Valeurs et pratiques éthiques en entreprises

Appro che so ciologique des émotions collectiv es

manifestées à la suite des enlèaements et meurtres d'enfants et d'adolescents .

Valeurs et pratiques éthiques en entreprise

'

"

Lieux de mémoire indiaiduels

et structuration des interactions

Sur les syndromes de Lamattine et Ptoust Maîtrise des défaillances aocales

et indétermination des catégories dans le trauqil de chanteur lyrique

Le choix résidentiel rural :

une articulqtion de comp ortements indioiduels à contenu social, économique ou

culturel

'

NOTES C ill Tl cLU ES - NOT I C t S Ll I ll l-l ()c IIA l) ti I (\J F \

Be ,qrRtce CoRote R

. _{IocrrvNe Rosrar}

Crnuor Jnvr,ru

EsrH eR GoNz,qrez MnRrtNez

...

.

LLuneNCETHoMslN. BrNotr Brnn,qno' B rrrNLnttrr B,qwt N- Lrc Ros { I I

Valeurs

et

pratiques

éthiques

en

entre-prises

Jocelyne ROBERT

Université Libre de Bruxelles _- HEC Liège

Introduction

L'éthique constitue aujourd'hui un thème de plus en plus rabattu dans la gestion des organisations. _{c'est pourquoi, nou, uuôn, souhaité} préciser, dans cet _{article, la signification et lés enjeux actuels de cette} question pour les entreprises et pour ceux qui y tiavaillent. La

recher-che de profit, qu'accompagne _{une concurrence achamée, ne}

_va

_pas

toujours de pair avec le respect de chacun. De multiples arÉitrages plus

ou moins explicites tentent de concilier les differents points

î.

_uu". cependant, des zones d'ombres subsistent. La distinction entre ra voie à suivre et celle à éviter est loin d'être univoque.

Poursuivant _{un objectif de rentabilité,}

_lei

_{dirigeants élaborent}

for-mellement ou informellement des techniques de gestion. pour _{ce faire,}

toutes

les

entreprises suivent avec

plus

_{ou Àoins de}

rapidité et d'intensité, avec plus ou moins d'espriicritique et de vigilance, les mo-des du _{management. F.lles défendent égarement toutes, explicitement} ou implicitement, par des discours et par des actes, certainei valeurs et règles, _{de conduite ayant un caractère contraignant plus ou moins}

ac-centué. ces valeurs et règles, _{diversifiées et} relatives, orientent les

ac-tions de chacun. Les situations rencontrées et les discours ou opinions entendus _{n'ont de} sens _{qu'en lonction du contexte spécifique dans}

le-quel ils apparaissent. _{Toute généralisation et analyse effectuées se}

ré-vèlent dès lors hasardeuses _{tant les situations sont le plus souvent liées}

à un grand nombre d'éléments : histoire de [entreprise, expérience et passé _{des intervenants, caractéristiques}

de l'environnement,

particula-rités _{du produit ou du service proposé, etc. Telle entreprise montree} en exemple aujourd'hui se trouve pointée du doigt et condamnée quelque

temps après. L'équilibre éthique se

voit

bien

difficile

à construire et plus encore à maintenir.

78 J. ROBERT

Nous tenterons, dans un premier temps, de préciser certaines valeurs,

telles qu'elles sont exprimées le plus souvent par des nollnes et règles que chacun, au sein des organisations, se doit de respecter. Nous

analy-serons ensuite

la

forme selon laquelle ces valeurs, présentées

au-jourd'hui comme primordiales, sont énoncées et nous avancerons

cer-taines hypothèses quant à la signification sociologique de ces discours.

Il

nous semble en effet intéressant de constater combien certaines va-leurs, reconnues comme références, en deviennent de réels moyens de gestion et ce afin d'augmenter la performance des entreprises amenées

à

naviguer dans

un

environnement

à

certains égards contradictoire. Partagées entre un souci de morale et d'équité d'une part et la nécessité de répondre à une concurrence internationale acharnée d'autre part, les organisations sont amenées, par la voix de leurs responsables, à tenir un discours empreint à la fois de conviction et de responsabilité. Apparais-sent alors diverses prises de position, formelles et informelles : celles des actionnaires, de la direction ou des syndicats auxquelles se mêlent les opinions individuelles de celui ou de celle qui se sent concerné di-rectement ou indirectement par

la

décision prise ou à prendre. Car,

c'est, le plus souvent, aux différents échelons de la hiérarchie que le < déchirement éthique > a lieu. Les décisions en matière de réduction

du temps de travail afin d'assurer une embauche complémentaire en sont un bel exemple. La rencontre entre la poursuite d'intérêts

indivi-duels et le souci du bien commun constitue I'objet d'âpres négociations

dont le résultat est parfois bien éloigné d'une adhésion spontanée et sans réserve qu'une référence morale semblerait, en un premier temps, supposer.

l,analyse proposée

ici

permettra dès lors d'esquisser les passages

souvent tortueux qu'empruntent les prises de décisions issues d'un dé-bat éthique. Des confusions et des ambiguités subsistent dans I'attente de la preuve qui confirmera à posteriori aux différents acteurs le carac-tère de justice distributive de la décision adoptée. Loin de s'imposer à tous, la

(

norïne morale >>, référence des débats éthiques, doit plutôt se

construire et se faire accepter, étape par étape. Ce processus long et

pé-riileux constitue lui-même un moyen de gestion du personnel, dans un contexte économique, social et politique spécifique.

Valeurs, morale(et éthique

< L'entreprise est le lieu où s'orchestre avec le plus de conviction la

valse des éihiques >> précise

Alain

Etchegoyen'- L'éthique comprend

trois dimensions

:

la définition de la mission, I'octroi des valeurs et l'éthique des affaires2.

VALEURS ET PRI

Les missions, qu'affiche I'en sens au travail réalisé Par cha' cessifs, impliquent une adhésit amenés à contribuer à leur réali Quand une entrePrise de restaurt

Ies hommes >>, ou quand une indu

est de <<Yêtir les hommes >>, I'oul

par la mission est bien _PrësomPtt

qui pose sa Pierre sur le mur e ionstruit une cathédrale' L'éthiq

À p.opos des valeurs,

il

s'z imposées > d'une Part, et < les portement des hommes au tre

permet

de

distinguer l'éthi< 1'affichage des valeurs, et I'id

portements de ceux qui la fol àuteur, sur << la communicatit

des hommes et leurs amours r

celle qui consiste à dire que sur I'éthique, Plus elle affiche

tique l'éthique, moins elle se et valeurs citées en exergue,

droit à l'erreur, confiance, lo1 hommes, courage, Profession'

sidiarité, collégialité, honnêt

veloppement Personnel, Perfe L' éthique d' entrePris e, _Por

révélatrice de nouvelles forn

sant I'entrePrise comme un auxquelles les membres de

i''

L'ëthique d'entrePrise ressem'

Rousseau- (..) Le Plus fort ne

vienne un droit Comme Ie droi

restent le bien et le mal Pour .

vient une srratégie de contrôle' Dans ce sens, celui ou cel'

coupable. I1 est

le

bouc ér

valeurs, :t règles s analy-ées au-)ns çer-iscours. ines va-yens de Lmenées lictoire. écessité oart, les tenir un rparais-: celies :mêlent emé di-re. Car, , que le duction laire en indivi-;iations anée et 'temps, assages 'un dé-'attente I carac-poser à lutôt se g et pé-lans un ction la mprend eurs _et

VALEURS ET PRATIQUES ÉTHIQUES EN ENTREPzuSES 79

Les missions, qu'affiche I'entreprise, peuvent contribuer à donner du sens au travail réalisé par chacun. Cependant, ces projets, parfois ex-cessifs, impliquent une adhésion sans faille de Ia parl de ceux qui sont amenés à contribuer à leur réalisation.

Quand une entreprise de restauralion collective s'arroge la mission de << nourrir

les hommes >>, ou quand une industrie de Ia confection proclame que sa vocation

est de <<vêtir les hommes >>, I'outrance e$ yite perceptible. (...) Dëfinir I'identité

par la mission est bien prësomptuew (...). Le projet implicite est clair : le salarië -qui

pose sa pierre

,ui

l,

n u, eI y gagne sa vie doit at'oir la conviction qu'il construit une cathëdrale. L'éthique commence ainsi par un leurre sur les fins3 .

