HAL Id: dumas-01841192
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Submitted on 17 Jul 2018
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Copyright
des études du département Conception & Réalisation
Coralie Chataigner
To cite this version:
Coralie Chataigner. L’amélioration des méthodes de conception et de gestion des études du départe-ment Conception & Réalisation. Sciences de l’ingénieur [physics]. 2016. �dumas-01841192�
TRAVAIL DE FIN D’ETUDE
Organisme d’accueil :
SNCF Mobilités
Direction des Gares d’Ile de France
Département Conception & Réalisation
Sujet :
L’amélioration des méthodes de
conception et de gestion des études du
département Conception & Réalisation
Auteur :
Coralie Chataigner
Promotion 61
VA :Génie Civil
Double cursus architecture
Année 2015-2016
Jury :
Président de Jury : Stéphane Hans Tuteur entreprise : Léonard Hamburger
Experts : Simon Bergounioux et Bertrand Monfort Date de soutenance : 1er Septembre 2016
École d'ingénieurs
de l'Ecologie, de l'Energie, du Développement Durable et de la Mer
École Nationale des Travaux Publics de l'État
rue Maurice Audin 69518 Vaulx-en-Velin Cedex téléphone : +33 (0)4 72 04 70 70 télécopie : +33 (0)4 72 04 62 54 http://www.entpe.fr
NOTICE ANALYTIQUE
NOM PRENOM
AUTEUR CHATAIGNER Coralie
TITRE DU TFE L’amélioration des méthodes de conception et de gestion des études du
département Conception & Réalisation de la Direction des Gares d’Ile de France
ORGANISME D'AFFILIATION ET
LOCALISATION NOM PRENOM
MAITRE DE TFE SNCF, DGIF, Département C&R
16 avenue d’Ivry 75013 Paris
HAMBURGER Léonard Adjoint au responsable du
département C&R
COLLATION Nbre de pages du rapport
58 Nbre d'annexes (Nbre de pages) 17 Nbre de réf. biblio. 26
MOTS CLES Démarche qualité ; Méthode ; Outils communs et transversaux ;
Conception ; Réalisation
TERMES GEOGRAPHIQUES Direction des gares d’Ile de France, Paris, France
RESUME Ce travail de fin d’étude prend place dans un département dédié à la
conception et à la réalisation de projets de bâtiment. Le département compte près 180 personnes et intervient en tant que maître d’œuvre sur 340 projets. L’objectif est donc d’assurer cohérence et qualité dans la production des études.
Il s’agit de mettre en place une démarche qualité pour améliorer les méthodes de conception et de gestion des études. En utilisant des méthodes d’amélioration continue, l’objectif est de développer des documents et outils répondant aux besoins spécifiques du département.
Ce document est composé de trois parties distinctes. La première, identifie les leviers d’action et les points d’amélioration. La deuxième partie a pour sujet la démarche qualité mise en place et les différents outils développés. Enfin la troisième partie présente l’application de la démarche à différents exemples concrets.
ABSTRACT This end of study work takes place within a department dedicated to
design and “production” or “making” of building projects. The department holds a staff of 180 people and acts as an integrator. Its aim is to assure coherence and quality in design.
It is a question of developing a quality program and a continuous improvement process. Based on continuous improvement methods, the goal is to develop documents et tools which meet the specific needs of the department.
This paper has three parts. The first part is set to identify the drivers of action and improvement. The second part explains the quality program and the tools put in place. And finally, the third part presents the application of the approach through various concrete examples.
REMERCIEMENTS
Ce travail de fin d’étude a été réalisé au sein de la SNCF dans le département Conception et Réalisation de la DGIF.
Je tiens tout d’abord à remercier Fabienne COUVERT et Léonard HAMBURGER, respectivement responsable et adjoint au responsable du département C&R, pour m’avoir acceptée en Travail de Fin d’étude. Je remercie particulièrement Léonard HAMBURGER pour m’avoir aidée, encadrée et conseillée tout au long de mon TFE.
Je tiens également à remercier Angela SPANELIS et Marc CEIA, respectivement responsable de la cellule Appui et chargé d’affaires à la cellule Appui pour avoir partagé leurs expériences, connaissances et conseils avec moi ainsi que pour leur disponibilité tout au long de ce Travail de Fin d’Etude.
Je souhaite remercier Carole LACOME, responsable Qualité chez AREP, pour les réponses qu’elle m’a apportée sur le management de la qualité, les différentes certifications existantes, etc.
Enfin, je souhaite remercier Stéphane Hans, président de mon jury de TFE pour ses conseils et le temps qu’il a pris pour répondre à mes différentes questions.
