Gestion de contenu et multimédia : quelles évolutions pour la gestion documentaire en entreprise ?

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Gestion de contenu et multimédia : quelles évolutions

pour la gestion documentaire en entreprise ?

Gautier Beauchard

To cite this version:

Gautier Beauchard. Gestion de contenu et multimédia : quelles évolutions pour la gestion documen-taire en entreprise ?. Sciences de l’information et de la communication. 2009. �dumas-01598360�

Gestion

de

contenu

et

Multimédia

Quelles évolutions

pour

la

gestion

documentaire

en

entreprise ?

Beauchard Gautier

Table des matières

Introduction 5

1. Présentation de _{l'organisation 6}

1.1 Présentation _{générale de l'entreprise 6}

1.2 _{Description des offres etproduits 8}

1.2.1 Les _{produitsCK 8}

1.2.2 Lesoffres 12

1.3 _{Description organisationnelle 13}

1.3.1 _{Organigramme général 14}

1.3.2 _{Organisation des départements 14}

1.3.3 _{Organisation dudépartement « solutions » 15}

1.4 Le _{système d'information 16}

1.4.1 Lesoutils decollaboration avec les _{prestataires externes 16}

1.4.2 Lacollaboration en interne 17

1.4.3 La _{plateforme d'assemblage (Learning Content Management System) 18}

1.4.4 L'environnement client 19

1.4.5 Lecircuit de l'E-connaissance 19

2. _{Analyse dusystème d'information 21}

2.1 Définition d'une _{typologie de documents 21}

2.2 _{Analyse détaillée des types de documents 22}

2.2.1 Les _{produitsfinis : 22}

2.2.2 Les sourcesdes LO : 23

2.2.3 Les documents de travail : 24

2.2.4 Les documents _{support : 25}

2.2.5 Les documents de communication : 25

2.3 Modélisation des_{process 25}

2.4 Recueil des besoins 27

2.4.1 _{Echanger de grandes quantités de documents en interne et avec les prestataires}

externes 27

2.4.2 Retrouverl'informationetles documents dans le _{système d'information 28}

2.4.3 Mieux connaître lescontenus 28

2.4.4Gérer les versions 29

3. _{Enjeuxetproblématiques du multimédia 30}

3.1 Multimédiaet_{gestion de contenu : définitions etenjeux 30}

3.2 Les _{problématiques documentaires liées à la gestion des formats multimédia: vers}

la «rematérialisation » del'information ? 31

3.2.1 Gestion decontenu et _{gestion documentaire ; quels principes ? 31}

3.2.2 Les _{spécificités des contenus multimédia 32}

3.3 Gestion de contenu : _{quelles solutions sont envisageables ? 36}

3.3.1 L'humain : _{compétencesetresponsabilité} 36

3.3.2 _{L'organisationnel : processus etcollaboration 37}

3.2.3 Les outils 40

Conclusion 46

Bibliographie 47

Annexes 48

Organigramme général 49

Organisation des départements 50

Organisation du département«Solutions pédagogiques » 51

Le circuit de «l'E-connaissance » 52

Typologie des documents 53

Les _{produits finis 54}

Les sources des LO's 55

Process de_{pre-production de sessions 56}

Process de_{production de sessions 57}

Process delocalisation de sessions: _{pre-production 59}

Process de localisation de sessions : _{production 60}

Introduction

Depuis

l'avènement de l'ère numérique, la gestion de

l'information

et

de la

dématérialisation, démocratisation, développement du multimédia, du web2.0,

etc... Profitant de cette _{vague numérique, de nombreuses start-up ont vue le jour à la fin des}

années 90, afin de proposer des offres de E-services. Ces entreprises ont toute la même particularité : elles se sont toute créées autour de logiques

numériques1

aux _{entreprises «traditionnelles » qui ont dû s'adapter au changement de support de}

l'information. Cette _{particularité les pousse nécessairement à favoriser les logiques}

numériques par rapport aux logiques papiers dans leur système d'information. Or, le

développement des logiques numériques dans un système d'information laisse entrevoir de

nouveaux _{problèmes liés à la gestion de l'information. Tout d'abord, pourquoi parle-t-on de}

gestion de contenu au lieu de gestion documentaire ? Quels sont les enjeux dunumérique dans

le domaine de la _{gestion de l'information ? Quels sont les problèmes liés à la gestion} d'archives _{numériques multimédia ? Quelles sont les contraintes et les limites des logiques}

numériques ? Afin de répondreà ces questions, nous nous appuierons sur l'expérience acquise

lors d'un _{stage en tant que chef de projet chargé des ressources numériques dans une société}

proposant des solutions de E-learning. C'est à travers le prisme de l'audit du système

d'information d'un _{département de cette entreprise, et des divers projets menés autour de la}

gestion de contenu, que nous aborderons ces problématiques. Dans une première partie, nous

présenterons l'entreprise dans lequel ce stage s'est déroulé. Ensuite, nous analyserons plus

précisément l'environnement documentaire appréhendé durant ce stage. Ce sera l'occasion de

nous _{interroger sur le type de problèmes rencontrés par les utilisateurs d'un système}

d'information fondé sur une _{logique numérique, de recueillir leur besoins et de modéliser les}

flux d'information du _{département. Nous aborderons ensuite la thématique du multimédia,}

principale matière documentaire manipulé par l'organisation. Nous essayerons de dégager les

principaux enjeux et problématiques liés aux formats multimédia, dans le cadre de la gestion de contenu, et proposeronsdes solutions aux problèmes rencontrés.

1

Par _l'expression «logiques numériques», nous entendons l'ensemble des processus qui font appel au

traitement de données numériques. Nous réserverons le terme de «logiques papiers» aux processus qui

impliquentuntraitement des documentsauformat papier.