À p.opos des valeurs,

il

s'agit de distinguer les valeurs < décrétées, lmpoiOes > d'une part, et << les valeurs qui décrivent avant tout le com-poiement des hommes au travail > d'autre part. Cette différenciation permet

de

distinguer 1'éthique

de

I'entreprise,

qui

correspond à i'affichage des valeurs, et I'identité de l'entreprise, basée sur les com-portements de ceux qui la font. Cette identité repose, pour citer notre

auteur, sur (< la communication qui sourd en silence dans la mobilité

des hommes et leurs amours multiples uo. Et d'avancer une hypothèse :

celle qui consiste à dire que plus une entreprise multiplie les discours sur l,éihique, plus elle affiche des codes et des chartes, moins elle

pra-tique l'éthiqué, moins elie se base sur des actes. Parmi les compétences et valeurs citées en exergue, on peut

citer:

(

solidarité' responsabilité,

droit à i'erreur, confiancè, loyauté, intégrité, rigueur' effort, respect des hommes, courage, professionnalisme, écoute des autres, tolérance,

sub-sidiarité, coliégialité, honnêteté, transparence, autonomie, équité, dé-veioppement personnel, perfection >'.

L;àthique à'entreprise, pour A. Etchegoyen, est à la fois aliénante et

révélatriée de nouvelles formes de domination de l'entreprise.

Propo-sant I'entreprise comme un paradis artificiel, elle décrète des valeurs auxquelles les membres de I'organisation n'ont plus qu'à se soumettre.

L'éthique d'entreprise ressemble beaucoup au droît du plus fort critiquë par Rorssôau. (...) Le plus fort ne se contente iamais de la _force, il veut qu'elle de'

vîenne un droit. Comme le droit relève en grande partie du domaine public, seuls

restent le bien et le mal pour le territoire de I'entreprise privée. L'éthique de' vienl une stratégie tle contrô!e6'

Dans ce sens, cèlui ou celle qui ne respecte pas le droit devient alors coupable. I1 est

le

bouc émissaire, celui

qui

porte

ia

responsabilité

80 J. ROBERT

On

peut,

pour

l'auteur, distinguer deux sortes d'éthiques dans

I'entreprise: celle qui explicite les règles du

jeu

et celle qui a pour

< objectif d'embrigâder 1ès saiariés dans

un

système de valeurs qui confond sans cesse le volontarisme et la réalité objective, ce qu'est

I'entreprise et ce qu'elle souhaiterait être, le credo moral et la

subordi-nation psychologique >. cependant, nous nous rallierons volontiers à un p.opo, plus nuancé du même auteur car les situations peuvent varier

d'rrn.

L.g-isation

à l'autre. <

Il

existe toute une gradation de cas : de

"".r*

q.riy

croient ou feignent

d'y

croire à ceux qui

revendiquent ou-vertement le rôle de l'éthilue face à la

"on",-,rt"nte

"t'

Il est intéressant de mettre ces distinctions en parallèle avec celle que

rappelle J.-L. Genards, analysant I'ceuvre de Dupréel et distinguant le

nivèau des instincts sociatu << de l'ordre des valeurs de vie ou

biologi-ques )), celui de la connaissance des règles < fondées sur l'intérêt de la société, où chaque acte moral est élevé par rapport à une autre valeur élevée au rang àe critère : la convenance du groupe >>, celui de I'idéal

moral auquel on se réfère quand

il

y

a conflit entre groupes concur-rents : < L'universalité de ces valeurs ne tient pas à elles-mêmes mais

au

fait

qu'à

un

moment donné elles sont susceptibles de créer un

consensus des consciences >>.

Selon nous, si l'éthique d'entreprise semble se référer plus particu-lièrement à

la

seconde acception

-

la connaissance des règles

-

elle

n'hésite pas à évoquer des valeurs plus < universelles >>, bien que

rela-tives, comme I'honnêteté, le respect,

la

solidarité. Elle conceme' par

ailleurs, comme nous le préciserons ultérieurement, des situations de crises psychologiques, comme la gestion de I'angoisse, rencontrant dès lors le premier ni'treau évoqué ci-dessus, celui des << instincts sociaux >'

Les valeurs avancées

Les entreprises prônent I'acquisition d'un certain nombre de compé-tences liées directement aux valeurs. Certes, précédemment,

il

fallait faire preuve de perfectionnisme, de dextérité, de rapidité, etc., un

en-,"mbi"

de qualités liées

à la

productivité

et à la

performance de

I'entreprise. Àujourd'hui, on parlera plutôt de capacité de flexibilité' de cupuciié de

_-oËilité,

de celle de travailler en équipe, etc. Ces compé-tences deviennent de plus en plus des qualités comportementales, voire

des qualités morales : adaptation, ouverture aux autres, honnêteté,

es-prit

à'initiative, etc.

Il

ne

s'agit

plus

seulement

de

faire

preuve

à,efficacité et d'arriver au résultat attendu, mais d'y arriver d'une cer-taine manière. Le < savoir-être > semble prendre le pas sur le <

savoir-faire > ou le << savoir > tout court.

VALbURS trl

La question PrinciPale de

voir en quoi la fonction oc' I'entreprise souligne D. Br

d'un

colloque organisé su Liège, 1998). Le _Partage de le moment de I'anticiPation

elreurs, son manque d'infor

cessaire pour résoudre ses valeurs comme I'innovatior

gens, I'intégrité- L'accent d'informations,

la

motiva

I'urgence des situations, dr changement Par la valorisal

Bien sûr, certaines de cr

d'autres d'ordre technologi

sabilité relèvent quant à ell

Valeurs collectives, moral

Les références << locales rent d'autant Plus d'imPo trouvent reléguées au secc vetsky, Nicole Aubert et

\

lon lequel les grands sYst laissant la Place à un indi

serait

en

Partie

suscePt I'entrePrise comme iieu Pc I'entreprise

-

comme à 1'é

tre. On lui demande de _Pe

ciale, de donner du sens z

veloppement d'une région'

À

f

inu"tt",

I'entrePrise

elle-même, Plongée dans

concurrentiel et difficile, a

elle et qu'on mobilise Po' importe alors de convainc

leurs Promues. C'est dan amené à s'< investir >' à t dépasser I'angoisse que I'z I1 s'agit d'analYser son préciser daqs quelle mest

VALl,l.JRb t, I I'KAllQ\rÈ,ù l, _{lrrrQuLù Lr\ Lr\ lrur ^arLJ} e,

rr

deux sortes d'éthiques dans

lgles du

jeu

et celle qui a pour

lans un système de valeurs qui

:t

la

réalité objective, ce qu'est :tre, le credo moral et la subordi-rous nous rallierons volontiers à r car les situations peuvent varier e toute une gradation de cas: de

:ire

à ceux qui revendiquent ou-"orr"...-,ra"na" ,)t.

.ctions en parallèle avec celle que rvre de Dupréel et distinguant le lre des valeurs de vie ou

biologi-ègles << fondées sur I'intérêt de la té par rapport à une autre valeur nce du groupe >, celui d,e I'idéal

a conflit entre groupes

concur-ne tient pas à elles-mêmes mais

s sont susceptibles de créer un

e semble se référer plus

particu-l

connaissance des règles

_-

elle rs << universelles >>, bien que

rela-la

solidarité. Elle conceme, par

ultérieurement, des situations de on de I'angoisse, rencontrant dès s, celui des << instincts sociaux >.

n d'un certain nombre de compé-Certes, précédemment,

il

fallait

.extérité, de rapidité, etc., un

en-rctivité

et à la

performance de

lutôt de capacité de flexibilité, de

liller

en équipe, etc. Ces compé-qualités comportementales, voire 'erture aux autres, honnêteté,

es-rlus

seulement

de

faire

preuve endu, mais d'y arriver d'une cer-rle prendre le pas sur le <

savoir-La question principale devient, pour chacun dans I'entreprise, de

sa-voir en quoi Ia fonction occupée permet d'augmenter la plus value de

l,entreprise souiigne D. Buyens, professeur

à

la

Vlerick School lors

d,un colloque organisé sur

la

performance des entreprises (FIEC

-Liège, 1998). Le partage des responsabilités est une priorité. C'est aussi

le moment de i'anticipation :

il

faut reconnaître le plus tôt possible ses elreurs, son manque d'informations, et accepter de demander I'aide né-cessaire pour résôudre ses problèmes. La performance repose sur des

valeurs

àn1-"

l'innovation, le contact avec les clients, le respect des gens, I'intégrité. L'accent est

mis

sur

la

communication, l'échange

i'informations,

la

motivation,

la

mobilité.