GLOSSAIRE
A
AMO : assistance à maîtrise d’ouvrage
AREP : bureau d’étude pluridisciplinaire, filiale 100% SNCF
C
CVC : Chauffage, Ventilation et Climatisation
D
Département C&R : Département Conception & Réalisation DGIF : Direction des Gares d’Ile de France
E
EPIC : établissement public à caractère industriel et commercial
G
GPE : Grand Paris Express
I
IDF : Île-de-France
M
MAP : méthode appliquée au projet
Méthode 5S : méthode d’amélioration continue japonaise MOA : maîtrise d’ouvrage
MOE : maîtrise d’œuvre
MOEG : maîtrise d’œuvre générale MOP : maîtrise d’ouvrage publique
O
OM : offre de missions
P
R
RCU : réunion des chefs d’unité REX : retour d’expérience
S
SDA : schéma directeur d’accessibilité SGP : Société du Grand Paris
SNCF : Société Nationale des Chemins de fer Français STIF : syndicat des transports d’Île-de-France
T
TFE : Travail de Fin d’Etude
V
SOMMAIRE
NOTICE ANALYTIQUE ... 3
REMERCIEMENTS ... 4
GLOSSAIRE ... 5
SOMMAIRE ... 7
TABLE DES ILLUSTRATIONS ... 9
INTRODUCTION GENERALE ... 10
1. CONTEXTE DE CE TRAVAIL ... 10
2. PROBLEMATIQUE ... 10
3. LA DEMARCHE ADOPTEE ... 10
1. LES BESOINS DE L’ENTREPRISE... 12
1.1 CONTEXTE GENERAL ... 12
1.1.1 Lois, réglementations sur les marchés publics ... 12
1.1.2 Règles de l’art – méthodes inspirées de l’Arrêté loi MOP ... 12
1.1.2.1 Les acteurs du projet : maître d’ouvrage, maître d’œuvre et entreprises ... 12
1.1.2.2 Les phases de conception et de réalisation : les missions de la MOE ... 13
1.1.2.3 La gestion : suivi des montants et des délais des études ... 17
1.2 ETAT DES LIEUX DU DEPARTEMENT C&R ... 17
1.2.1 Organisation du service ... 17
1.2.2 Analyse du fonctionnement du département ... 18
1.2.2.1 Des sujets répétitifs d’un projet à un autre ... 18
1.2.2.2 Des programmes de projets à thème unique ... 20
1.2.2.3 Méthodes et outils de gestion existantes ... 21
1.2.2.4 Gestion des relations avec les maîtrises d’ouvrage ... 21
1.3 BILAN : LES LEVIERS D’ACTION ... 21
2. ELABORATION D’UNE METHODE DE TRAVAIL ... 23
2.1 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE... 23
2.1.1 Les normes relatives au management de la qualité ... 23
2.1.2 Les principes de management de la qualité ... 24
2.2 LE PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE ... 25
2.2.1 La méthode PDCA ... 25
2.2.2 Démarche globale retenue dans le département C&R ... 26
2.2.3 Bilan ... 27
2.3 MISE EN PLACE D’OUTILS COMMUNS ET TRANSVERSAUX ... 28
2.3.1 Mise en place de documents types ... 28
2.3.2 Production de fiches synthèses / fiches pratiques ... 28
2.4 MISE EN PLACE DE GUIDES D’AIDE A LA CONCEPTION ... 29
2.5 CAPITALISATION DES CONNAISSANCES ... 29
2.5.1 Capitalisation entre les chefs de projet et les responsables d’atelier ... 29
2.5.3 Capitalisation interservices ... 31
2.6 REMISE EN QUESTION DES OUTILS ET METHODES ... 31
2.6.1 Méthodes existantes ... 31
2.6.2 Outils existants ... 32
2.7 PROPOSER UNE ASSISTANCE A LA CONTRACTUALISATION / AUX RECLAMATIONS ... 32
2.8 TABLEAU RECAPITULATIF ... 33
3. EXEMPLE D’APPLICATIONS DE LA METHODOLOGIE ... 35
3.1 LE PROJET DU GRAND PARIS EXPRESS ... 35
3.1.1 Présentation générale du projet ... 35
3.1.2 Présentation des problématiques ... 36
3.1.3 Plan ... 37
3.1.4 Do ... 39
3.1.5 Bilan sur le Grand Paris ... 46
3.2 MISE A JOUR DU FICHIER DES OFFRES DE MISSIONS ... 47
3.2.1 Plan ... 48
3.2.2 Do ... 48
3.2.3 Check ... 49
3.2.4 Act ... 49
3.2.5 Bilan sur le fichier OM ... 50
3.3 AUDIT DE L’ARCHIVAGE INFORMATIQUE ET PAPIER ... 50
3.3.1 Méthode existante : méthode appliquée au projet (MAP) ... 50
3.3.2 Audit de l’archivage ... 52
3.3.3 Bilan sur l’audit ... 54
CONCLUSION ... 55
1. SYNTHESE FINALE ET CRITIQUE DES RESULTATS ... 55
2. PERSPECTIVES ... 55
BIBLIOGRAPHIE ... 57
ANNEXES……..………....59
ANNEXE 0 : Tableau récapitulatif des démarches en cours……….……….…..…59
ANNEXE A : Projets d’interconnexion avec le GPE……….60
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Figure 1 - Les missions de base pour un bâtiment d'après la loi MOP ... 14
Figure 2 - Organisation du département C&R ... 18
Figure 3 - Structure de direction de projet ... 19
Figure 4 - Triptyque Qualité - Coûts - Délais ... 20
Figure 5 - Enjeux et leviers d'action des différents principes de management de la qualité ... 24
Figure 6 - La roue de Deming ... 25
Figure 7 - Tableau récapitulatif de la méthodologie ... 34
Figure 8 - Carte du Grand Paris Express ... 36
Figure 9 - Extrait du tableau de suivi sommaire ... 40
Figure 10 - Tableau de suivi du Grand Paris ... 40
Figure 11 - Extrait de la décomposition des livrables ... 41
Figure 12 - Extrait de la première tentative d'analyse du montant des études ... 42
Figure 13 - Analyse des taux de MOE pratiqués dans chaque atelier ... 42
Figure 14 - Extrait de l'analyse des délais de chaque mission type ... 43
Figure 15 - Extrait du questionnaire pour la phase Etudes préliminaires ... 44
Figure 16 - extrait du tableau détaillé de correspondance des phases - Phase DI Infra ... 45
Figure 17 - Extrait du tableur de calcul des offres de mission uniquement fait en interne ... 47
Figure 18 - Extrait de l'offre de mission communiqué à la MOA ... 48
Figure 19 - Extrait du nouveau tableur du fichier OM ... 49
Figure 20 - Arborescence de la MAP ... 51
INTRODUCTION GENERALE
1. CONTEXTE DE CE TRAVAIL
Ce travail de fin d’étude a été réalisé au sein du département Conception & Réalisation de la Direction des gares d’Île-de-France (Groupe SNCF, EPIC SNCF Mobilités, Gares et Connexions). Comme son nom l’indique, le département est en charge de la conception et de la réalisation des projets bâtiments de la SNCF (gares, espaces extérieurs et locaux annexes). Il s’agit d’un bureau d’étude interne au groupe SNCF.