1. Présentation de

_{l'organisation}

1.1 Présentation

_générale

_de

_l'entreprise

La société _{CrossKnowledge - ou E-learning S.A. - a été fondée en 2000 par quatre} associés : Mickael _{Ohana, Steve Fiehl, Hervé Goudchaux} et Pascal El Grably. En moins de 10

ans, elle est parvenue à devenir le leader européen de la formation à distance par internet

auprès des plus grands comptes français, qui constituent la base de saclientèle,et compte plus

d'un million _{d'apprenants à travers le monde.}

A _{l'origine de CrossKnowledge, on retrouve la volonté de tirer parti des nouvelles}

technologies pour offrir aux entreprises les moyens de former leurs collaborateurs sur des

problématiques stratégiques. La généralisation de l'accès à internet, le développement de

technologies multimédia destinées à alimenter ce nouveau support, ainsi que l'adoption le 18 mai 2000 de la loi sur la formation _{professionnelle en France auguraient du potentiel de} l'entreprise. Restaient à convaincre les futurs clients.

CrossKnowledge se positionnait comme une plateforme d'échange et de partage des best

practices entre acteurs des grandes entreprises, qui à la fois alimentaient et se nourrissaient

des ressources à _{disposition. Mais les hésitations des clients à s'engager les premiers en} attendant que le portefeuille s'étoffe ont conduit les associés à revoir leur positionnement

initial, et àproduire eux-mêmes les produits de formation disponiblessur leur plateforme.

Ces « sessions de formation » d'une durée de 30 ou 45 minutes constituent _{aujourd'hui la} base _{historique du catalogue CrossKnowledge, complétées au fil des ans par des fiches}

récapitulatives, des fiches outils, des vidéos... pour atteindre un total de 10 000 Learning

objects (dénommé LO dans la suite de notre exposé) en 2009, soit le plus grand catalogue de

formation du marché.

Ainsi, au lieu de réunir les professionnels au sein d'un «club» où ces derniers se formeraient les uns les autres _{par l'échange, CrossKnowledge a décidé de créer ses propres}

Cetteréorientation _{stratégique s'est déclinée à plusieurs niveaux :}

• _{afin de satisfaire une} clientèle _exigeante,

pas toujours convaincue de l'efficacité des méthodes _{d'apprentissage en ligne, et de pouvoir s'affirmer face aux géants de la}

formation, CrossKnowledge afait appel auxplus grands spécialistes internationaux en

management, issus des meilleures business schools, et les a réuni au sein d'une

Faculty exclusive, ce qui lui apermis de construiresaréputation ;

• _{afin de mettre en avant les}

opportunités du E-learning par rapport à la formation en salle - ou formation en présentiel _- il _a fallu créer et déployer toute _une structure

informatique permettant à chaque apprenant à travers le monde d'avoir accès aux

parcours de formation, gérées directement par CrossKnowledge à travers une

technologue

Saas2,

connections, _quiserontcomptabilisés entemps de formation.

• _{afin de se différencier de ses concurrents, CrossKnowledge s'est}

positionné non pas

comme un fournisseur de contenus mais comme un fournisseur de « solutions de

formation », c'est-à-dire que les objectifs stratégiques des clients sont analysés et

amènent à une déclinaison _{unique des Learning Objects en parcours de} formation

100% _{e-learning ou blended learning}

₃

pédagogique ;

• _{afin d'inciter les apprenants à}

se connecter aux parcours auxquels ils sont inscrits et

les _{fidéliser,CrossKnowledge a fait le choix deproposer sesLearning Objects sous un} format attractifet inédit au travers d'un lecteur _{unique, le CKPlayer. Les sessions de} formation font _{appel à la technologie flash, intègrent questionnaires et vidéos et}

reprennentles méthodes maïeutiques d'apprentissage.

Issu de la _{génération start-up, CrossKnowledge a su se développer pourdevenir en moins} de 10 ans une PME à dimension internationale, directement présente dans plus de dix _pays

d'Europe etd'Asie etforte d'une croissance de 51% en 2008.

Mais _{malgré ses succès et la force de son positionnement, neuf ans après sa création,}

CrossKnowledge doit faireface à de nombreux challenges.

Principal acteur du e-learning sur le marché pendant les premières années, l'apparition de

nouveaux concurrents directs, dont les leaders de la formation (Cegos et Demos) disposant de

2

Softwareas a service ;qui metà la disposition des clients deslogiciels surdesserveurs dédies, sansque

ceux-cine sesoucient de leur_{installation/configuration/hébergement.}

3

grosses capacités financières, ou de nouvelles entreprises très créatives sur les technologies

utilisées, a remis en cause sa _{prééminence. Son positionnement triple de fournisseur de}

solutions de _{formation, de technologie et de consulting en ingénierie pédagogique multiplie} lesconcurrents _potentiels.

La très forte croissance des dernières années a _{été suivie par un développement parallèle}

des ressources humaines, ce _qui a entrainé une modification de la structure organisationnelle

de _{l'entreprise : le stade de la start-up est définitivement passé, l'entreprise compte} maintenant _{plus de 100 salariés, ce qui, tout en permettant de développer de plus gros projets,}

anettement altéré laflexibilité _{originelle ;}

De _{même, la très bonne situation française a mené les associés à investir dans des filiales} dans d'autres pays d'Europe au cours des deux dernières années. Mais ces dernières n'ont pas

encore fait leurs preuves _{- voire sont même déficitaires -et cela se répercute sur les finances}

de _{l'entreprise.}

Les _{technologies utilisées, notamment le CKPlayer, qui constituaient de vrais atouts sont}

aujourd'hui remis en cause à cause de leur manque de flexibilité. La rapidité des évolutions

technologiques demandent des ajustements et une forte réactivité sur à lafois sur les contenus

-CrossKnowledge a lancé un grand programme de refonte pédagogique et technologique de

son _{catalogue -et surla création de nouvelles modalités de formation - lancement de Portails}

thématiques et de stages individuels,réflexions surlemobile learning et les serionsgames.

Enfin, l'entreprise doit aujourd'hui amorcer le tournant de l'industrialisation de sa

production. Malgré une forte personnalisation des offres de solutions au niveau de l'ingénierie

pédagogique, il devient indispensable pour CrossKnowledge de mettre en place une structure

de _{production de ses Learning Objects à la fois plus rapide et efficace, et moins} consommatrice de _{temps et de main d'œuvre. Cela représente un des plus grands défis de}

l'entreprise.

