinguent trois types de réseaux utilisés par les entrepreneurs : ceux personnels des entrepreneurs -les personnes avec qui l’entrepreneur parle régulièrement (amis, clients ou conseils)- des réseaux informationnels, pourvoyeurs d’informations et appartenant à l’environnement institutionnel et enfin de ceux d’affaires, aux retombées marchandes directes (Julien et al. 2004). Cette typologie classique peut être complétée par le niveau d’analyse dans lequel on se situe (niveau individuel / niveau collectif). Elle donne une première photographie des réseaux d’accompagnement de l’entreprise que l’on peut illustrer par le cas de la start-up de biotech étudiée.
Tab. 3 - Les formes d’accompagnement par le réseau d’acteur dans le cas d’une jeune entreprise de biotech
Réseaux personnels Réseaux informationnels Réseaux d’affaires Individus Réseaux familiaux et réseaux de chercheurs Le directeur du génopole est un ancien collègue du fondateur. Directeurs de laboratoires pharmaceutiques et banquiers d’affaires Groupes Laboratoires de recherche avec lequel l’entrepreneur et son équipe sont restés en contact Association de malades Association de firmes biotech Autres entreprises de biotech et « bigpharma »
Les relations interpersonnelles ont joué un grand rôle dans le réseau d’accompagnement de cette jeune firme. On note la coexistence de ces trois types de réseaux qui prodiguent avis, conseils et informations utiles au développement du projet d’affaires. Le projet personnel du fondateur est pris en compte dans l’accompagnement que le réseau prodigue à l’entrepreneur.
A cette première distinction en fonction de l’émetteur s’ajoute celle qui dépend des informations échangées et de la manière dont celles-ci interviennent dans la relation d’accompagnement.
3.1.2.Un accompagnement en fonction du type d’informations échangées
La distinction classique effectuée par M. Porter, entre activités principales, ou liées au métier de l’entreprise, et activités support, de soutien ou administratives, permet de différencier certaines formes d’accompagnement du créateur. Ainsi les conseils d’un partenaire ou celui d’un expert dans le domaine sont d’ordre technologique car liés au métier tandis que ceux de l’expert-comptable ou des investisseurs en capitaux risqués seraient plutôt de type organisationnel.
Certains résultats de recherche en entrepreneuriat peuvent être dégagés.
Premièrement les informations échangées tiennent au type de relations instaurées. Si les informations liées au métier sont d’ordre tacite et complexe, alors la circulation de l’information est plus efficace si elle se situe dans des petits groupes ayant des liens relationnels forts (Cohen et Levinthal 1999, Hansen 1999, Hoang et Antoncic 2003). On comprend le succès de l’accompagnement par des pairs ou des mentors dans le cadre, par exemple, de club d’entrepreneurs car des informations relativement complexes sont assimilées par les créateurs si les relations tiennent aux personnes avec, comme moteur de l’échange, la confiance (Jaouen et al. 2005 ; Ozgen et al. 2007).
De même, on observe que trop d’informations tuent l’information. Plus exactement à partir d’un certain temps de conseils- estimé à 140 heures pour l’étude de Christman et consort- la performance de la nouvelle firme n’augmente plus. Tout se passerait comme si, suite à un accompagnement excessif, la firme surinvestissait dans certaines actions contre-productives inhibant par là même les pratiques les plus performantes (Christman et al. 2005).
En résumé, on observerait que les relations d’accompagnement sont rendues possibles dans les petits groupes orientés métier et qu’une certaine mesure est nécessaire dans la quantité d’informations échangées pour éviter des formes
« d’escalade dans l’accompagnement », sources possibles de déconvenues. Ces facteurs dépendent aussi de l’implication des parties.
3.1.3. Un accompagnement en fonction du niveau d’implication dans la relation L’accompagnement à la création engage plus ou moins les acteurs. « Les conseilleurs ne sont pas les payeurs » et donc des accompagnateurs qui supportent les conséquences de leurs idées sont plus crédibles que des accompagnateurs dont les avis n’ont pas de conséquences humaines ou financières. D’où le grand crédit accordé par les créateurs d’entreprise aux conseils donnés par les entreprises de capital risque surtout si ces dernières s’engagent dans le capital de la nouvelle entreprise (Barney et al. 1996). Plus généralement, on peut considérer que l’ensemble des parties prenantes au processus de création constitue potentiellement des accompagnateurs qui ont un intérêt à ce que le projet arrive à son terme. A l’inverse, certains accompagnateurs ont peu de raisons de s’engager dans un processus de création soit parce qu’ils ne croient pas au succès de l’aventure soit parce que les retombées de ces succès n’ont que peu d’impact sur leur activité. Nous pensons à l’ensemble des systèmes d’accompagnement à distance
(e-accompagnement) qui, même s’ils correspondent à un travail dans la durée, ne sont
pas impliquant pour les parties en présence.