Le département compte environ 40 membres et intervient actuellement en tant que maîtrise d’œuvre sur 340 gares d’Île-de-France. Il pilote la production des études confiée au bureau d’étude AREP (140 personnes sur l’Ile de France). Il est donc nécessaire de mettre en place différentes procédures, méthodes, processus et outils, pour cadrer et uniformiser les pratiques.
2. PROBLEMATIQUE
Le département C&R a créé début janvier 2016 une cellule Appui. Cette cellule est un appui pour les différents ateliers pour des questions techniques, méthodologiques et de gestion et d’imputation du personnel sur les projets et toutes questions sans réponse au premier abord. On peut identifier deux fonctions différentes dans le rôle de la cellule Appui :
· Aide à la gestion : avancement des phases d’étude par rapport au planning, gestion des offres de missions et du budget des projets, vérification des imputations du personnel sur les différents projets, gestion des contrats avec les sous-traitants. · Aide à la conception et à la rédaction des offres de missions ou de réclamations :
réflexion et prise de recul sur les méthodes actuelles de conception ; propositions d’amélioration et réalisation des améliorations ; aide apportée aux différents chefs de projet pour la contractualisation ou les réclamations.
Pour ce travail de fin d’étude, j’ai été affectée à la cellule Appui principalement sur le second point avec la problématique générale suivante :
« Comment améliorer les méthodes de conception et de gestion des études du département C&R ? »
3. LA DEMARCHE ADOPTEE
L’objet de l’étude est de proposer des pistes d'améliorations des les méthodes de conception et de gestion de projets au sein du département C&R, maîtrise d’œuvre et bureau d’études interne à la SNCF.
Pour débuter cette, j’ai du tout d’abord comprendre le contexte législatif et réglementaire, comprendre et analyser le fonctionnement du département C&R pour identifier les besoins en amélioration.
Pour cela, j’ai cherché à :
· Identifier le contexte réglementaire et législatif dans lequel le département intervient, le rôle qu’a le département C&R dans les projets et les règles de l’art appliquées pour la conception
· Comprendre et analyser le fonctionnement du département, la structure de projet en place et la répartition des projets entre les ateliers. L’objectif étant de comprendre pourquoi cette organisation est en place et de confirmer sa pertinence.
Cette première étape m’a permis d’identifier plusieurs pistes d’amélioration.
La deuxième partie de ce rapport porte sur l’établissement et la mise en œuvre d’une démarche qualité et d’un plan d’action. Suite à des recherches sur la qualité et les méthodes d’amélioration continue, il a été possible d’établir une démarche permettant d’améliorer les méthodes de conception, de réalisation et de gestion dans le département C&R. Cette démarche est composée d’une approche globale de remise en question des pratiques actuelles et d’actions spécifiques aux pistes d’amélioration identifiées précédemment. Enfin, je présenterai quelques exemples d’application de la démarche dans le département C&R : application au programme des projets Interconnexion avec le Grand Paris, application pour la mise à jour du fichier Excel offre de mission, application pour la réalisation d’un audit sur l’archivage.
1. LES BESOINS DE L’ENTREPRISE
1.1 CONTEXTE GENERAL
1.1.1 Lois, réglementations sur les marchés publics
Depuis le 1er Avril 2016, les marchés publics et commandes publiques sont régis par l’Arrêté loi MOP du 21 décembre 1993, l’ordonnance n°2015-899 du 23 Juillet 2015 et des décrets n°2016-360 et n°2016-361 du 25 Mars 2016. Le code des marchés publics, l’ordonnance n°2005-649 et le décret n°2005-1308 ont été abrogés à cette date.
La loi MOP précise les modalités techniques d’exécution des éléments de mission de maîtrise d’œuvre confiés par des maîtres d’ouvrage publics à des prestataires de droit privé. Le premier aspect abordé est le rôle et les missions des différents acteurs d’un projet. On identifie trois acteurs principaux dans un projet : la maitrise d’ouvrage, la maitrise d’œuvre et les entreprises travaux. Le deuxième aspect abordé par la loi MOP porte sur les éléments de mission de maîtrise d’œuvre qu’un maître d’ouvrage peut confier à un prestataire (normalement privé).
Le département C&R exerçant en tant que MOE publique, il n’est pas soumis aux dispositions de la loi MOP. Il est uniquement soumis à l’ordonnance n°2015-899 et au décret n°2016-360. Ceux-ci imposent la mise en concurrence lors de la passation de contrats
au-dessus d’un certain seuil.
1.1.2 Règles de l’art – méthodes inspirées de l’Arrêté loi MOP
Même si le département n’est pas soumis à la loi MOP, celle-ci reste la règle de l’art
notamment sur les éléments de missions qu’un maitre d’ouvrage peut confier à un maitre d’œuvre et les méthodes de travail du département en sont largement inspirées.
1.1.2.1 Les acteurs du projet : maître d’ouvrage, maître d’œuvre et entreprises
La maîtrise d’ouvrage
C’est la personne pour qui va être réalisé le projet. Il s’agit de la personne qui commande le bâtiment ou l’infrastructure, fixe les objectifs en termes de coûts, délais et performances. Il doit interagir avec la maîtrise d’œuvre tout au long du projet.
Le maître d'ouvrage peut également se faire assister dans la réalisation par un Assistant à Maitrise d'Ouvrage qui assure l'exécution des tâches de maîtrise d'ouvrage. L'AMO a un rôle de conseil et de proposition vis-à-vis du maître d'ouvrage. Il ne peut prendre aucune décision et a uniquement un rôle de conseiller.
Le département C&R travaille particulièrement avec les MOA suivantes : - Les directions de projets de ligne (DPL), EPIC SNCF Mobilités - La direction des projets franciliens, EPIC SNCF Réseau - Le département Valorisation, DGIF
- Maintenance, DGIF
En tant qu’EPIC, les MOA sont des maîtres d’ouvrage publics.