1.2

_{Description des}

_offres

_produits

1.2.1 Les _{produits CK}

Les solutions _{CrossKnowledge s'appuient} sur des solutions sur étagère de formation à distance et_{qui sont utilisables seules ou couplées avec de la formation en salle. Elles reposent}

également sur une gamme de services qui accompagnent les directions des ressources

déploiement de la formation à distance par du conseil en amont afin d'aligner les dispositifs

de _{développement des compétences sur les besoins critiques de l'organisation, par de}

l'ingénierie pédagogique de dispositifs, l'accompagnement au changement, le pilotage de

projet, et la gestion du back-office. Enfin ces solutions sont propulsées grâce à des technologies puissantes qui restent simples d'intégration dans l'environnement client. Leur

diffusion est basé sur un _{principe multimodal qui allie les formations distancielles et}

présentielles : plateforme, outilsde tutorat, classesvirtuelles, assistant à la création de sites de

formation...

Les_{programmesde CrossKnowledge :}

Les _{programmes de formation CrossKnowledgesont développés avec unréseau d'auteurs,}

consultants et _{professeurs reconnus en Lrance ou à l'international. Cinquante nouveaux}

modules sont _{produits chaque année. Les sessions sont disponiblesen onze langues : français,}

anglais, espagnol, polonais, chinois, japonais, allemand, italien, finlandais, néerlandais...

Les _{programmes de CrossKnowledge sont regroupés soustrois grands axes :}

• _{Savoir Laire ou lesTechniques Managériales}

Dans cette _{catégorie on retrouve les modules sur : Recrutement, Evaluation, Motivation}

d'équipe, Gestion des conflits, Animation de réunion, Gestion de projet, Gestion du changement, Management transversal, Développement des compétences... Tous ces modules ont _{pour vocation d'aider les managers, chefs de projet, responsables à mieux}

gérer leur vie quotidienne au travail de fait d'avoir une meilleure préparation aux situations _{qu'ils peuvent rencontrer.}

• _{Savoir Etre oules Pratiques Comportementales}

On _{y retrouve des modules sur : Leadership, Communication, Efficacité personnelle,}

Intelligence émotionnelle, Gestion du stress, Ecoute active, Créativité, Empathie ... Ce

programme part du postulat que pour réussiren tant que manager, il n'est pas suffisant de

juste connaître les techniques, mais il faut également comprendre les comportements,

savoirse _{comporter etcommuniquer.}

• _{Savoir ou les Fondamentaux Académiques du management d'entreprise}

Marketing, Finance, Ressources Humaines, Supply Chain, Développement durable. Ce

sont des bases essentielles_{qu'il est très important deconnaître pour être cadre-manageren}

Les sessions:

Les sessions CK sont des séances de formation _{asynchrone de 30 à 45 minutes sur des}

concepts-clés, des pratiques ou des comportements managériaux. Crossknowledge en propose

aujourd'hui près de 300 en 11 langues différentes, regroupées dansprès de 50 programmes de formation à distance.

Ces séances de formation ont _{été conçues avec des professeurs reconnus de grandes écoles}

de commerce et des _{consultants, ayant pour la plupart publié dans leur domaine d'expertise.} Visant à transférer des _{fondamentaux, elles s'appuient sur des concepts et des techniques de} référence internationale, ce _qui permet leur utilisation dans n'importe quelle entreprise etdans

n'importe quelle culture.

Ces sessions _{s'appuient sur un format pédagogique exclusif, éprouvé auprès de milliers}

d'apprenants dans plus de 40pays :

• L'utilisation d'une ou _{plusieurs voix comme fil rouge, procurant une expérience}

prochede l'écoute télévisuelle ouradiophonique

• L'utilisation de _vidéos;

• _{L'interactivité fréquente permettant de rythmer l'apprentissage}

et de garder un

utilisateur actif ;

• _{Des exercices systématiques d'application}

permettant de vérifier l'acquisition du

savoir-faireet_{passeulement le transfert d'un savoir.}

Organisées de façon granulaire, les sessions permettentde:

• _{former à la demande, de façon individualisée}

;

• former des _{populations isolées géographiquement ;}

• _donnerun _{corpus de formationcommun à l'ensembled'une population ;}

• _{former de larges populations dans des}

temps de cycle raccourcis, grâce à uncatalogue

préexistant ;

• _{d'optimiser les formations en salle par une meilleure préparation et une réduction du}

temps passéen salle grâceautransfert en amont desconcepts et des techniques.

Les « Custom » :

Afin de _{s'adapter au mieux aux spécificités de chaque entreprise, CrossKnowledge}

développement de sessions de formation sur-mesure et l'ajout de contenus spécifiques à

l'intérieur des sessions d'autoformation.

LesEssentials :

Les Essentials sont des _{supports écrits permettant d'appréhender en quelques minutes} l'essentiel d'une_{technique ou d'unconceptde management.}

Ils s'adressent en _{premier lieu àdes dirigeants et des managers expérimentés ayantbesoin,}

à un niveau individuel, d'un renfort d'efficacité immédiat sans pour autant avoir besoin de

passer par une formation. Ils servent également de rappel à toute personne ayant suivi une formation _{Crossknowledge.}

Ils se _{présentent sous la forme de fiches pratiques, consultables en ligne, imprimables, ou}

consultables sur _{support nomade (PDA, Smartphone...), et sont accessibles depuis la} plateforme de CrossKnowledge, viaune session, ou enfin viaun parcours ou un portail.

Les Actions _{Tips :}

Les Action _{Tips sont des supports écrits destinés à accompagner les participants au plus}

proche de l'action. Ils s'adressent aux opérationnels ayant suivi une ou plusieurs sessions de

formation. Comme les _{Essentials, ils se présentent sous la forme de supports papier} consultables en _{ligne, et sont de véritables fiches outils au service de l'efficacité} opérationnelle.