Il

s'agit

de

souligner i,urgence des situations, de favoriser I'employabilité et de stimuler le

chaigement par la valorisation des compétences stratégiques'

Bién sûr, tertaines de ces compétences sont plutôt relationnelles et d,autres d'ordre technologique, mais le respect, I'intégrité ou la respon-sabilité relèvent quant à elles de la sphère morale'

Valeurs collectives, morale individuelle et évaluation

Les références << locales >> que l'entreprise contribue à créer

acquiè-rent d'autant plus d'importance que les valeurs morales globales se trouvent reléguées au second plan. En référence aux travaux de

Lipo-vetsky, Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac reprennent le constat

se-ion làquel les grands systèmes de sens ont progressivement disparu,

laissani la place à un individu narcissiquee. C'est cette évoiution qui

serait

en

partie

susceptible

d'expliquer

I'importance accrue de

I'entreprise comme lieu pourvoyeur de sens. Les demandes adressées à

I'entreprise

-

comme à I'école, ajouterions-nous

_-,

ne cessent de croî-tre. On lui demande de permettre la reconnaissance économique et

so-ciaie, de donner du sens aux actions entreprises, de contribuer au dé-veloppement d'une région, d'un pays.

À-

i'in,r"tt",

l'entreprise exige, eile aussi, davantaÈe. < L'entreprise

elle-même, plongée dans

un

contexte économique

de

plus en plus

concurrentiel et difficile, a besoin plus que jamais qu'on s'investisse en

elle et qu'on mobilise pour elle tàutes 1".

."rrour."s

d'énergie o'o'

Il

importe alors de convaincre chacun de participer et d'adhérer aux

va-leurs promues. C'est dans l'entreprise également que

I'individu

est

u-"rré à s'< investir >, à trouver un (( _{épanouissement personnel} > et à

dépasser I'angoisse que I'absence de sens p.o.ure".

il

s'agit d;analyser son propre rôle au sein de I'organisation et de

82 J. ROBERT

l'entreprise. Ceci suppose de connaître les exigences attendues en vue

de réaiiser le bien

.o*-un.

Nous touchons là à une capacité

fonda-mentale : celle de situer ses actions, voire ses intérêts individuels, par rapport à un intérêt collectif. or, dans un contexte socio-économique de

plui

"n plus < chaotique

>>, face à I'absence relative de signification des

ànj.ux

é.onomiqrres'de plus en plus globaux, I'incertitude quant à

L'avenir apparaît.

Il

s'agii alors pour les.responsables d'entreprises et

pour

les'indi.,riaus

qui

contribuent

à

la

réussite

de

ces dernières à'orienter leurs actions par rapport aux grands axes stratégiques que

traduisent, en partie, les projeti d'entreprises. L'évaluation des actions individueLles se fera alori pâ. rapport à la réalisation des objectifs fixés

avec chacun. Cette réalisàtion dépend cependant de bon nombre de

facteursquiéchappentàlamaîtriseduoudesindividusconcemésà

priori :

""iion,

des collègues immédiats

ou lointains' changements dans i,"nuironnement éconoÀique de I'entreprise, attitude différente des

clients, perceptions différentes des acteurs de l'évaluation' etc'

Entrerdansceprocessusd,évaluationindividuelleet,demanière

plus générale, répondre aux critères de compétences <-morales

)

atten-ir,

,"uppo." ur,. attitude de confiance fondamentale dans le fonction-nement du processus. Sans cette confiance à priori'

il

semble malaisé'

,inon irnpoisible de répondre aux exigences attendues' L'organisation

du travaii en équipes, pa. .xetnple, avec désignation d'un animateur du

g.orp",

associêe;

;"

réduction des niveaux hiérarchiques' modifie

i.orânâe*"nt

le mode de relations que connaissaient les travailleurs.

En effet, toute tentative de détoumement des exigences de

fonctionne-;;t;

#p*"ît

immédiatement' Une modification' par exemplê' de la teputtitiôn du travail entre les membres de l'équipe' reposant sur un

accord tacite en cas de problème rencontré par I'un d'entre e.ux' devient

b"uu"oup plus difficile à dissimuler au responsable'

-La notion de

soli-darité

ei

d'n é.hung. de service )) entre les travailleurs devient plus

malaisée à mettre

.n ..rt

."'

Le formel prend le pas sur l'informel' La

"on""pt;onabstraitedel'entreprise,àtraversl'adhésionauxvaleurs_{ptÀneà., et}

_la

_{confiance de principe dans}

le

bon fonctionnement de

celle-ci, semblent parfois

pttndt"

le pas sur les interactions' les ajuste-ments progressifs, les jugements, positifs ou négatifs' la confiance ou le doute

_iu'ilplique

une réelle relation de travail'

VALEURS ET P

Étttiqu" de resPonsabilité, é

< L'essentiel consiste selt

nelle des conséquences que l

ponsabilité d'entrePreneur. I que de conviction et notre ét ges Jacobs, resPonsable de I

tions > belges Pendant Plusi< Toute valeur, comme la exemple, manifeste bien la

éthique de resPonsabilité'

(

moment où elle met en caus( Certes I'entrePrise se doil

semblent des évidences, et partagées _Par tous ceux qu rôle d'éducateur. Car ni

I'ef

elles seules comme référenc

La

situation selon laque face à 1'éthique de l'entrePr

tiné à prévenir tout télesco une véritable schizoPhrénie

la transparence, I'exemPlar

introduire un regard _Plus I

plus

sYstématiquement él i'entreprise >tu.

Il

s'agirail donner plus d'imPortance

geants

se

doivent

de

<< L'entrePrise a besoin de

de confiance. Le lien entre de la resPbnsabilité vets f i

sur I'imPortance accordée dant se Poser dès à Présent parence, de confiance et m

de déPasser

la

distance t

l'individu. Ne s'agit-t-il Pa gestion _Plus efficaces encc valeurs sPécifiques. Certel

produit de qualité ou de tt

i'entreprise. CePendant, la

(le bonheur de chacun dan 1'entrePrise) reste Posée'

3s exigences attendues en vue

rons là à une capacité fonda-re ses intérêts individuels, par contexte socio-économique de ce relative de signification des globaux, l'incertitude quant à ; responsables d'entreprises et

la

réussite

de

ces dernières grands axes stratégiques que 'rises. L'évaluation des actions a réalisation des objectifs fixés cependant de bon nombre de ou des individus concernés à ou lointains, changements dans eprise, attitude différente des rs de l'évaluation, etc.

rn

individueile et, de manière :ompétences < morales

)

atten-londamentale dans le

fonction-nce à priori,

il

semble malaisé, :nces attendues. L'organisation

désignation d'un animateur du

niveaux hiérarchiques, modifie

:

connaissaient les travailleurs.

rt des exigences de

fonctionne-rdification, par exemple, de la

:s de l'équipe, reposant sur un

tré par I'un d'entre eux, devient responsable. La notion de

soli-re les travailleurs devient plus prend le pas sur I'informel. La

travers l'adhésion aux valeurs

lans

le

bon fonctionnement de s sur les interactions, les ajuste-ls ou négatifs, la confiance ou ie

: travail.