La maitrise d’œuvre
La maîtrise d’œuvre est la personne morale ou physique en charge de la conception de l’ouvrage. Elle effectue également le contrôle de l’exécution des travaux. Il peut s’agir d’un architecte, d’un bureau d’étude, etc. Le maitre d’œuvre doit s’assurer de la conformité architecturale, technique et économique de la réalisation du projet. Il doit également diriger l’exécution des marchés de travaux, ainsi qu’assister la maîtrise d’ouvrage dans les opérations de réception de l’ouvrage.
Le département C&R intervient en tant que maîtrise d’œuvre publique. Il s’agit d’un bureau d’étude pluridisciplinaire. Il est parfois amené à effectuer des missions d’assistance
à la maitrise d’ouvrage.
Entreprises travaux
Il s’agit de la ou les entreprises qui réalisent ou vont réaliser les travaux. Elles sont spécialisées dans le domaine de la construction, des travaux publics ou des travaux d’habitation.
1.1.2.2 Les phases de conception et de réalisation : les missions de la MOE
La loi MOP distingue deux étapes dans l'évolution d'un projet : l’étape de conception et l'étape de réalisation. La première est composée de la phase d’esquisse ou diagnostic, l’avant-projet sommaire et définitif et le projet. La deuxième composée des étapes d’assistance pour la passation des contrats de travaux, des études d’exécutions et / ou des VISA, de la direction de l’exécution du ou des contrats de travaux, de l’ordonnancement, pilotage et coordination du chantier et enfin l’assistance à la réception du chantier. Toutes ces phases sont des éléments de missions de maîtrise d'œuvre.
Le département C&R peut être missionné pour la conception et / ou la réalisation d’un ouvrage.
Figure 1 - Les missions de base pour un bâtiment d'après la loi MOP
Esquisse (ESQ)
Les études d’esquisse sont des études générales basées sur l’analyse du programme proposé par le maître d’ouvrage. Elles doivent permettre de proposer une ou plusieurs solutions d’ensemble, traduisant les éléments majeurs du programme, d'en indiquer les délais de réalisation et d'examiner leur compatibilité avec l'enveloppe financière prévisionnelle prévue par le maître de l'ouvrage pour les études et les travaux. Les architectes travaillent à l’échelle 1/500° à 1/200°.
Lorsqu’il s’agit d’un projet de réhabilitation, cette phase est remplacée par un diagnostic du bâtiment existant.
Avant-projet sommaire (APS)
Les études d’avant-projet sommaire permettent de définir sommairement les principales caractéristiques du projet. Cette phase d’étude permet de préciser la composition générale en plan et en volume. La MOE est chargée de vérifier la compatibilité de la solution retenue avec les contraintes du programme et du site ainsi qu’avec les différentes réglementations. Elle doit également contrôler les relations fonctionnelles des éléments du programme et leurs surfaces et apprécier les volumes intérieurs et l’aspect extérieur de l’ouvrage.
La MOE doit également proposer des dispositions techniques pouvant être envisagées ainsi qu’éventuellement les performances techniques à atteindre.
Lors de cette phase, la MOE doit également préciser un calendrier de réalisation et établir une estimation provisoire du coût prévisionnel des travaux. Suite au rendu de la phase APS, la MOA peut se décider sur la suite à donner au projet.
Avant-projet détaillé (APD)
Les études d'avant-projet définitif ont pour objet de vérifier le respect des différentes réglementations ; de déterminer les surfaces détaillées de tous les éléments du programme et d’arrêter en plans, coupes et façades les dimensions de l’ouvrage, ainsi que son aspect.
D’un point de vue plus technique, la MOE se doit de définir les principes constructifs de fondation et de structure, ainsi que leur dimensionnement indicatif ; de définir les matériaux et de justifier les solutions techniques retenues. L’estimation du coût prévisionnel des travaux est définitive et la MOE va pouvoir négocier et arrêter le forfait de rémunération. La MOE établit également les dossiers et les consultations nécessaires à l’obtention du permis de construire et des autres autorisations ou procédures administratives. A la fin de cette phase, le programme ainsi que certains choix d’équipement sont définitivement fixés par la MOA et la MOE s’engage sur les estimations.
Projet (PRO)
La dernière étape de la conception est constituée des études de projet. Elles permettent de définir complétement l’ouvrage et ses caractéristiques techniques. A partir de cette phase, il n’est retenu qu’un seul scénario et les choix en termes de composition en plan, coupe et volume sont fixés. Les études de projet précisent, à une autre échelle de travail, les détails architecturaux (en plan, en coupe et en élévations) ainsi que les matériaux et les conditions de leur mise en œuvre.
Durant cette phase, la structure est dimensionnée et l’implantation et l’encombrement de tous les éléments de structure et des équipements techniques sont déterminés.
La MOE précise les tracés des alimentations et évacuations de tous les fluides. Elle détaille le coût prévisionnel des travaux décomposés en corps d’état, sur la base d’un avant-métré et aide la MOA à estimer les coûts d’exploitation de bâtiment. Le délai global de réalisation est aussi affiné. A la fin de cette phase, la procédure de consultation des entreprises est lancée.
Assistance pour la passation des contrats de travaux (ACT)
Dossier de consultation des entreprises
Le DCE est le dossier remis par la MOA à l’ensemble des entreprises candidates pour la réalisation des travaux. Les entreprises trouvent dans ce dossier l’ensemble des éléments utiles à l’élaboration de leurs candidatures et leurs offres. La MOE peut assister la MOA dans la rédaction de ce dossier.
Sélection des candidats et analyse des offres
La MOE doit assister la MOA dans le choix des candidats : elle doit préparer la sélection des candidats et examiner les candidatures obtenues. Cette étape peut se faire avec la mise en place d’un tableau d’analyse des offres.