Les videocasts :

Les Videocasts associent des vidéos _{d'experts produites intégralement par}

CrossKnowledge et des vidéos de dirigeants produites par son partenaire, 50Lessons. Ces Videocasts _{représentent 800 films de 3 à 6 minutes maximum, qui présentent les bonnes}

pratiques et les récits personnels d'experts des meilleures business schools (Harvard, IMD,

Cambridge, Insead...) etd'une centaine de grands dirigeants du monde entier.

Ces vidéos ont _{pour principal objectif de coacher et d'aider les managers à tous les}

niveaux de _{l'entreprise. Intégrés à des parcours de formation ou à un portail, ils donnent}

l'inspiration nécessaire pour donner envie d'aller plus loin dans ses pratiques managériales ou

son _{comportementde leadership.}

Ce _{produit de formation correspond aux nouvelles façons de se former aujourd'hui avec}

évolutions _{technologiques avec le Mobile learning qui consiste à utiliser les périodes de}

transportpour se former surdes terminaux mobiles.

Business Reviews :

Les Business Reviews sont des dossiers _{complets (Business Digest) et précis sur les} méthodes efficaces et innovantes en matière de _{management. Ce sont des outils qui}

permettent de mieux comprendre l'environnement de l'entreprise et ses évolutions, de prendre du recul par rapport au quotidien en élargissant son champ de réflexion et de s'ouvrir aux

nouvelles _pratiques.

Les _{Self-Assessments :}

Les Self-Assessments ou _{autodiagnostics se présentent sous la forme de questionnaires :}

Ils _{permettent de mesurer les connaissances mais également les pratiques effectives, à travers}

des _{questions portant sur les comportements observables. Les Self-Assessments permettent} ainsi de mesurer le _{développement de la compétence opérationnelle et non la simple}

acquisition de connaissances théoriques.

Les solutions d'évaluation de _{CrossKnowledge s'appuient sur des centaines de}

questionnaires en ligne administrables via ces Self-assessments sur tous les thèmes du

management, du développement personnel et de lacommunication. Ces questionnaires ontété

conçus avec le réseau d'experts et de professeurs de CrossKnowledge et testés auprès de panels d'utilisateurs.

Les Self-Assessments ont_{pour vocation d'être utilisables defaçon extrêmement souple :}

• _ils sont contextualisables à la demande ;

• _{ils s'assemblent automatiquement lors}

du choix du parcours ;

• _{ils génèrent}

ou non un parcours individualiséen fonction de l'objectif poursuivi ;

• _{les reportings de résultats}

sont consolidés dans le reporting global des parcours et ne

demandent aucune _{requête particulière.}

1.2.2 Les offres

Les_{stages individuels :}

Ils _{reposent sur 5 principes clés :}

• _{Le développementdes compétences}

• _{La multiplicité des modes d'apprentissage}

pour favoriser l'assimilation : e-learning, expérimentation, coaching

• _{La formalisation parécrit}

pourfavoriser la capitalisation

• _La validation en amont et en aval des connaissances et des _{pratiques pour mesurer le}

gain de compétences

• _{Lacertification reconnaissant l'acquisition de lacompétence.}

Le train_{in g On Demand:}

Le _{Training On Demand est une solution de formation flexible. A partir du catalogue de}

contenus en _{ligne CrossKnowledge et des contenus déjà existants chez le client, elle permet} d'ajouter une dimension individuelle aux formations en groupe et de réduire les coûts.

Cette offre _{intègre l'ensemble des contenus du catalogue de CrossKnowledge, à savoir}

plus de 10 000 produits de formation (e-learning, vidéos, fiches...) en cumulant les onzes

langues disponibles, utilisés par plus d'un million d'apprenants dans 55 pays. Elle permet

également d'intégrer les contenus e-learning précédemment acquispar l'entreprise client. Elle

s'accompagne de services de conseil et d'accompagnement (formation à l'outil,

accompagnement dans la création et le pilotage des premiers parcours, suivi des utilisateurs

sur la_durée.)

Les _{Knowledge Communities :}

Les _{Knowledge Communuties sont des portails personnalisés permettent de créer}

simplement des communautés au sein de l'entreprise. Le but étant de professionnaliser ces communautés de _{pratiques en leur proposant des formations courtes adaptées à leur besoins}

spécifiques. Basés sur les technologies Web 2.0, ils permettent de fournir les outils les plus simples etles plus sophistiqués en matière d'échanges et de capitalisation.

My Learning Place:

My learning Place est une solution d'alignement stratégique sur mesure à destinations des

entreprises dont l'organisation est complexe. Ellepermet de centraliseren un point l'ensemble des formations _{Crossknowledge disponibles à un apprenant lorsque l'entreprise cumule} différentes offres _{Crossknowledge.}

1.3

_Description

_{organisationnelle}

Afin d'offrir une vision claire de _{l'organisation des équipes de Crossknowledge, nous}

Dans un _{premier temps, nous présenterons l'organigramme général de l'entreprise afin de}

saisir sa structure _{générale. Ensuite, nous détaillerons les départements constitutifs de}

Crossknowledge ainsi que leur articulation. Enfin, nous nous concentrerons sur le

département solutionset présenterons ses trois pôles.