Ainsi, il est possible d’opposer des informations qui portent sur le métier ou l’activité principale de la jeune entreprise et d’autres informations liées aux aspects organisationnels ou supports que l’on peut croiser avec les structures d’accompagnement qui sont fortement (versus faiblement) impliquées dans la relation. On proposera la typologie suivante en estimant que, dans le cas de notre jeune start-up de biotech la distinction entre informations portant sur le métier et informations organisationnelles présente particulièrement de l’intérêt. En effet, au vue du caractère fortement technologique de l’activité, l’entrepreneur différencie clairement l’accompagnement technologique peu impliqué de certains consultants, d’une part, des conseils motivés, d’autre part, apportés par les parties prenantes au capital (« big pharma », capitaux risqueurs et banques d’affaires) qui eux, sont par nature, intéressés par l’aventure.
Fig. 1 - Typologie des formes élargies d’accompagnement du créateur d’une jeune entreprise de biotech
Que les informations échangées portent sur le métier ou sur l’organisation de ce métier, cette typologie oppose deux modes d’implication des acteurs du point de vue du créateur. Tout se passe comme si le créateur distinguait un accompagnement engagé avec un partage clair d’intérêts organisationnels (les parties prenantes) ou scientifiques (les chercheurs) d’un accompagnement institutionnel (consultants, experts) dont l’activité est par nature dédiée à fournir des informations qui ne les impliquent pas.
Les parties prenantes engagées fondent la relation d’accompagnement sur une dimension interpersonnelle avec dans un premier temps une dialogique (entrepreneur / entreprise) équilibrée.
Forte implication dans la relation
Informations portant sur l’organisation
Directeur scientifique, co-breveteur, pairs ou mentors
Informations portant sur le métier
Faible implication dans la relation Consultants,
e-accompagnement Comité d’experts en technopole
Parties prenantes (capitaux risqueurs, alliances)
Analyse 1 :Les relations d’accompagnement et la dimension interpersonnelle dans le cas d’une dialogique (entrepreneur/ entreprise) complémentaire
La dialogique (entrepreneur/ entreprise) peut être :
- complémentaire (les projets de l’entreprise et ceux de l’entrepreneur se complètent) ; - concurrente ou antagoniste (les projets de l’entreprise sont en rivalité ou en contradiction avec le projet de l’entrepreneur).
Dans le cas de la start-up étudiée, au démarrage, les différents réseaux percevaient comme cohérent le projet d’un chercheur qui quitte le monde académique et le projet d’une nouvelle entreprise qui exploite les recherches du fondateur. On voyait bien la complémentarité des logiques individuelles et organisationnelles. Cette analyse était possible car l’entrepreneur avait tissé des relations de personnes à personnes avec les différentes parties prenantes, lui permettant ainsi de légitimer son rôle dans le démarrage de l’entreprise.
Que l’accompagnement se fasse en fonction des acteurs, du type d’information échangées, ou du niveau d’implication dans la relation, les relations d’accompagnement évoluent au fil du temps et de la motivation des participants à la relation. On ne peut donc considérer l’accompagnement dans sa seule dimension synchronique mais la compléter par une dimension diachronique.
3.2. Des formes diachroniques
Si, chemin faisant, les formes d’accompagnement de la jeune entreprise évoluent, alors, comment décomposer ce chemin sans tomber dans les approches par stade critiquées pour leur velléité normative ? (Churchill et al., 1983). De manière assez pragmatique, le créateur opposerait un accompagnement avant versus après la reconnaissance de retombées marchandes claires et un accompagnement en fonction du type de motivation par rapport à l’innovation.
3.2.1. Un accompagnement en fonction de l’existence de retombées marchandes
Larson et Starr (1993) décrivent un modèle de formation du réseau de la jeune entreprise en trois stades : tout d’abord la jeune entreprise prend appui sur des dyades naturelles, puis elle transforme ces relations en échanges socio-économiques et enfin elle concrétise les échanges marchands. Les auteurs mettent en avant l’idée « qu’à un moment donné l’ami, puis le fournisseur ou le client, deviennent un investisseur » (Larson et al. 1993, p.8).