Etudes d’exécution VISA-EXE
Les études d’exécution peuvent être confiées à la MOE ou aux entreprises. Par habitude, les entreprises sont le plus souvent chargées de les réaliser après la notification du marché. Il arrive que la MOE soit chargée de réaliser les études d’exécution. Dans ce cas, les documents produits sont transmis aux entreprises lors de la phase de consultation.
Lors de cette phase, l’ensemble des documents suivants sont produits :
· Les plans d’exécution et les spécifications à l’usage du chantier, ainsi que les plans de synthèse correspondant
· Un devis quantitatif détaillé
· Le calendrier prévisionnel d’exécution.
La MOE exerce son contrôle sur ces études avec la mission « visa » : tous les documents d’exécution doivent être visés par la MOE. Cela permet de s’assurer de la conformité des documents avec les études PRO.
Direction de l’exécution du ou des contrats de travaux (DET)
La direction de l'exécution du ou des contrats de travaux a pour objet de s'assurer que les ouvrages en cours de réalisation respectent les dispositions des études effectuées et de s'assurer que l'exécution des travaux en application du contrat de travaux est conforme audit contrat.
Durant cette phase, la MOE doit délivrer tous ordres de service et établir tous procès-verbaux nécessaires à l'exécution du contrat de travaux, procéder aux constats contradictoires et organiser et diriger les réunions de chantier.
Elle vérifie également les projets de décomptes mensuels ou les demandes d'avances présentés par l'entrepreneur, d'établir les états d'acomptes, de vérifier le projet de décompte final établi par l'entrepreneur, d'établir le décompte général.
Enfin, elle doit assister le maître de l'ouvrage en cas de différend sur le règlement ou l'exécution des travaux.
Ordonnancement, pilotage et coordination du chantier (OPC)
L’OPC a pour objectif d’organiser et harmoniser dans le temps et l’espace les tâches élémentaires d’études et de travaux ainsi que les actions des différents intervenants et ce pendant toute la durée du chantier.
Assistance aux Opérations de Réception (AOR)
La MOE peut aussi être chargée de la mission d’assistance aux Opérations de Réception pendant la réception du chantier ainsi que d’une mission d’assistance pendant la période de garantie de parfait achèvement. La MOE doit alors organiser les opérations préalables à la réception des travaux, assurer le suivi des réserves formulées lors de la réception des travaux jusqu'à leur levée, procéder à l'examen des désordres signalés par le maître de l'ouvrage et enfin constituer le dossier des ouvrages exécutés nécessaires à leur exploitation.
1.1.2.3 La gestion : suivi des montants et des délais des études
De manière générale, la gestion de projet permet de faire un bilan, un état des avancements du projet à un moment précis. Il s’agit de suivre l’avancement du projet pour aider à sa conduite. L’analyse des différentes informations des informations permettront au chef de projet de prendre les décisions les plus rationnelles.
Je trouve également les deux citations suivantes intéressantes pour illustrer la notion de gestion de projet :
« La gestion se rapporte au traitement d’une situation à partir de données recueillies instruisant une décision alors que le management met en musique cette décision en mobilisant et conduisant ressources humaines et moyens. », Burkinapmepmi.com
« Ils sont trop derrière leur ordinateur (gestion de projet), pas assez sur le terrain (management de projet) ». Burkinapmepmi.com
Dans le département C&R, la gestion porte sur les montants des études et les délais. Chaque mois, un bilan est effectué projet par projet pour évaluer les dépenses et/ou rentrées d’argent et l’avancement des études par rapport au planning. La gestion est effectuée en partie par le chef de projet et principalement par la cellule Appui.
1.2 ETAT DES LIEUX DU DEPARTEMENT C&R
1.2.1 Organisation du service
Le département C&R est organisé en trois sous-départements. La division se fait en fonction des compétences :
· L’unité projets gares concerne les projets de gare et est constituée de responsables d’atelier, chefs de projet, assistants d’études, projeteurs
· La MOEG Ferroviaire est en charge de la maitrise d’œuvre générale sur les sites présentant des contraintes ferroviaires (par exemple des locaux d’exploitation)
· La MOE Bâtiment et équipement techniques concerne par exemple la Plomberie, CVC, l’électricité, les VRD ou encore la sécurité incendie.
Le responsable du département et son adjoint sont respectivement architecte et ingénieur. Ces deux mondes sont souvent mis en opposition mais, les deux responsables cherchent à avoir un travail de collaboration entre les deux disciplines. Ils ont donc une approche et des compétences complémentaires dans la conception, la réalisation et la gestion des projets.
1.2.2 Analyse du fonctionnement du département
1.2.2.1 Des sujets répétitifs d’un projet à un autre
L’organisation en place induit une structure de projet en coordination ou en direction de projet. La structure de projet en place au département C&R est une structure de direction de projet. Cette structure est une des plus courantes actuellement car :
· Elle permet de profiter d'un mode d'organisation par projet pour mieux les réussir : le chef de projet a un poids hiérarchique sur toutes les personnes qui travaillent sur son projet. Son statut permet d'amener plus de cohérence dans la conception du projet.
· Elle optimise l'utilisation des ressources spécialisées en les partageants entre les projets en fonction des besoins : Les spécialistes restent rattachés à leur métier et restent sous la direction de leur chef métier. Ils ne sont pas dédiés à un seul projet mais travaillent sur plusieurs projets en même temps.
· Elle maintient un savoir-faire technique : Le personnel travaillant sur le projet est spécialisé. Cette spécialisation apporte un sentiment de valorisation : les membres d'une division fonctionnelle seront les référents dans leur domaine. Le recours à des spécialistes permet également d'assurer la conformité, l'homogénéité et la qualité des études.
Pour que cela fonctionne, le chef de projet et les services fonctionnels doivent communiquer et prendre ensemble les différentes décisions stratégiques. La cohérence globale du projet n'en est que meilleure et les erreurs de conception beaucoup plus rares.