1.3.1 _{Organigramme général}

Afin de visualiser la structure _{générale de l'entreprise, nous nous reporterons à un}

organigramme général (voir figure 1). La structure organisationnelle de Crossknowledge est

relativement _{classique. Les associés fondateurs de l'entreprise sont bien entendu au sommet} de la hiérarchie ; chacun étant _{spécialisé dans} un domaine précis (stratégie, international,

pédagogie, ventes). Ensuite, on retrouve les différents départements constitutifs de

Crossknowledge (solutions, CBD, BTS, sales& marketing et support) souvent dirigés par un

manager opérationnel. Seul les départements sales&marketinget support échappent à la règle. Pour ce _{qui est du département support, cela se comprend aisément car ce n'est pas un} département en soi. Il s'agit juste d'un regroupement des activités support à des fins de

modélisation. Ces _{équipes sont en nombres réduits (un contrôleur financier, une directrice}

juridique, une DRH et deux personnes à l'accueil chargés de l'administration) et n'ont pas de d'activités en commun les unes avec les autres. _{Quant au département sales&marketing, il est}

directement divisé en deux business _{unit, correspondant àces deux activités principales, sans}

manager opérationnel commun. Chacun des départements est constitué de plusieurs pôles/activités. Lorsqu'un pôle mobilise de nombreuses ressources humaines, où qu'il constitue un _{enjeu stratégique important, un business unit manager est nommé à la tête de}

celui-ci afin de coordonner les _{équipes. On constate cependant que, suivant l'historique du}

développement de l'entreprise, de l'expérience et de l'autonomie de certains pôles, certaines

activités _{importantes ne disposentpasde business unit manager.}

1.3.2 _{Organisation des départements}

11 convient à _{présent de comprendre la manière dont ces différentes pôles interagissent et} travaillent ensembles afin _{répondre aux besoins des clients. Nous allons donc expliquer le rôle} de chacun de ces _{départementsainsi que la manière dont ils interviennent dans le processus de}

mise en _{place d'une solution E-learning chez un client. Pour cela, nous utiliserons la figure 2}

présente dans les annexes.

Le _{processus de mise en place d'une solution E-learning chez un client se déroule de la}

LO's _{qui seront inclus dans la solution E-learning. Pour produire ces LO's dans d'autres}

langues que les langues référentes (FR-GB), il est nécessaire de passer par une phase de

localisation des LO's. Les LO's constituent la matière _{première de toute solution E-learning}

proposée par Crossknowledge. Comme le schéma l'indique, la production des LO's est

externalisée contrairement à leur _{conception. Concernant les processus de localisation, seule} la coordination des _{projets est interne à CK, l'ensemble des tâches opérationnelles étant} externalisées vers différents _{prestataires. Une fois les LO's produits, le relais est passé au} marketing qui fait la promotion des différents produits CK par différents canaux (événements RH, presse, site web, etc...). Cela permet aux commerciaux d'obtenir plus de contacts avec

des clients _{potentiels. Ils sont alors chargés de convaincre les clients de la nécessité de faire}

appel à une solution E-learning afin de leur vendre une solution Crossknowledge. Le contrat

signé, le CBD et le BTS vont alors travailler en étroite collaboration afin de proposer un portail E-learning enaccord avec les besoins du client. Le BTS doit réaliser leportail selon les

souhaits du _{client tandis que ses chefs de projet CBD seront chargés de déployer la solution}

chez le _{client, en} tenant _{compte de} ses besoins et de ses contraintes techniques

(environnement informatique, débit internet,...). Le BTS assure également la Hotline au cas

où les _{apprenants rencontreraient un problème quelconque. Ce service permet, en plus}

d'ajouter de la valeur à la solution E-learning, de faire remonter de nombreux bugsprovenant

des LO's. En _{plus de ces fonctions orientées clients, le BTS outille l'ensemble des autres}

départementsen matière de logiciel.

1.3.3 _{Organisation du département« solutions »}

Arrêtons-nous maintenant _{quelques instants sur le département solutions dans le lequel}

notre _{stage s'est déroulé. Ce département est composé de trois pôlesaux missions spécifiques}

(voir figure 3).

Tout _{d'abord, le pôle conceptionconstitue le cœur du département solutions ; il estchargé}

de concevoir et de faire _{produire les LO's dans les langues référentes. Etant donné leur} connaissance des LO's et de leurs _{thématiques, les responsables de programme mettent}

également leur savoir à la disposition des commerciaux lorsqu'ils élaborent de nouvelles

offres commerciales. Dans le _{passé, Crossknowledge disposait d'un studio qui lui permettait} d'internaliser les processus de production des LO's. Ce studio n'existant plus, le pôle conception est essentiellement constitué de responsables de programme qui s'apparentent à

Second _{pôle du département solutions, le pôle localisation a pour mission principale de} localiser les LO's dans les autres _{langues du catalogue CK. La localisation d'un LOconsiste à}

adapter celui-ci dans une langue particulière. La localisation n'est pas une simple traduction

puisque le contenu du LO peut être modifié par rapport à la culture et aux représentations symboliques du pays concerné. Ainsi, certains partenaires peuvent demander que les scènes vidéo soient tournées avec des acteurs _{du pays concerné, afin de favoriser l'identification de}

l'apprenant avec les personnages. Ce pôle est constitué de chefs de projets qui coordonnent

les _{projets de localisation entre les différents interlocuteurs et prestataires externes}

(traducteurs, secrétaires de rédaction, studio d'enregistrement, intégrateurs, etc...).

Dernier _{pôle créé dans le département solutions, le pôle qualité&méthode est un service}

support. Sa mission principale est d'assurer la qualité des LO's qui seront mis à la disposition

des clients. En ce sens, il doit veiller à la _{qualité des}

sources4

notamment _{parla gestion des bugs rencontré durant les phases de productionet de localisation,}

ainsi que par la gestion des actifs numériques (archivage des sources). En ce sens, les profils

du _{pôle Q&M sont orientés nouvelles technologies (IT, multimédia, gestion de contenu). Le}

pôle Q&M est également chargé de répondre aux requêtes internes concernant le catalogue

CK ; c'est-à-dire de connaître les LO's _{disponibles à} une date donnée. En ce sens, le pôle

Q&M doit avoirune parfaiteconnaissance des contenusproduits parle département solutions.

1.4 Le

_{système d'information}

L'objectif de cette partie est de montrer par quels moyens l'information «extraite » d'un expert, parvient jusqu'à un apprenant connecté depuis son poste informatique. Il convient de

préciser ici que la vision que nous offrons du système d'information est propre au

département solutions. En effet, il se peut que d'autres départements utilisent des outils de

collaboration ou de communication _{que ne sont pas mentionnés ici. On notera cependant que}

les outils _{majeurs de Crossknowledge (les plateformesd'assemblage et client) apparaissent ici}

et_{permettent de restituer le circuit général que suit l'information depuis son extraction initiale}

jusqu'à saconsommation finale.