VALEURS ET PRATIQUES EfHiQUbS bN bN IT(IATI(I'5LJ

Étf,iqu" de responsabilité, éthique de conviction

<< L'essentiel consiste selon moi à rapprocher cette morale

person-nelle des conséquences que peut avoir tel ou tel acte posé en notre

res-ponsabilité d'entrepreneut'

Èt

d'autres termes : réconcilier notre

éthi-que de conviction et notre éthique de responsabilité >12' explique Gbor-ses Jacobs, ,"rpon.ubl.

i"

1'U'ion Chimique Beige et < patron

des

pa-iron, u belges pendant plusieurs- années'

Toute valeur, comme

la

transparence

de

la

communication' par

.t;;;i;,

-àr,ir"rt"

bien la distinôtion entre éthique de conviction

et

éthiquederesponsabilité.(Latransparencedoits'arrêteràpartirdu

moment où elle m"t _"n cause les intérèts

_"'uiegiqu"t

de la société >r3' Certes l'entreprise se doit d'affirmer

'"'

uuiluit

: <.mime si

elles lui

semblent des évidences, et de s'assurer qu'elles soient ;omqlises et

partagées par tous ceux qu'elle."Tpl.oi": En ce sens I'entreprlse a un rôle d,éducateur.

carni

l,àfficacité, ni même l.q légitimité ne suffisent

à elles seules comme réfJrences des décideurs >la'

La

siruation

r"lr;-i;;"11e

i'éthique individuelle devrait s'effacer

face à l'éthique a"

r'""itËfl'e

suscitË des problèm"t:.19" hiatus' des-tiné à prévenir tout

;;i;;p"g"

entre des éthiques différentes' génère

une véritabl"

,"ttlropn'e"i"'''5'

Le'

auteurs voient dans << la confiance' ia transparence, I'exemplarité, la responsabilité > des moyens < de

ré-introduire un

."gurif'rlt

rt"À"it

dioù la morale de l'autre ne serait

olus

systématiquement évacuée

au profit de

la

seule morale de

i.'ir."j*^;i.u."ii;;;;iruit

a"

responsabiliser les individus; de leur donner plus

d'impott"î;;

dans la conduite du changement' Les

diri-geants

se aoit"ni

à"

partager

leur

avis

avec

1'encadrement'

<< L'entreprise a besoin de repèrés autant-que le collaborate:r.a

besoin

deconfiance.r-"ri.""nt.eladirectionetlescoilaborateursdoitévoluer

de la

responsabilité;;;-i;;romie

>>r?. Nous reviendrons par la suite

surl'importanceaccordéeaujourd'huiàl'autonomie'Onpeutcepen-ààr,

*

poser dès à présent la question de savoir si les valeurs de

trans-p"r""""i

d"

"onfiuni" et maintènant

d'autonomie permettent réellement

de dépasser

la

distance entre éthique- de I'entreprise

et

éthique de

f

individu.

N"

,'ugii-t-it pàt

Juu*oie

de mettre en place des modes de

gestion plus efficace;

_";;t"

impliqiant la reconnaissance de certaines valeurs spécifiques.

êt*"',

il

eit

tàujours plus agréable de vendre un

produit de qualité ou de travailler en connâissant la situation réelle de 1'entreprise. C"p"nâuni, la luestion de la relation entre bien individuel

(le bonheur a"

"nu*t'

Éu"'

i'"nt'"p'ise)

et bien collectif (la réussite de l,entreprise) reste posée. Adhérei aux valeurs de I'entreprise, c'est

;;;naîrre

cetes-ci _{comme primordiares, c,est devoir}

accepter et éprouver

_-

si tout s€ passe pour lË mieux

_-

le sentiment d,être res-ponsable du devenir d'une orgànisation _{dont la maîtrise est susceptible} d'échapper à la plupart.

Système économique et entreprises

Le

désarroi _{sembre caractériser}

ra période actuere. Les nouveaux classiques, _{comme le.s nouveaux k"yné.ienr,}

."*bl.ntÇWegi",

lu

rationalité des choix _{des agents et ne semblent pas très positifs}

quant à < I'efficacité de la gestion àe la dernande... _{pour surmonter}

_Iinflation

et le chômage

rtt.

c"ï"

_{soumission aux lois}

du marché rerève égaiement d'une prise de position morale et

politique.

r vrv v v uè

"'

la tendance des^écon.omis-tes _{à s'opposer à r'intervention de}

t,Ént, quere qu'elle soit, peur n'être rien d'autre qr)'h rrrornaissance de leur _{part qu,ils ne} savent loul simplement pas quoi _faire. Nous ne sommes _{pas les seuls observa_}

teurs à être choquës par ,irresponsabirité _{morare de ce'rerrait à"r")rao"rupo_} tions économiques des dures réàlités de la vie

poliiii"rrO

'"

qLL _{u'r Pt}

Le modèle économique prôné par I,Union _{Européenne n,échappe pas}

lui _{non plus aux contrâdiciionr.'Réf"."n"e, prétexte}

parfois à certaines décisions,

_il

_{est susceptible de rassurer tout}

en augmentant les inquié_ tudes.' Le souci de protection, _{le désir de puissance vis-à-vis}

du reste du monde a été parfois évoqué lors de ra _construction

européenn".-c"p.n-dant, <<

I'union

_{européenne actuelle (...)}

_loin

_a'etre

u'n-r.rnpart

à

la

:::,0:?lttiiil,l'

1st.dev1nu.e Ie révéiateur sinon son instrumint prin-crpal

_)--.

_{L'augmentation de la dérégulation,}

la libéralisation des mar_ chés laisse craindre l'économie de mirché et les

concu,'"n""r]'.'

Ces

_{remarques conduisent}

_Henri

_Bourguinat

_à

constater que

I'aventure européenne << progressivement _{et presque sans que}

l,on y ait pris g.arde, a changé _{profondément de sens rr.}

_{tt n"}

_."-ut"

_guir"

a"il"

d'attribuer la cause de ce changement, _{soit à d'éventuêlles décisions} des autorités européennes, _soit

_àl'effet

_{de la mondialisation. plutôt}

que

de construire

.des poritiques communes fortes et de

favorir",

urr" p.o-tection européenne,

_il

_{s'àgirait d'effectuer un}

processus de rationalisa_

tion et de modemisation àe

'espace

êuropéen. _cepenaanl

_l"r

_l

r"nr"-ges d'une _{monnaie unique}

- "o--"

la réàuction des incertitudes liées

ay

laux de change ou encore |existence d'une politique monétaire co-gérée _{prenant le pas sur le pouvoir d'une}

banque nationale spécifique

-n'empêcheront pâs un certain no*bre de désavant"g.r

_;;;;

_ra

bu-reaucratie ou le risque d'inertie. << pendant _ce temps, parce que les faits aussi sont têtus, les marchés prendront

_d"

_l,avance'"i

_{i_|or".on,}

_f"

mondialisation ,r22

VALEURS ET P

Les valeurs collectives, au dèle commun dominant : celr une relation de marché, la lil un souci permanent de profi I'environnement contraint I'r

plus, souci que doivent au

I'entreprise dans une veille p

nement qui pourrait un jour q treprises, _{par le biais de} leur ment

:

< C'est vrai que le c<

nous pouvons et devons

I'inf

devons analyser en pleine luc quences _{et mettre en place le} par _{un environnement éconon} fondé sur les règles du marcht

écueils et les éviter. Le mod

noncé de plus en plus souv changement n'est plus I'objt C'est dans ce contexte

qu'il

I

dictions soient dépassées.

Quelques contradictions

Sans doute les aspirations ind

ponsabilité doivent-elles être 1

elles ne sont pas prônées par exigences, des critères attenc C'est là une contradiction qu perçues comme essentielles di

prétexte de répondre aux asp d'exigences. Critères d'évalua à de nouveaux modes de gestic

Une seconde contradiction changement. Cette dernière dt

Le

changement

reste

ceper

I'organisation et aux rythmes ir

même si, pour ce faire, I'autor

mier plan. Le souci de flexibili

manente aux changements req capacité de changement est ur que _{la dextérité, la} ponctualité

lrdiales, _{c'est devoir accepter}

ux

_-

le sentiment d'être res-rnt la maîtrise est susceptible

ode actuelle. Les nouveaux

ens, semblent privilégier la ,lent pas très positifs quant à

pour surrnonter l'inflation et du marché relève également

i

I'inter,-ention de l'État, quelle nnaissance de leur _{part qu'ils ne}

7 sommes pas les seuls observa_

ale de ce retrail des prëoccupa_ ilitiquele.

i Européenne n'échappe pas prétexte parfois à certaines

t en _{augmentant les inquié_} rssance vis-à-vis du reste du

ruction _européenne.