Le département C&R a des projets longs et complexes. L'environnement de travail est en évolution rapide et le type de projets très varié. La structure de direction de projet semble donc très adaptée au département C&R et les améliorations que l'on va mettre en place ne porteront pas sur la structure de projet.
Cependant, dans chaque atelier, les chefs de projet sont amenés à faire les mêmes phases
de conception et les mêmes phases de réalisation. Il va donc forcément y avoir des sujets répétitifs que ce soit dans des documents à rédiger (des notices, des cahiers des charges, des offres de missions) ou dans les procédures à suivre (permis de construire, permis de démolir).
Chaque chef de projet, dans sa structure, va faire face à des difficultés, des erreurs et va trouver ses solutions. Cette expérience doit pouvoir bénéficier aux autres chefs de projet et
doit donc être capitaliser sous différentes formes.
Corps de métier
Direction des corps de métier
Acteurs métiers sur le projet
Chef de projet
Assistant d'étude
Chef de projet métier
Sous-traitants
Relations hiérarchiques
Relations plus informelles
Structure direction de projet
Figure 3 - Structure de direction de projet
1.2.2.2 Des programmes de projets à thème unique
Un projet est un ensemble d’actions et de décisions réalisé par une équipe sous la responsabilité d’un chef de projet. Cet ensemble d’actions doit satisfaire à un besoin ou répondre à un objectif en respectant à la fois des délais et un budget. L’objectif est de répondre au mieux à la demande du client en termes de qualité, coûts et délais. Ces notions sont souvent présentées sous la forme du triptyque suivant :
Le département C&R travaille principalement sur des projets de bâtiments ou d’infrastructures. Son principal client est la SNCF et le département est spécialisé dans les projets de gares ferroviaires. Il est donc amené à concevoir et réaliser la rénovation ou création de gares, de locaux techniques, de passages souterrains voir encore de passerelles tout cela dans un contexte de sécurité ferroviaire très contraignant.
Le STIF accorde ces financements par thématiques. La MOA SNCF doit donc s’adapter et à
créer des programmes. Un programme est un ensemble de projets sur un thème unique dans différents sites. Par exemple, plusieurs projets de « Schéma directeur d’accessibilité »
(SDA) sont en cours dans les gares d’IDF. Il s’agit de rendre accessible les gares aux PMR notamment avec la mise en place de rampes, d’ascenseurs, de guichets adaptés. Le SDA est un programme. Concrètement, les gares ne sont donc pas rénovées en une fois mais sont rénovées à travers plusieurs projets qui portent sur des thématiques différentes.
Plusieurs chefs de projet travaillent donc chacun de leur côté sur un même programme mais dans un contexte différent. Il est donc nécessaire d’apporter une cohérence sur tous les projets et de guider les chefs de projet dans leur travail et leurs prises de décisions.
1.2.2.3 Méthodes et outils de gestion existantes
Plusieurs outils et méthodes sont déjà en place dans le département. L’amélioration apportée peut être une remise en question des outils en place. Il s’agit de proposer une
amélioration continue et de s’adapter aux besoins de l’entreprise à un moment donné.
Par exemple, un des outils en place pour la gestion de projet est le fichier d’offre de missions. Il s’agit de l’équivalent d’un devis reprenant les informations suivantes : gare, projet, phase, montant des études, missions, livrables.
Les chefs de projet sont chargés de rédiger les offres de mission et d’évaluer le montant des missions (tableur Excel prévu à cet effet). L’offre est ensuite relue et validée par le responsable adjoint au département, puis envoyée à la MOA. Une fois l’offre signée par la MOA, les études peuvent commencer.
Les offres de missions contiennent aussi souvent plusieurs phases alors que le fichier a été créé pour faire une offre de mission par phase. Cet outil, utilisé au quotidien par les chefs de projet, doit pouvoir s’adapter aux usages et aux cas particuliers.
1.2.2.4 Gestion des relations avec les maîtrises d’ouvrage
L'unité Projets Gares est divisée en ateliers. La répartition des projets entre les différents ateliers se fait par nom de ligne ferroviaire Transilien. Un responsable d'atelier gère donc l'ensemble des chefs de projet travaillant sur sa ou ses lignes. Cette organisation correspond à l'organisation de la SNCF côté MOA. Cela permet donc de limiter le nombre d'interlocuteurs et d'économiser du temps et de l'énergie, que ce soit côté MOA ou MOE. Il n'y a donc pas non plus d'amélioration à apporter à ce niveau-là.
Les MOA avec lesquelles travaille le département ont par contre des attentes, un management et des vocabulaires différents. Il faut donc porter une attention particulière aux besoins de chacun et à la clarté des propos.
1.3 BILAN : LES LEVIERS D’ACTION
Ce travail de fin d’étude s’inscrit donc dans une démarche globale d’amélioration continue. Le travail de compréhension et d’analyse du fonctionnement du département a mis en évidence plusieurs pistes d’amélioration :
Au vu de l’organisation, du fonctionnement par programme ainsi que des sujets répétitifs, il peut être intéressant de mettre en place des guides, des documents types et des fiches
synthèses. L’objectif est de donner des outils transversaux et communs aux différents chefs de projet.
Au vu de l’organisation, il peut être intéressant de mettre en place des processus de capitalisation de l’expérience pour faire profiter les autres chefs de projet des bonnes méthodes ou des points de vigilance à avoir sur certains sujets, notamment à travers des retours d’expérience. La capitalisation peut également être menée sous la forme de présentation orale entre les chefs de projet pour partager leurs expériences respectives. La capitalisation peut enfin être menée entre différents services pour que chacun puisse profiter des outils mis en place.
Beaucoup de méthodes, procédés existent déjà dans le département. Il pourrait être intéressant d’évaluer leur taux d’utilisation et de mettre en place des plans d’action si nécessaire. Enfin, plusieurs outils sont déjà en place dans le département. Il serait donc intéressant de vérifier leur pertinence et de les adapter ou de les remplacer si nécessaire. C’est le cas notamment pour le ficher des offres de missions.