1.4.1 Les outils de collaboration avec les _{prestatairesexternes}

Comme nous l'avons _{déjà mentionné ultérieurement, l'équipe des solutions travaillent}

avec de nombreux _{prestataires externes et partenaires qui sont, entre autre, chargés de}

4

Les sourcesconstituent les archives relatives aux LO. Nous détaillerons leur constitution dans notre _typologie des documents.

produire et de traduire les LO's CK. Pour collaborer à distance et échanger l'information, de

nombreux outils différents sont utilisés. Le choix des outils _{dépend de chef de projet}

responsable de la coordination et de la localisation des équipes externes. Pour les échanges récurrents, quasi-quotidiens, les outils les plus fréquemment utilisés sont le téléphone et le

mail. Les outils de collaboration _{Google sont également abondamment utilisés, Gtalk pour la}

messagerie instantanée et Google doc pour l'échange de document et le partage de plannings.

La _{plateforme SharePoint est aussi utilisée dans l'échange de documents. Pour les échanges}

de fichiers _{plus lourds, comme les sources de certains types de LO's, les équipes utilisent un}

serveur FTP. Son utilisation massive a d'ailleurs forcé le chef de projet multimédia à

remplacer ce serveur par un autre plus volumineux. Lors de phases cruciales, telles que le

lancement d'un nouveau _{projet, les équipes se rencontrent soit dans les locaux de CK, soit}

dans les locaux des interlocuteurs concernés.

1.4.2 La collaboration en interne

La circulation de l'information en interne repose en _{premier lieu sur} des éléments

classiques : le mail estsur-utilisé, puisque la plupart de l'informationcircule par ce moyen. Le

téléphone et le face-à-face sont également sollicités. La disposition de l'espace de travail en

open-space favorise deux types de comportements bien distincts. Premièrement, il est aisé d'interpeller un voisin, où d'aller directement aborder un des collaborateurs sur le plateau pour échanger l'information face-à-face. Par contre, dès qu'un minimum d'intimité est

souhaitée, il est nécessaire de réserver une salle de réunion. En conséquence, les salles de

réunions sont souvent _{occupées et l'isolation en petit groupe de travail représente un certain}

luxe.

Afin de _{partager et de stocker l'information utilisée en interne, l'organisation dispose}

également de serveurs disponible depuis le réseau local. Chaque serveur est régi avec des

droits d'accès _{spécifiques. Il y a tout d'abord le REZO 1 qui est un espace de travail et de}

stockage de documents. Cet espace est réservé à l'ensemble des départements sauf solutions. Par souci de conservation d'une certaine cohérence de son _{arborescence,} seul l'informaticien

dispose des droits de création de dossier à la racine de cet espace, création qu'il réalise sur

demande. Cette restriction des droits a _{permis de conserver une} homogénéité de la

nomenclature des dossiers, qui sont numérotés. Les utilisateurs disposent cependant de droits

de _{création/modification/suppression à l'intérieur des dossiers racines. L'accès à certains} dossiers _{importants est réservés à des groupes précis, comme par exemple le dossier}

stockage des documents. Cet espace est réservé à l'activité du département solutions. Au départ, les droits de cet espace étaient gérés de la même manière que sur le REZO 1. A

mesure de l'utilisation de cet _{espace, les droits de création/modification à la racine du serveur}

ont _{intégrés de plus en plus de personnes, jusqu'à concerner l'ensemble du département}

solutions. Cela a eu deux _{conséquences directes ; premièrement, une plus grande} souplesse

dans la _{gestion de l'information au quotidien, comme par exemple dans le lancement de}

nouveau _{projets. Les utilisateurs ont une plus grande liberté d'action dans l'organisation des}

documents. La seconde _{conséquence de cette modification des droits est la superposition de}

multiples logiques personnelles de rangement dans un même espace. Après presque dix années d'activité, ce mode de fonctionnement aengendré un véritable chaos documentaire. Si l'on _{ajoute à cela le fort turn-over lié au mode de fonctionnement par projet, on obtient un} espace de travail sans nomenclature précise et sur lequel l'utilité de certains dossiers est

inconnue des collaborateurs actuels. Enfin, un dernier serveur dénommé MININAS est strictement réservéa la création d'une base d'archivé des sources des LO's. Malheureusement,

cet _{espace à lui aussi été créé dans l'urgence et n'obéit pour le moment à aucune logique}

globale d'organisation. Son accès est cependant restreint à quelques personnes qui accèdent

régulièrement aux sources. Son principal objectif n'est pas encore atteint puisque seule une

partie des sources yest stockée.

1.4.3 La _{plateforme d'assemblage (Learning Content Management}

System5)

La_{plateforme d'assemblage des LO's est un élément primordial du système d'information} puisque c'est sur cette plateforme que les LO's sont assemblés, livrés et enrichis avec leur

métadonnées. Le LCMS de _{Crossknowledge permet ainsi de gérer les LO's (création/}

modification/suppression/archivage/visualisation), d'organiser leur arborescence, ainsi que de

les _{publier vers la plateforme client. L'arborescence du LCMS est organisée en quatre}

niveaux, chaque LO appartenant à troisprogrammes parents sousla forme suivante :

-Programme 1 (catégorie : savoir faire, savoir être,...)

-Programme 2 (centred'intérêt : management de personne,d'équipe,...)

-Programme 3 (programme de formation : bien recruter, mieux déléguer,...)

-LO 1_{(technique d'entretien de recrutement avec unjunior)}

5

-LO 2 _(conduire un entretien avec un cadre confirmé)

-LO 3 etc...