Cepen-rin

d'être un rempart

à

la

'sinon _{son instrument} prin-r, la libéralisation des

mar-les concurr"n""s't.

rrguinat

_à

_{constater que}

presque sans que I'on y ait

>.

Il

_{ne semble guère facile} : à d'éventuêlles décisions

mondialisation. plutôt _que

ls et de favoriser une pro_ n processus _{de rationalisa_}

;n. Cependant, les avanta_ ;tion des incertitudes liées ne politique monétaire co_ que _{nationale spécifique _} :savantages _{comme la bu_} temps, parce que les faits

I'avance et imposeront la

VALEURS ET _{PRATIQUES ÉTHIQUES EN ENTREPRISES 85} Les valeurs collectives, auxquelles

il

faut _{adhérer, sont liées au}

mo-dèle commun dominant : celui d'un _{monde éconornique caractérisé par}

une relation de marché, la libre concurrence et la réussite qu,implique un souci permanent de profit. Tel un emboîtement de poupées russes,

I'environnement contraint I'entreprise à partager _{ce souci du toujours}

plus,

souci que doivent aussi partager l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans une veille permanente _{afin d'éviter tout} dysfonction-nement qui pourrait un jour qu l'autre être fatal.

Il

revient aussi aux en-treprises, par le biais de leurs fédérations, d'influencer cet environne-ment

;

<

c'est

vrai que le contexte a une importance capitale et que nous pouvons et devons l'influencer. c'est donc vrai qu'à ce titre nous devons analyser en pleine lucidité les mutations, en anticiper les consé-quenÇes et mettre en place les correctifs qui s'imposent >>23. contrainte

par un environnement économique intemational extrêmement mouvant, fondé sur les règles du marché, l'entreprise devrait pouvoir anticiper les

écueils et les éviter. Le modèle économique se trouve cependant

dé-noncé de plus en plus souvent et avec une rigueur _{croiisante2a. Le}

changement _{n'est plus I'objet}

_d'un

_{choix mais devient}

_un

_devoir25.

c'est dans ce contexte

qu'il

s'agirait qu'un certain nombre de

contra-dictions soient dépassées.

Quelques contradictions

Sans doute les aspirations _{individuelles d'autonomie et de prise de}

res-ponsabilité doivent-elles être prises en compte. Mais ces

uui"r.r,

quand elles ne sont pas prônées par res individus _{eux-mêmes, deviennent des}

exigences, _{des critères} attendus _{auxquels chacun}

_doit

_{se conformer.}

c'est

1à une contradiction qui n'est guère _{facile à vivre. Des valeurs} perçues comme essentieiles dans notre société acquièrent parfois, sous prétexte de répondre aux aspirations du plus grand

no-ù.",

le statut d'exigences. _{critères d'évaluation, voire àe sanctions, elles participent} à de nouveaux modes de gestion.

une seconde contradiction est liée aux capacités et à Ia volonté de changement. _{cette dernière demande innovaiion et responsabilisation.}

Le

changement

reste

cependant

lié

aux

norïnes collectives de I'organisation et _{aux rythmes} imposés par les contingences rencontrées, même si, pour ce faire, I'autonomie des individus est avancée au

pre-mier plan. Le souci de flexibilité et de mobilité, celui d'adaptation per-manente aux changements requis, devient une réalité quotidienne. La capacité de changement est une compétence à acquérii au même titre

im-86 J. ROBERT

plique une adhésion plus grande encore aux nornes et aux rythmes de i'oryanisation, afin à'être attentif aux transformations attendues. La

vigifance, associée à la notion de responsabilité et de rigueur, doit être

de mise. Ces compétences favorisent I'intégration dans l'entreprise, elles permettent également une attention accrue aux

dysfonctionne-ments éventuels.

Il

s'agit dès lors, pour chacun, de tenter d'associer dans chacune des actions posées, la responsabilité individuelle et le souci du bien collectif. Cette capacité d'association devient une attitude morale fondamentale

qu'il

s'agit de respecter sous peine de se voir ex-clu de I'organisation.

Une troisième contradiction est liée

à la

nécessité d'améliorer de

manière continue la compétence collective de l'entreprise tout en assu-rant un niveau de compétence individuelle suffisant que pour pouvoir se réorienter à I'extérieur de l'entreprise si nécessaire. Totalement inté-gré à I'entreprise, le travailleur doit également être suffisamment auto-nome pour se montrer créatif, d'une part, suffisamment attentif à ce qui est attèndu dans d'autres entreprises pour en tenir compte dans son

tra-vail quotidien, voire pour se réintégrer ailleurs

si

besoin est d'autre

part.

L'écarl entre les discours et ies actes n'est pa-s, sans conséquences.

Un exemple de cette situation conceme la qualité-ô. Tout en annonçant

celle-ci comme une priorité, les responsables en limitent la mise en cuvre : contraintes hôraires (on fait de la qualité de telle heure à telle heure), objectifs de rentabilité à court terme (l'important c'est la pro-duction des résultats). De même, si le service au client implique de lui communiquer des délais de livraison, _il

s'agit

aussi parfois de ne pas s'engager sur

un

délai trop précis27. Nous pourrions également, quant à nous, éuoquer ces multiples exemples où certains responsables, fàce à I'ampleur du travail à réaliser, souhaitent bénéficier d'adjoints efficaces, autonomes, responsables et irréprochables, tout en conser-vant la maîtrise totale sur les objectifs à poursuivre, les marchés à

obte-nir, les méthodes de travail à adopter, l'affectation des bénéfices, etc.

Afin

de favoriser

la

qualité, chacun, dans I'organisation,

doit

être

évalué. Autonome et responsable,

il

s'agit aussi de s'auto-évaluer et

d'anticiper les règles et les normes de gestion du temps et d'utilisation de I'espace, cette gestion du temps et de I'espace restant soumise au contrôie

et

à la

surveillance. Parallèlement

aux

demandes d'auto-contrôle, la définition des objectifs se réalise en collaboration avec la

personne concernée.

En

définissant

des

critères

d'évaluation,

i'organisation communique

dans

I'entreprise

mais

aussi

à

I'environnement

et

aux

actionnaires

sa

volonté

de

recherche

d'excellence.

VALEURS ET PR Néanmoins, les critères de '

ment objectifs, les éléments à sont pas toujours identifiabl

(

oeut échouer en croyant bi .28

d'aglr >

Ces situations contradictoir'

Cette situalion Paradoxante crét

et de I'aruxiété : on ne sait Plus t

sent coincé Parce que, quoi qu" tuation ProPrement inlenable at C'est Ia raison Pour laquelle il qualité, de I'aulre. le terrain: '

côté, Ie moi de I'organisation, ntoi de I'individu qui se réali: I'emprise de I'orgaiisation2e '

La référence a une norrne

tion notamment, et la Perte '

buent à instaurer un désencha I'e désenchantement est la disP fonctionne alors comme si I'c connaissance rationnelle des gresser le sYstème institué et I' tir d'un sens éthique, en conYt produit un _{faisceau de rationa}

'n'tais

se Passer de PréoccuPati

sens est dans les esPrits, lorsq

sant arec lafinalité de la démc Recherche de sens et Proce

Loin

des références mc

l'éthique

de

I'entrePrise e

conduite,

iii

morale, elle set geants de recréer. au sein

l'environnement' sens et re(

loir

mettre en Guvre des o d'accroître

la

Performanc< I'entreprise recherchait, Par le désanoi dans lequel se tr les projets d'entrePrise' le I

munication, en diffusant le sens au travail et deviennen

rx norrnes et aux rYthmes de Lnsformations attendues. La

bilité et de rigueur, doit être

rtégration dans I'entrePrise,

accrue aux

dysfonctionne-:hacun, de tenter d'associer

onsabilité individuelle

et

le ;ociation devient une attitude :ter sous peine de se voir

ex-la

nécessité d'améliorer de de l'entreprise tout en assu-e suffisant que pour pouvoir

nécessaire. Totalement

inté-nent être suffisamment auto-;uffisamment attentif à ce qui en tenir compte dans son

tra-rilleurs

si

besoin est d'autre

r'est pa^s. sans conséquences. qualitéto. Tout en annonçant

lbles en iimitent la mise en

qualité de telle heure à telle me (l'important c'est la pro-,'ice au client implique de lui