2. ELABORATION D’UNE METHODE DE TRAVAIL
Plusieurs pistes d’amélioration ont donc été identifiées dans le chapitre précédent. Suite à cela, des recherches documentaires et bibliographiques ont été réalisées sur les méthodes d’amélioration continue. Ces recherches ont permis dans un premier temps de découvrir le cadre normatif existant concernant la qualité et le management de la qualité. Dans un deuxième temps, elles ont permis de choisir parmi plusieurs méthodes d’amélioration continue les plus adaptées aux besoins du département. Enfin, tout ce travail a permis de définir une démarche globale de qualité et un plan d’actions spécifiques.
2.1 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Les recherches sur la qualité et l’amélioration ont mené au management par la qualité. Il s’agit d’une méthode de gestion qui permet d’accroitre la satisfaction des clients, de gagner en performance économique et de valoriser les employés. Cette méthode est basée sur l’idée que le client doit être mis au centre du fonctionnement de l’organisation et sur l’idée qu’il faut en permanence s’améliorer pour pouvoir rester compétitif.
Ces deux idées sont en alignement avec la volonté du département de s’améliorer et il est donc intéressant d’approfondir le sujet.
2.1.1 Les normes relatives au management de la qualité
Tout d’abord, il existe un ensemble de normes relatives au management de la qualité. La norme ISO 9000 définit les principes essentiels et le vocabulaire du management de la qualité. La norme ISO 9001 définit les exigences pour la mise en place d’un système de management de la qualité. Enfin, la norme ISO 9004 définit les lignes directrices pour l’amélioration des performances une fois certifié ISO 9001.
Concrètement, être certifié ISO 9001 c’est :
- Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit ou service conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires
- Chercher à accroitre la satisfaction des clients par l’application efficace du système, et en particuliers, mettre en œuvre un processus d’amélioration continue.
La certification n’est pas obligatoire et comme beaucoup d’entreprises, le département C&R n’a pas pour objectif d’être certifié. Cependant, les principes de management présentés
2.1.2 Les principes de management de la qualité
La dernière version de la norme ISO 9001 date de 2015. Cette version s’appuie sur sept principes de management de la qualité.
Principe de management de la
qualité
Enjeux Leviers d’action
Orientation client · Satisfaire le client · Fidéliser le client
· Identifier les attentes de ses clients · Tout mettre en œuvre pour y répondre
Responsabilité de la
direction · Réussir à impliquer son personnel
· Définir des orientations
· S’assurer de la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs
Implication du
personnel · Avoir du personnel compétent et qui se sent valorisé
· Exprimer de la reconnaissance
· Développer les compétences
personnelles de chacun
Approche processus
· Aborder plus facilement les différentes activités, leur management, leurs besoins, leurs objectifs
· Considérer l’organisme comme un ensemble de sous activités corrélées entre elles
Amélioration · Conserver un niveau de performance · Progresser
· Réduction des risques · Améliorer la satisfaction client · Corriger les non-conformités · Remise en question des méthodes Prise de décision
fondée sur des
preuves · Réduire les incertitudes
· S’appuyer sur des données objectives
Management des relations avec les parties intéressées
· Améliorer les relations avec les différents acteurs du projet · Améliorer les performances
· Communiquer avec les différents acteurs
· Prendre en compte leurs exigences
Figure 5 - Enjeux et leviers d'action des différents principes de management de la qualité
Parmi ces sept principes de management, on peut identifier plusieurs aspects liés aux pistes d’amélioration identifiées :
- Prise de décision fondée sur des preuves : gestion des études, gestion des coûts et des délais
- Amélioration : remise en question des méthodes et outils existants, mise en place de guides, de nouveaux outils
- Relation client : compréhension des besoins des différentes MOA, s’adapter à leur langage respectif, mettre en place des outils pour faciliter la communication.
Concernant l’amélioration continue, la norme met en avant l’utilisation de la méthode PDCA, méthode applicable à tout type d’organisation et taille de structure.
2.2 LE PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE
Cette partie sera consacrée à la présentation de la roue de Deming, méthode d’amélioration continue très courante. Cette présentation restera dans un premier temps très théorique. Le deuxième paragraphe expliquera la mise en œuvre de la roue de Deming pour le cas du département C&R.
2.2.1 La méthode PDCA
La méthode PDCA est une méthode de gestion de la qualité créée par W.A SHEWHART. On utilise souvent la roue de Deming comme moyen mnémotechnique pour illustrer cette méthode. La roue est composée de quatre quarts et chaque quart correspond à une étape à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. Les quatre initiales (et donc les quatre quarts) correspondent aux étapes suivantes :
1- Plan : Préparer, planifier
· Identification du problème à résoudre · Recherche des causes
· Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement du planning.
2- Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre un test sur un échantillon
· Il s’agit de l’étape de réalisation
3- Check : Contrôler, vérifier
· S’assurer que la solution mise en place répond aux problèmes identifiés lors de la première phase
4- Act : Agir, ajuster, réagir
· Mettre en œuvre la solution à grande échelle
A la fin de la dernière étape, la roue recommence alors à l'étape 1 pour un nouveau projet. Il s’agit donc d’un cycle que l’on représente par une roue. La rotation de cette roue, un quart de tour à chaque étape, représente l’action de progresser.
Figure 6 - La roue de Deming
2.2.2 Démarche globale retenue dans le département C&R
Il a été retenu d’utiliser quotidiennement la roue de Deming dans le département C&R. Son utilisation va permettre de mettre en place une démarche d’amélioration continue.