Grâce à la fonction _{d'archivage, le LCMS contient l'ensemble des contenus qui y ont un}

jourété assemblés, cela comprenant : Les contenus «blacklistés », déployés unjour chez des clients mais _{qui ne font plus partie du catalogue actuel et les contenus « test » ou prototypes.} Il convient de _{préciserque les fichiers assemblés surle LCMS etconstitutifs des LO's sont les} fichiers fonctionnels et non les sources. Nous revendrons sur cette distinction _{lorsque nous} aborderons la_{typologie des documents. Une fois correctement assemblés et enrichis, les LO's} constituent des_{produits véritablement finis. Ils sont alors publiés. Lapublication surle LCMS} effectue une _{copie du LO vers un serveur de contenu, qui se synchronise àintervalle régulière} avec la_{plateforme client (tous les jours à 12het 18h).}

1.4.4 L'environnement client

Les éléments front-office du _{système d'information se divisent en deux parties distinctes.}

Il _{y a tout d'abord le Learning management}

_system6

formations. Les _{responsables de formation desentreprises clientes yont un accès personnalisé,} afin de créer des parcours spécifiques pour leurs groupes d'utilisateurs. Ces parcours sont

composés de programmes, qui sont eux-mêmes composés de LO's. Le LMS permet

également de fournir des éléments de reporting aux responsables de formation. Ils peuvent

connaître le _{temps de formation généré par les utilisateurs ainsi que la liste des LO's} suivis/terminés. Les _{responsables de formation peuvent ainsi piloter le développement des}

compétences de leurs collaborateurs à partir du LMS. Quant aux apprenants, ils ontaccès à un

portail personnalisé intégré dans le système d'information de leur entreprise. Ce portail leur

permet d'accéder aux parcours créés par les responsables de formation. Les LO's s'utilisent via un lecteur _{intégré, développé par Crossknowledge : le CK player. Il permet, en plus de}

lancer les LO's, d'accéder à une interface de lecture relativement _{classique (lecture,} pause, unité _{suivante/précédente). Le lecteur permet également d'afficher un certain nombre} d'information concernant le LO comme son titre ou encore son taux de _progression.

1.4.5 Le circuit de l'E-connaissance

Afin de saisir de manière _{plus intuitive la manière dont ces éléments interagissent}

ensemble, nous avons réalisé la figure 4. Elle présente le circuit que suit l'information en

6

Dénommé LMS dans la suite de notre_exposé.

prenant pour point de départ l'expert dans le domaine de formation concerné, et en point

d'arrivée, l'apprenant qui suit une formation E-learning. Entre ces deux points, nous avons

représenté les relais de l'information qui existent entre les différents groupes/personnes, qui

rendent ce circuit _{possible. Ce schéma révèle un nombre important d'intermédiaires de}

l'information _{qui interviennent tout au long du parcours de l'E-connaissance. Ces} intermédiaires de l'information sont des humains ou des machines _{qui ont pour but de créer} et/ou dediffuser des contenus _{pédagogiques numériques. Ence sens, ils appartiennenttous au}

processus d'ingénierie pédagogique développépar Crossknowledge.

Cette _{première partie descriptive achevée, nous allons maintenant procéder à une analyse}

plus précise de l'environnement documentaire de Crossknowledgeen proposantunetypologie des documents, la modélisation de certains process ainsi que la synthèse du recueil des besoins des membres du_{département solutions.}

2.

_{Analyse du}

_{système d'information}

2.1 Définition d'une

_typologie

_{de documents}

Si l'on veutobtenir une vision _{plus claire du paysage documentaire de Crossknowledge, il}

convient de dresser des _{grandes catégories de documents} en se fondant sur leurs usages. Une

des _{spécificités de Crossknowledge, en tant que société de E-learning, est que l'on retrouve} dans l'environnement documentaire, les produits qui sont fabriqués et vendus aux clients. De

cette _{manière,onobtient la typologie illustrée dans la figure 5:}

Les_{produits Crossknowledge :}

Ce sont les fichiers obtenus en fin de chaînes des processus _{de création et de localisation.}

Ils constituent lescontenus _{produitspar l'entreprise. On peutles diviseren deuxgroupes :}

o d'une _{part les produits finis assemblés sur le LCMS destinés au LMS client. Ils sont}

constitués _{uniquement des fichiers nécessaires à leur fonctionnement ainsi que de} leurs métadonnées _{descriptives (abstracts).}

o d'autre _{part, les sources des produits qui sont constituées de l'ensemble des fichiers}

média _{qui ont servis à générer les fichiers fonctionnels (.wav,..) ainsi que de} documents de travail _{ayant servis à leurconception/localisation. Pour les sessions, on}

comptera également les fichiers du module fonctionnel (.xml, .mp3 etc...) dans les

sources. Ces sources ont une utilité _{triple ; premièrement, elles servent d'archives.}

Ensuite, elles constituent la base de travail pourles projets de localisation. Enfin, elles

permettent d'intervenir sur les fichiers média des modules pour en corriger les bugs. Ces sources sont _{livrées par les prestataires en même temps ou après les LO's.}

Les documents de travail :

Us aident les collaborateurs à réaliser leurs tâches en interne ou avec les _prestataires externes _{durant les processus de conception/production et localisation. Ils sont également}

utilisés _{pendant l'élaboration des nouvelles offres commerciales sur lesquels les responsables} de programmes travaillent en collaboration avec le département marketing et les associés. Les documents de travail sont souvent utilisés de manière collaborative et subissent des modifications _{régulières.}

Les documents_{support :}

Ils _{prennent la forme de tutoriaux ou documents de spécifications, qui servent à cadrer et} orienter le travail de chacun. Leur visée _{peut être explicative, descriptive et pédagogique. Ces} documents _{peuvent, eux aussi, être à destination des prestataires externes. Ils servent de} références pour uncertain nombre d'opérationsetde tâches.