Il y aurait un « Avant » dans lequel l’entrepreneur tisse des relations fortes et redondantes – la répétition permettant la vérification et le test du projet. Ces liens ne sont pas clairement opportunistes car l’entrepreneur ne discerne pas encore les possibles retombées économiques de ses contacts. Puis un « Après », avec un entrepreneur qui semble savoir plus vite vers où aller, évitant ainsi les contacts redondants pour se concentrer vers des relations aux retombées marchandes. Dans la terminologie de R.S. Burt, les liens d’accompagnement peuvent être qualifiés de faibles tout en possédant une force évidente dans la sélection de l’information utile à l’alimentation de la relation (Burt 1995). La fréquence de la relation est moins importante que sa qualité.
Dans le cas de la jeune entreprise de biotech étudiée, les retombées marchandes ne font pas référence aux ventes mais plutôt aux différents tours de tables qui apportent de la trésorerie en échange d’une participation au capital. Ces financements sont, dans notre cas, liés aux succès des essais cliniques et à l’obtention des autorisations de mise sur le marché. Dans ce cas, l’utilité de relations interpersonnelles marque le pas lorsqu’on observe un antagonisme entre les projets de l’entepreneur et ceux de l’entreprise.
Analyse 2 :Les relations d’accompagnement et la dimension interpersonnelle dans le cas d’une dialogique (entrepreneur/ entreprise) antagoniste
Lors d’un tour de table, les parties prenantes réexaminent le projet de l’entrepreneur et celui de l’entreprise. Or à l’été 2007, il semble qu’il y ait eu une opposition entre les objectifs de l’entreprise et ceux de l’entrepreneur. En effet, d’un côté l’entreprise se voit refuser une autorisation de mise sur le marché d’un de ses médicaments repoussant toujours plus loin dans le temps les premières ventes ; de l’autre, l’entrepreneur souhaite prolonger les accords avec les centres de recherche afin « de se renouveler ». Les projets de l’entreprise représentés par ses actionnaires et ses débiteurs sont en contradiction avec ceux de l’entrepreneur. Sur la foi des relations interpersonnelles fortes entre les acteurs, on assiste au départ du fondateur.
Ce type de nouvelle entreprise est l’objet d’attention constante des parties prenantes. Toutefois, on se rend compte que les accompagnateurs évoluent avec l’innovation.
3.2.2. Un accompagnement en fonction du type de motivation par rapport à
Le destinataire du lien d’accompagnement peut être placé en amont, en aval ou au même niveau en fonction de la motivation par rapport à l’innovation. On opposera classiquement une motivation d’exploration de nouvelles opportunités versus une motivation à l’exploitation de l’existant (March, 1991 ; Rothaermel et al., 2004)
- 1- des liens verticaux amont avec des fournisseurs ou des organismes publics de recherche. La motivation se fonde sur « l’exploration de nouvelles possibilités » (March, 1991, p.71). C’est typiquement le cas de l’accompagnement des entreprises essaimées.
- 2- des liens en aval, généralement avec des distributeurs ou des clients qui permettent de commercialiser l’offre. La motivation est « l’exploitation d’anciennes certitudes ». On observe des formes de participations croisées dans les capitaux des entreprises. L’accompagnement se transforme en mélange d’intérêts.
- 3- des partenariats horizontaux avec des entreprises de même niveau et de même poids dans la filière qui fournissent une forme de veille technologique de proximité, une « coopétition » (Pellegrin-Boucher et al. 2005) fondée sur des apprentissages réciproques en miroir – la ressemblance entre les alliés évitant a priori les comportements opportunistes.
Dans les deux premiers cas, on peut craindre l’instauration de dépendances entre les entreprises : les informations et les conseils viennent d’un fournisseur qui peut, dans ses suggestions, vouloir limiter l’accès à d’autres sources d’approvisionnement. Les relations interpersonnelles peuvent ici virer à la menace ou à l’intimidation. Dans le troisième, la relation d’accompagnement entre entreprises de même niveau (parties prenantes ou concurrentes) trouve son origine dans la confiance réciproque qui freine les comportements opportunistes en vertu du risque d’une trahison qui se retourne contre l’envoyeur. Par exemple, la situation du dilemme du prisonnier permet de formaliser les liens entre capitaux-risqueurs et créateur d’entreprise avec des coopérations de type gagnant-gagnant qui augmentent grâce aux fortes relations entre personnes (Cable et al. 1997).