I

s'agit aussi parfois de ne

Nous pourrions également, ples où certains responsables, .rhaitent bénéficier d'adjoints

éprochables, tout en

conser-lursuivre, les marchés à obte-èctation des bénéfices, etc. lans l'organisation, doit être

;it

aussi de s'auto-évaluer et ition du temps et d'utilisation

: I'espace restant soumise au

nent aux

demandes

d'auto-ilise en collaboration avec la

des

critères

d'évaluation,

entreprise

mais

aussi

à

sa

volonté

de

recherche

VALEURS ET PRATIQUES ETHIQUES BN bN IKbPRIùbù Ô / Néanmoins, les critères de qualité annoncés ne sont pas nécessaire-ment objectifs, les éléments à partir desquels I'individu sera évalué ne

'r^*

p",

toujâurs identifiables. Face

à

cette incertitude, I'individu

n

p"ui

échouer en croyant bien faire

;

il

peut réussir en s'abstenant d'agir >'o.

ces situations contradictoires conduisent à des problèmes d'identité' Cetlesituationparadoxantecrëedel'ince.rtitude,del'insécurité,duressentimenl etdel'anxiëté:onnesaitpluscomn'rent'sesituer,quelleattilu^deadopter'onse sent coincé parce que, quoi qu'onTasse' on peut être pris enfau-te C.'es.t une si-tuation proprement intinabË ou

rr^

où t'iidivtdu ne sait plus à quoi s'en tenir. C'estlaraisonpourtoq'at"iltentedesed-;fendreparleclivage':d'uncôtéla

ir-ài,i

de I'ait,e,

t"'i,"o'in;

d'un côté' Iubiscouis' de I'aurre' I'action; d'un côté,lentoidel'organisation,positif'soumisetconformiste'del'autre'levrai ntoi de l'individu qui

i'

_'Aoiri"o âon' un ailleurs mylhique en échappant à I'emprise de I'organisation2g '

La référence a une norrne extérieure à I'entrepris"' _1].u

mondialisa-tion notamment, et la perte de sens des activités

quotidiennes'contri-buent à instaurer un désenchantement'

Le désenchantement est la disparilion d'un questionnement sur le sens' ("') Tout

fonctionne alors

ro**e

si l'acteur n'avaii plus besoin que de développer Ia

connaissancerationnelledesméthodesd'action,pourentretenir'etfai.repro-SreSSer le système institué et l'organisation collective' Ainsi

la modernité, à

par-ît, _"pi,oa",i, d'un seis éthique, ,n _'onu"'!'n'e avec d'autres données complexes' aurail

urfofrrrà, de rationalilës et de pratiques d'action' qui peuvent

désor-"nak

se pasre, du préoccupations relatives aux _fondenrents e_t au sens, Le non-sens est dans les espri'ts, là"que la règle de I'activitë a perdu un rnapport

sffi-sant arec lafinalité de la démarche spécifiquentent proJesstonttette-Recherche de sens et processus éthique

Loin

des références morales

plutôt

intangibles

et

universelles'

1'éthique

de

l'entreprise

est

maiquée d'incertitudes'

Ni

code de

conduite,

ni

morale, elle semble ptutot manifester la volonté des diri-geants de recréer, au sein de l'entreprise

et

dans.

sis

relatl-ois avec l,environnement, SenS et reçonnaissance' mais aussi et Surtout de

vou-loirmettreenæuvredesoutilsdegestiondupersonnelsusceptibles

J'a.croît.e

ia

performance

de

_""ltti-"i'

C'est

un

peu

comme si

i"nt

"prir"

recherchait, par l'éthique'

un sens susceptible de compenser

le désânoi dans lequel se trouveràit la sphère économique' Ce faisant'

les projets d'entreprise, le management participatif ou encore la

com-*unl"u,ion, en diftusant le message éthique, contribuent à redonner du

88 J. ROBERT

Les responsables d'une entreprise perçoivent de manière accrue combien la survie de cette demière repose non seulement sur le système économique mais dépend également de l'équilibre social dans lequel

elle évolue. La lutte contre I'exclusion, par exemple, participe du pro-cessus éthique et du souci de reconnaissance sociale. La justification

des actions menées afin de diminuer I'exclusion est d'ordre éthique et

économique.

Il

s'agit d'un échange entre I'entreprise

et

les services

qu'elle reçoit de la société3r. Si I'entreprise est redevable à l'égard de son environnement, ce demier se doit également de respecter les nor-mes qui assureront la réussite de l'organisation. < L'utilisation la plus

efficace de toutes les ressources productives possibles disponibles est un objectif à la fois économique ei éthique

>".

Dans l'entreprise, la question du sens se trouve au centre des

préoc-cupations. << ... les managers ont besoin plus que jamais de pouvoir

compter sur les motivations des agents. Or, pour parvenir à convaincre,

il

leur manque de pouvoir éclairer I'avenir et de maîtriser les

contra-dictions >33.

< L'urgence... est de recréer la confiance. Sans elle, beaucoup

peu-vent comprendre les explications, sans reconnaître de sens à ce qu'ils ont compris. La question du sens n'est pas un luxe. Elle apparaît, au cæur del'éthique, comme une nécessité sociale >3*. S'ens.tit la mise au point d'une serie de techniques managériales qui acquièrent d'autant plus d'importance que le système économique présente des signes de dysfonctionnements.

Projets d'entreprise, manâgement

participatif et

ressources

hu-maines

Dans cet environnement, I'organisation attend une adhésion grandis-sante de la part de ceux qui contribuent à sa réussite. L'implication at-tendue de chacun se présente non plus seulement en terme physique mais de plus en plus en terme psychologique.

Il

s'agit de créer un rap-prochement financier (formules d'auto-actionnariat) et spirituel par la

mise en place de chartes, de projets d'entreprise". C'est un nouveau

mode

de

management

qui

se met en

place.

Nos

deux

auteurs

l'appellent

:

le

< système managinaire

>.

Ce

demier se base sur la

culture d'entreprise (rites, symboles, valeurs partagées) et sur les

pro-jets d'entreprise << destinés à rassembler et à focaliser l'énergie de tous

pour réaliser un projet commun, relever un challenge ou se lancer dans une aventure commune et volontaire >>. Dans ce système, I'imaginaire

est devenu < objet de management, élément à manager pour en tirer

énergie et productivité >36.

VALEURS ET PR

Pour Gilles LiPovetskY, < k

les grandes entrePrises améric de I'effervescence de l'éthiqu

tique des chartes et des Projel mène selon lequel

il

revient I

les valeurs qui vont orienter alors un rôle essentiel en Pe

I'adhésion aux valeurs et la Pz

Se référant aux travaux d' dans < le coût de I'excellence

l'entreprise, sont marqués Pat

tôrnes

de

désaPProPriation'" culture rationnelle de la subje nalité menaçant les entrePrisr

formation de déveloPPement passer les contradictions. Se dans ses consignes

de

mal comme sujet, ces cadres en

f

teurs qu'un << schize entre le I

... ComPte lenu du conlexte I'entrePrise, entendre Parler d duire _Par chacun I'interPrël d'évolution Personnelle

t,

au permetlre à chacun de mieux changement, n'était qu'un

mo-dans le sens voulu Par la direc Les décisions en matière

vèlent de plus en _Plus essen communication,

la

cohésio

I'innovation, la mobilisatior

trouve un Sens dans cette te

tion et la _Performance indiv tive de I'entrePrise et I'essor

La gestion des ressources nombre de valeurs.