Les documents de communication :

Ils ont _{pour but de présenter un projet où une idée en interne (à une équipe, un}

collaborateur) ou en externe (un client, un prestataire). Ils existent le plus souvent sous le

format _{Powerpointou Word.}

2.2

_Analyse

_détaillée

_des

_{de documents}

2.2.1 Les _{produits finis :}

Ils sont constitués de six _{types de learning objects qui représentent les six principaux}

produits pédagogiques proposéspar CK ; les sessions (dans lesquelles on distingue les VI, V2

et _{V2.1), les action tips, les essentials, les vidéocast, les business reviews et les autodiags. Si}

les _{quatre derniers LOs cités existent sous une forme relativement similaire,ce n'est pas le cas} des sessions, produit phare de CK, qui sont d'une nature plus complexe. Ils sont présents sur le LCMS _{accompagnés de leursabstracts . Après une phase de recette, ils seront mis en ligne}

et seront _{disponible sur le LMS auquel les clients ont accès. La figure 6 est une carte mentale}

représentant les LO's tels qu'ils existent surle LCMS :

Les sessions :

Les sessions constituent le _{produit historique de CK. Ce sont des modules en flash qui} font _{appel àde nombreux média différents. Lors de la livraison, les prestataires assemblent les} sessions directement sur le LCMS. Pour_{cela, ils importentles différents médias constituant la}

session _{; on y retrouve des .swf, des .mp3, des .jpg, des .flv (anciennement des .rm et .asf} étaient _{utilisés pour les VI). Les média sont organisés parchapitre, suivant une nomenclature}

précise, afin que le CKplayerpuisse les utilisercorrectement lors de la lecture de la session.

Lesautres LOs :

Les autres LOs sont _{packagés selon la norme Scorm. Dans ce package scorm, on} retrouve le fichier média en _{question (Flashpaper pour les essentials et les action tips, .pdf}

pour les business reviews et .flv pourles vidéocasts) accompagné de fichiers .html, javascript

7

et .xml _{qui fournissent un certain nombre de métadonnées descriptives et de configuration} liées à la lecture du module dans le _{CKplayer (titre, sous-titres disponibles, menu, affichage,}

etc...). Lorsque cela est nécessaire (vidéocast CK, 501essons), un player vidéo est présent

dans le _{package sousla forme d'un swf. Ils sontégalementaccompagnés de leurs abstracts.}

2.2.2 Lessources des LO :

Les sources des modules sont livrées _{généralement après les produits finis. Ici encore, il}

est nécessaire de bien _{distinguer les sources des sessions et celles des autres LOs. Les sources} des sessions, _qui sont bien plus lourdes, sont stockées surun serveurparticulier, le MININAS,

destiné à leur contrôle et _{stockage. Laplupart desautres sources sont disponibles surle REZO}

2, espace de stockage réservé à l'activité du département solutions.

Comme nous l'avons _{expliqué auparavant, la particularité des sources est leur statut}

d'archives _{vivante, puisqu'elles constituent à la fois des documents de travail et des archives.}

En effet, elles sont à l'origine des projets de localisation et serventà la correction des bugs en

interne. Mais elles doivent _{également constituer une base d'archivé pérenne et homogène. Il}

est _{clair que la juxtaposition de ces deux logiques sur un même groupe de documents pose de}

nombreux _{problèmes aux équipes chargées de leur traitement. La figure 7 est une carte} mentale _{représentant les sources par LO associé :}

Les sourcesdes sessions:

La livraison des sources, matériel _{indispensable à l'optimisation de la qualité des produits}

CK à été soumise à des _{règles précises, afinde développer unebase d'archivé homogène et de} bonne _{qualité. Le principe est de livrer les sources selon un modèle établit, qui prend en}

compte la diversité des fichiers mobilisés pour une session. Ce modèle se divise en quatre

parties principales ;

o 001_Sources : Ici sont rangés les fichiers médias sources (.avi, .wav) à partir

desquels sont élaborés les fichiers média présents dans les modules fonctionnels

(.mp3 et .flv). Concernant les vidéos, il arrive que celles-ci soient disponibles

indépendamment de leurs décors de fond. Dans ce cas, les décors de fond sont

stockés dansun _{sous-répertoire dénommé « component », sous divers formats,}

o _{002_Module_fonctionnel : Ce dossier regroupe l'ensemble des fichiers médias}

fonctionnels _{présent dans les produits finis, ainsi que les fichiers de}

configurations nécessaire au fonctionnement des produits (.xml & .as). On trouve

également ici les fichiers médiasources de type flash (.fia) qui servent à générer

les .swf.

o 003_Documents : Ce dossier sert notamment à ranger le Story-board (.ppt) qui

est le document _{de référence pour la production de la session, ainsi que les} abstracts au format .xls.

o _{004_Archive : Ce dossier sert à ranger divers documents en relation avec la}

session.

Lessourcesdesautres LO 's:

Elles sont _{généralement composées du fichier média source accompagné des abstracts du}

LO concerné. Pour les vidéos, il est également nécessaire de conserver les fichiers de sous-titres.

2.2.3 Les documents de travail :

Le modèle _{d'organisation de Crossknowledge étant basésur le mode projet, les documents} de suivis de _{projet constituent une grande partie des documents de travail. Hormis ces}

documents, on peutdiviser les documents de travail en trois grand groupes ;

Les documents de _{conception :}

Comme leurnom _{l'indique, ils sont utilisés tout au long de laconception des LOs dans les}

deux _{langues référentes (LR-GB). Ils sont toujours accompagnés d'une fiche abstract}

comprenant les métadonnées descriptives du LO concerné qui servira lors de la livraison du

module sur le LCMS. Des documents de suivi de _{projet sont également nécessaires au bon}

déroulement des _{phases de conception, étant donné qu'une grande partie de laproduction des}

LO's est externalisé.

Les documents de localisation :

' ' 8

Leur _{principale spécificité provient du fait qu'ils s'appuient surles sources référentes des}

LO's concernés. La_{disponibilité des sources référentes est donc cruciale pourle lancement du}

processus de localisation. Les abstracts sont traduits généralementen même temps que le LO. Certains chantiers de refonte des abstracts ont _{cependant obligés les chefs de projet}

localisation à _{localiser les abstracts par lot, indépendamment des LOs concernés. Les phases} de localisation _{s'appuient égalementsurdes documents de suivi de projet.}

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