Dans le cas de la jeune firme de biotech étudiée, les alliances et partenariats semblent jouer le premier rôle dans le processus d’accompagnement. Cela s’explique par les très importants besoins humains et financiers qui, plus que d’autres, obligent ce type de firme à se tourner vers un extérieur partie prenante du démarrage. De plus, on observe une succession quelquefois juxtaposée entre des motivations d’exploration et d’exploitation de la technologie. Pour l’entreprise qui part d’une innovation initiale, cette ronde vertueuse permet de prolonger dans le temps le potentiel innovant (Davidsson 1991, Ayerbe et al. 2005).
Cela se traduit par une succession de phases : une étape d’exploration en relation avec le centre de recherche public a conduit à la création de l’entreprise, puis une phase d’exploitation des données de la recherche s’est appuyée sur des accords avec les grands laboratoires pharmaceutiques, Enfin l’entrepreneur a souhaité reprendre des contacts avec l’univers de la recherche et avec d’autres firmes biotech afin de préparer les innovations de demain. Comme les investisseurs cherchaient un retour rapide sur leur investissement, le fondateur n’a pas eu le temps de mettre en œuvre cette troisième étape de nouvelle exploration. Ce dernier a été remplacé à la tête de l’entreprise par un ancien directeur de laboratoire pharmaceutique auquel on a assigné l’objectif premier d’obtenir les autorisations de mise sur le marché.
Tab. 4 - Motivation et trajectoire des alliances accompagnant le développement d’une jeune entreprise de biotechnologies
On remarque une évolution des modes d’accompagnement au fil du temps. La jeune entreprise commence par nouer des alliances en aval avec les centres de recherche dont une grande partie de ses membres est issue. Ces laboratoires publics orientent la direction prise par la valorisation de la recherche fondamentale voulue au sein de la nouvelle firme. Puis, afin de consolider son capital et faire face aux ressources humaines et technologiques importantes, la start-up s’associe avec des grands groupes pharmaceutiques. Ces derniers agissent sur le choix des membres du comité de direction et donnent des conseils en matière de canaux de distribution. Enfin, la jeune entreprise tente de nouer des partenariats horizontaux avec d’autres entreprises de même taille afin d’effectuer les co-développements de produit dont elle aura la maîtrise. La nouvelle entreprise de biotechnologies ne se comporte pas à sa guise. Elle est, sinon escortée, du moins accompagnée par un ensemble de bonnes fées penchées sur un berceau qui fait espérer que les développements d’aujourd’hui feront les médicaments de demain et donc des possibles profits futurs conséquents.
Place dans la filière Motivation Alliance verticale amont Alliance verticale aval Alliance horizontale Exploration Centre de recherche public français Exploitation Groupe
pharmaceutique Utilisation d’une licence appartenant à une société de biotech pour l’utilisation d’anticorps
Exploration à
nouveau Centre recherche de américain
Co-développement d’antigènes avec une autre société de biotech
En conclusion, ce balayage sémantique et cet état des lieux des pratiques de l’accompagnement des créateurs permet de tirer un certain nombre d’enseignements :
1- L’intérêt plus ou moins nouveau pour les pratiques de coaching, counseling, mentorat et autres formes de suivi individuel replace la dimension interpersonnelle au cœur du phénomène d’accompagnement. Le choix de la personne idoine est autant stratégique (i.e. lié à la spécificité du problème à résoudre) qu’intime et exclusif (c’est « lui » ou « elle » parce que je le ressens comme tel)
2- Cette tendance correspond peut-être également à l’attention accordée à la notion de réseaux sociaux dans la littérature actuelle en entrepreneuriat. Lorsqu’on élargit l’accompagnement à l’ensemble des liens externes que noue l’entrepreneur pour mûrir son projet, on se rend vite compte que les alliances, coopérations et autres partenariats font intervenir des affaires de personnes. La dimension intuitu personae est, là aussi, un fondement essentiel de l’analyse.
3- A la dimension interpersonnelle se greffe, de fait, celle de temporalité. La seule vision synchronique ne suffit pas pour analyser un phénomène d’accompagnement ; la perspective diachronique vient enrichir l’analyse et renforcer le lien interpersonnel.
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