Il

s'agit,

ces humaines de SonY Fran' leurs, I'organisation, la gesl de contrôle de I'entrePrise'

I'autonomie et la resPonsab maître de son destin >. ImPt

erçoivent de manière accrue : non seulement sur le système

l'équilibre social dans lequel

lar exemple, participe du pro-sance sociale. La justification lclusion est d'ordre éthique et

re

I'entreprise et les services :ise est redevable à l'égard de ;alement de respecter les nor-risation. < L'utilisation la plus .ives possibles disponibles est e))

se trouve au centre des

préoc-L plus que jamais de pouvoir

)r, pour parvenir à convaincre,

nir

et de maîtriser les

contra-nce. Sans elle, beaucoup peu-econnaître de sens à ce qu'ils

pas un luxe. Elle apparaît, au ;ociale >3'. S'ensuit la mise au ,riales qui acquièrent d'autant ,mique présente des signes de

rrticipatif et

ressources

hu-r

attend une adhésion grandis-à sa réussite. L'implication at-seulement en terme physique

ique.

Il

s'agit de créer un

rap-ctionnariat) et spirituel par la :ntreprise35. C'est un nouveau

n

place.

Nos

deux

auteurs

>. Ce dernier se base

sur

la eurs partagées) et sur les pro-et à focaliser l'énergie de tous

rn challenge ou se lancer dans Dans ce système, I'imaginaire nent à manager pour en tirer

VALEURS ET PRATIQUES ÉTHIQUES EN ENTREPRISES 89 pour Gilles Lipovetsky, < la multiplication des codes et chartes dans les grandes entreprises américaines est un des,_signes les plus tangibles

de l-'"ff"ru"s""n.è

d"

l'éthique des affaires

rr".

Pout cet auteur, la

pra-tique des chartes et des projets d'entreprise met en évidence le

phéno-,oèn"

,"lon

lequel

il

revient à chacun dans I'entreprise de déterminer

les valeurs qui vont orienter ses actions.

Le

projet d'entreprise joue alors un rôlô essentiel en permettant

la

régulation dans I'entreprise, I'adhésion aux valeurs et ia part-icipation'

Se référant aux travaux de Niôole Aubert et vincent de Gaulejac

dans < le coût de I'excellence >>, Blaise Ollivier note que certains' dans

l'entreprise, sont marqués par le changement mais aussi par des

symp-tômes de désappropriation'8' B.

Ollivier en

appelle dès

lors.à

une

culture rationnelie

di

la subjectivité pour éviter le danger d'une irratio-nalité menaçant les entreprisesle' L'exemple d'un groupe de cadres en

formation dé développement personnel montre bien la difficulté de

dé-purr", les contradiciiÀnt. Se représentant I'entreprise comme excluant'

àurr,

,",

consignes

de

management, toute conception des acteurs

conune sujet, ce! cadres en formation ne peuvent présenter.aux anima-teurs qu,un < schize entre le management et le travall sur sol ))

... Compte lenu du contexte qui élait celui de ces cadt'es dans

la

vie de I'entreprise, entendre parler de management sffisait, dans ce cas' à faire pro' duire ^par chacun I'interprétation selon laquelle Ie stage

dit

< processus d,évot)tion personnelle >, au lieu de réponù'e à sa promesse, c'est-à-dire de permettre à chacun de mieux se connaître pour mieux se posilionner dans Ie 'changement,n'ëIaitqu'unmoyendëguisé,undeplus,pourmanipulerlesgens

dans"le sens voulu par la directiortat '

Les décisions en matière de gestion des ressources humaines se

ré-vèlent de plus en plus essentielles.

il

importe de mettre I'accent sur la

communiàion,

la

cohésion des groupes

mais

aussi I'autonomie,

I'innovation,

la

firobilisation et

la

compétition.

La

< mode

>

éthique

trouve un sens dans cette tentative de concilier le bien-être, la motiva-tion et la performance individuels d'une part avec la rentabilité collec-tive de I'entreprise et I'essor économique d'une région d'autre part.

La gestion -d".

,"rrorr"es

humaines suppose le respect d,'un certain

nombË de valeurs.

Il

s'agit, pour Alain Piveteau, directeur des ressour-ces humaines de sony France, d'insister sur la cohérence entre les va-leurs, I'organisation, la gestion des ressources humaines et le système

de contrôle de l'entreprise. Les valeurs prônées par I'entreprise sont I'autonomie et la respônsabilité individuelle. << Chaque salarié devient

maître de son destin >. Importent également, le respect de I'individu et la confiance a priori basés sur une communication transparente et non

90 J. ROBERT

hiérarchique. La disponibiiité de I'information à tout moment, la colla-boration

et

la

recherche

de

positions

et

de

solutions communes,

I'importance de l'exemple sont primordiales. < Faire ce que I'on dit et dire ce que I'on fait > deviendrait une devise. L'organisation

corres-pondant à ces valeurs se traduit par

(

une structure polycellulaire en réseau, de petits groupes organisés autour d'un projet, d'un marché ou

d'une clientèle >>42. Cette structure doit s'adapter en fonction des

mar-chés. Le leader de chaque cellule assure un rôle d'animateur d'équipe ainsi que la coordination avec les autres groupes de travail.

La logique du < toujours plus > demande un environnement

permet-tant la réussite et repoussant au maximum les risques d'échec. C'est

pourquoi l'évaluation d'une part, la formation d'autre part constituent des domaines essentiels aujourd'hui afin d'accroître I'adhésion de

cha-cun autour de valeurs. Les systèmes de contrôle consistent en << des

procédures souples, connues de tous, les moins contraignantes possible,

et remises en cause régulièrement, un contrôle de gestion assurant un langage commun à I'eniemble des cellules >a3.

Le

nouveau mode de management est marqué par

le

déferlement

éthique. Le contrôle interne acquiert dans ce système une prépondé-rance par rapport au contrôle externe.

Il

importerait même davantage de u

"onâitionnér >

plutôt

que

de

< contraindr"

,tt.

L'i*portant

est de faire adhérer chacun aux objectifs de I'organisation. Cette adhésion

ac-quise, tous doivent souhaiter réaliser les actions indispensables sans être soumis à une injonction extérieure.

La transparence de la communication est souvent avancée comme un

élément important dans le processus de recherche d'une éthique. Ce-pendant, on ne doit pas oublier, comme nous l'évoquions précédem-ment, que cette transparence ne peut aller à I'encontre de la réussite de I'entreprise d'une part, qu'elle ne peut laisser subsister un trop grand écart entre I'image qu'elle promeut et la réalité concrète de l'entreprise,

d'autre part. Si l'éthique de l'entreprise mélange le descriptif et le

vo-lontariste, si l:éthique de I'entreprise relève de I'illusion selon laquelle

la communication

_-

et I'image qu'elle crée

_-

se maîtrise et est une

ga-rantie de vérité, éthique

et

morale sont alors contradictoires relève

Alain Etchegoyen dans La valse des éthiquesas . << Croyant répondre au

besoin de morale, les éthiques seront bientôt fustigées par l'exigence morale elle-même.

(...)

C'est pourquoi "démystifier la mode envahis-sante du tout-éthique est une tâche nécessaire" qui relève d'une démar-che morale rou. Ce sont des références spécifiques et non des << moyens

uniformes > qui peuvent permettre à I'entreprise d'adapter les chartes et

les codes à ce qu'elle est et à ce qu'elle veut être. Ce qui importe ce sont les actes davantage que les discours ou que les signatures au bas

de textes rédigés et imPosés

vailleurs, à partir de leurs va res et du sens aux actions er de I'entreprise.

La morale et

l'

éthique fact La morale, individuelle ot grandes valeurs liées au bie: des contingences et des sPéc La business Ethic est avant la règlentent intérieur- En lant q

Il en est de ntême _{Pour ce} qu

qui concerne davantage les rt fournisseurs, clients, etc- Les

moral commence au-delà, lo qu'un dëlai de _Paientent vafa

côté si elles mettent en cause I La distinction entre mora

lorsqu'on aborde des _Probl d'exemple, la question de I' Les restructurations mel

conduit ces dernières à cha

étaient associées- L'engage cier pour motif économique

devenait

un

obstacle aux I'environnement' Une révis

restructurations imPliquaiel

principes : _Privilégier le vt

supprimer, PréParer I'aver pratiquer une gestion _Prévir

a

donc été demandé aux cette transformationae. Dar

loi du marché, l'accent est

ci

de gagner et I'imPortar

ments clés auxquels tous le

certaine < éthique d'entreP

se doit de tenir comPte, e'

afin de perrnettre la survie '

Cet exemPle montre biel que 1'adhésion du _Personn

nation à tout moment, la

colla-;

et

de

solutions communes, iales. < Faire ce que I'on dit et

devise. L'organisation

coffes-une structure polycellulaire en ur d'un projet, d'un marché ou

s'adapter en fonction des mar-e un rôle d'animateur d'équipe groupes de travail.

Lnde un environnement

permet-rum les risques d'échec. C'est mation d'autre part constituent

r d'accroître l'adhésion de

cha-le contrôcha-le consistent en < des

, moins contraignantes possible,

:ontrôle de gestion assurant un ."s rr".

est marqué par

le

déferlement

ans ce système une

prépondé-importerait même davantage de aindre nto. L'important est de lrganisation. Cette adhésion

ac-les actions indispensables sans

est souvent avancée comme un

e recherche d'une éthique.

Ce-)e nous l'évoquions précédem-er à I'encontre de la réussite de laisser subsister un trop grand réalité concrète de I'entreprise, : mélange le descriptif et le

vo-lève de I'illusion selon laquelle :rée

-

se maîtrise et est une

ga-,nt alors contradictoires relève \iquesa5. << Croyant répondre au rientôt fustigées par I'exigence

"démystifier la mode envahis-'ssaire" qui relève d'une

démar-pécifiques et non des << moyens

rtreprise d'adapter les chartes et

le veut être. Ce qui importe ce rs ou que les signatures au bas

de textes

,.ra,-,,

":;posés

d'en hautaT.

," ;;"

;digée

avec.les

tra-vailleurs, a pJnir de leurs valeurs, permet de donner des points de repè-res et du sens aux actions entreprises. Elle correspond alors à la réalité de l'entreprise.

La morale et

l'

éthique face aux enjeux spécifiques

La morale, individuelle ou collective, trouve son fondement dans les grandes vale,..rs liées au bien et au mal. L'éthique est locale et dépend

ies contingences et des spécificités d'une entreprise spécifique.

La busîness Ethic esl aNant tout une série de règles de conduite, c'est-à-.dire un

rè:glentent intérieur. En tant que telle, il ne _faut lui affecter Tucune ntoraLité ("')

Il en est de même pour ce q),on appelle aujourd'hui l'< éthique des afaires,, quiconcernedavanlagelesrelationsav-ecl'extérieur'parlenairescommerciaux' iournissnurs, clients, itc. Les règles ëdictées sont de pure gestion' Le problènte

moralcommenceau-delà,lorsqu'onrisquedefairepérirunsous-traitanîou qu,un dëlai de paientent vafairi tomber un client. ces questions sonl laissées de

côté si elles mettent en cause I'fficacité économique-"'

La distinction entre morale et éthique apparaît de façon plus évidente

lorsqu'on aborde des problèmes particuliers. Nous retiendrons, à titre d'exemple, la question de I'emploi'

Les iestructurations menées

au

sein

de

certaines entreprises ont

conduit ces dernières à changer la culture et les règles éthiques qui lui étaient associées. L'engagement moral qui consistait à < ne pas

licen-cier pour motif économique > ne pouvait plus être respecté. ce principe

devenait

un

obstacle

aux

transformations

et

à la

complexité de I'environnement. Une révision des règles de réference s'imposait. Les restructurations impliquaient une réduction des effectifs basée sur trois principes : privilégier le volontariat, transformer I'emploi avant de le

,rrpp.i-"r,

préparer I'avenir (maintenir

un

certain

flux

d'embauche,

pràiiqr"r une gèstion prévisionnelle des métiers et des compétences).

Il

u

ao""

été demandé aux collaborateurs de permettre collectivement

cette transformationae. Dans un environnement compétitif oir prime la

loi du marché, I'accent est mis sur l'<< employabilité >. L'action, le

sou-ci

de gagner et I'importance de < faire équipe

>

constituent des élé-ments ciés auxquels tous les collaborateurs se doivent de répondre. Une certaine < éthique d'entreprise > se révèle dès lors indispensable. Elle

se doit de tenir compte, et de répondre,,-aux aspirations individuelies

afin de permettre la survie de l'entreprise'u'

Cet &emple montre bien à quel point 1'éthique de I'entreprise

92 J, ROBERT

règles éthiques et les valeurs avancées doir.ent permettre

et

faciliter

cette adhésion présentée _{comme indispensable dans un environnement} concurrentiel.

En conclusion

Cette rapide analyse de la conception de l'éthique dans les or_ganisa_

tions nous

a

_{permis d'analyser, en partie, les enjeux auxqueis sont}

confrontés ceux et celles qui sont aujourd'hui engagés dans le monde économique. L'éthique représente un nouveau mode de gestion du per-sonnel. En concordance ou en opposition avec les convictions de

cha-cun, l'éthique de responsabilité, à laquelle chacun se doit d'adhérer, tente de redonner un sens au travail, de réinstaurer une certaine

sociali-sation. Elle représente également un critère d'évaluation. À la fois outil d'insertion et outil d'exclusion, l'éthique en entreprise présente un ca-ractère éminemment contradictoire.

L'éthique se confond parfois avec _{un mode de gestion dont le but}

ultime est d'augmenter la performance _{de I'entreprise. Des} pratiques abusives _{excluent parfois toute confiance réciproque, tout reipect des}

convictions. Cependant, le mode de gestion des hommes, l,importance

accordée aux ressources humaines, _{I'attitude de I'entreprise à l'égard}

de

publics

défavorisés (handicapés

par

exemple),

le

caractère

d'entreprise citoyenne (aide à la réinsertion des chômeurs, attention à la

protection de I'environnement, etc.) sont autant d'indicateurs du res-pect des hommes. on pourrait alors montrer du doigt certaines entrepri-ses qui dérogent à ces < codes de bonne conduite >>.

Au-delà de l'éthique comme outil de _{gestion, le questionnement et} le respect de chacun permettront de réinstaurer la < morale >, comme réfé-rence essentielle, dans les prises de décisions et pratiques quotidiennes

de la gestion en entreprise. <

Il

faut peu de choses pour que l'éthique

fasse place

à la

morale elle-même

:

moins de communication, pius d'actes concrets, _{moins d'affirmations, plus d'interrogations, moins de} décrets, plus de connaissance, moins de surface

et

plus de

profbn-deur >51.

Piacer la question morale au centre des pratiques managériales im-plique pour chacun de prendre des décisions, d'effectuer des choix qui engagent _{la responsabilité et qui tiennent compte de I'intérêt de tous.}

ceci ne _{peut être que le résultat d'une culture basée plutôt sur les actes} que sur les discours, où le respect de chacun est pris en compte dans la

définition des objectifs à rencontrer et des moyens à mettre en Guvre, où les modalités du contrat de travail sont explicitées de manière trans-parente. _{Le travail de chacun devient alors significatif dans une}

tenta-VALEURS E

tive de.conciliation de l'< de conviction >. Pour ce I des organisations mais au mis et ce qui ne I'est pas. (

possible de concilier con

mondialisation. Dans que I'entreprise et aux individ sens ? Dans quelle mesur( créer, au-delà de l'éthiqut

aussi au-delà des diversit

table morale ?

BIBLIOGRAPHIE

ETCHEGOYEN, A., Le temp

NOTES

I _{ErcggcoyeN, A., La valse t}

2

lbidem,p. 119.

3

ErcuecoveN, A. op. cit..

l!

4- Ibidem, p. 121 . ) _{Ibidem,p. 123.} 6 lbidem,p. 126. 1 _{lbide*,pp.127-128.} 8 _{GpNeRn, J.-L., (}

_À

_prop d'Eugène Dupréel >>, in Revue

124.

n

_{Aueenr, N., de GAULEJAc} l0 ,, . , lDlAem. t'Ibidr*. 12 _{JACoBS, G.,} < Éthique et p_. 103. 'r lbidem,p. 106. to lbidr*.

't

coMsg, P., DESCHAMPS, entreprise, Paris, Les Presses r

t6 lbidem, p. 65. t1 lbidem,p.67. '8 HEILBToNSR, R., MILBER( mica,1995,p.119. te lbidem,p.124,