Plan :
Les difficultés, problèmes ou besoins en informations seront abordés lors des réunions des chefs d’unité RCU (responsables d’atelier) ou lors des revues de conception. De manière moins formelle, lorsqu’un chef de projet rencontre des difficultés ou a besoin d’informations sur un sujet, il se rend naturellement vers le responsable du département, son adjoint ou un membre de la cellule Appui pour exprimer son besoin. Les problèmes et difficultés sont
donc abordés lors d’entretiens. A partir de là, la cellule Appui, aidée ou conseillée par des chefs de projet ou responsables d’atelier, réfléchira au cahier des charges de la solution à mettre en place. Il est indispensable d’associer les futurs utilisateurs des documents ou des
méthodologies à leur élaboration. Même s’ils ne réalisent pas les documents, ils seront les principaux utilisateurs et doivent donc donner leurs avis et exprimer leurs besoins. Un cahier des charges sera réalisé et permettra d’identifier l’outil ou la méthode la plus adaptée aux besoins et objectifs.
Do :
Cette étape correspond à la phase de réalisation des solutions évoquées dans le cahier des charges. Les solutions que nous avons retenues sont innovantes et nouvelles pour le
département C&R. En effet, pré-identifiés les documents à mettre en place pour améliorer
le fonctionnement global du département. Chaque document qui sera produit aura donc sa forme parmi les suivantes :
· Documents types pour faciliter la contractualisation sur une famille de projets similaires
· Documents facilitant la production d’étude sur les sujets répétitifs (guide, méthodologie)
· Fiches synthèses ou fiches pratiques · Retours d’expérience
· Audits internes.
Les documents seront principalement créés par la cellule Appui. Les sujets seront très variés et devront parfois être avancé sur une même période. Cela demande une grande capacité d’adaptation car il faut être capable de pouvoir traiter aussi bien un sujet de méthodologie pour réaliser un diagnostic structurel qu’un sujet sur les différentes procédures administratives (permis de construire, déclaration préalable).
La rédaction de ces documents nécessitera obligatoirement des recherches documentaires, des prises de contact avec des entreprises spécialisées dans le domaine et sera donc chronophage.
Check :
Il s’agit d’une phase très importante. Chaque document produit par la cellule Appui sera relu par deux personnes différentes pour vérifier à la fois la compréhensibilité du document et l’exactitude de son contenu. La première relecture sera effectuée par un membre de la cellule Appui qui n’a pas participé à la rédaction du document ou par le service juridique ou par une personne compétente dans le domaine. La dernière relecture se fera toujours par la responsable du département ou son adjoint. C’est eux qui valideront la « publication » officielle du document.
Act :
A cette étape, le document est finalisé et validé. Il sera ensuite diffusé grâce à l’extranet. Cette mise en ligne sera aussi accompagnée d’une présentation en RCU. A cette occasion, les membres de la cellule Appui expliqueront les objectifs du document, son fonctionnement et répondront aux éventuelles questions.
2.2.3 Bilan
La méthode PDCA est une méthode d'amélioration continue. A travers cette méthode, les outils, les méthodologies, les procédés existants sont donc constamment remis en question, conservés si pertinents, adaptés si besoin et parfois totalement abandonnés au bénéfice d'un nouvel outil (ou méthodologie ou procédé).
La principale innovation dans l'utilisation de cette méthode est dans la phase de réalisation. La mise en place de documents types, de fiches synthèses, la création de méthodologie est une approche nouvelle dans le département.
La prochaine étape est la mise en place d’un plan d’actions basé sur les documents et outils pré-identifiés. Cette étape va permettre de :
- Associer chaque piste d’amélioration à la solution la plus adaptée (outil ou document)
- Identifier les personnes à qui ces outils vont profiter et les bénéfices (gain de temps, homogénéisation des pratiques…)
2.3 MISE EN PLACE D’OUTILS COMMUNS ET TRANSVERSAUX
2.3.1 Mise en place de documents types
Quoi et pour quelles difficultés ?
Pour des projets similaires ou des sujets répétitifs, il a été choisi de travailler à la mise en place de documents types. Il s'agit de documents pré-remplis à adapter à chaque projet. Ces documents types sont particulièrement adaptés pour la contractualisation, la rédaction de cahiers des charges ou de notices. Il s'agit de documents qui peuvent intervenir plusieurs fois dans la conception, la réalisation ou la gestion de projet.
Pour qui est pourquoi ?
Ces documents pré-remplis vont servir aux chefs de projet. L'objectif est de leur faire gagner
du temps ainsi que de limiter les erreurs. Les documents types permettent également d’homogénéiser la forme et le contenu des documents.
Comment ?
Les étapes pour la mise en place de documents types suivent celle de la méthode PDCA. Il faut cependant s'assurer de plusieurs choses :
· avoir un document générique qui va s'adapter également à tous les cas particuliers que peuvent rencontrer les chefs de projets
· avoir un document qui respecte les normes, les lois et les règlements en vigueur · avoir un document qui respecte les attentes des clients et qui soit adapté au monde
professionnel
· avoir un document simple d'utilisation et intuitif (travail sur la forme, les codes couleurs, les habitudes).
2.3.2 Production de fiches synthèses / fiches pratiques
Quoi et pour quelles difficultés ?
Ila été décidé de réaliser des fiches synthèses et des fiches pratiques sur les actualités techniques et réglementaires. L’objectif est d’être à jour et de se tenir régulièrement informé des nouveautés.
Pour qui et pourquoi ?
· Les chefs de projet sont chargés de la conception, réalisation et gestion des projets. Ils n'ont que très peu de temps à consacrer aux recherches documentaires sur les actualités techniques ou réglementaires.
· Les membres de la cellule Appui : En réalisant ces fiches, ils accumulent des connaissances et deviennent référents sur les sujets traités.
Comment ?
Les fiches ne doivent pas permettre aux chefs de projet de tout maitriser mais de connaître
les étapes clefs pour ensuite pouvoir échanger avec les entreprises professionnelles et pouvoir évaluer ces compétences.
Par exemple, une fiche synthèse sur les diagnostics des sites et sols pollués doit décrire globalement le déroulé d'un diagnostic et comment on choisit la méthode de dépollution. Elle doit obligatoirement identifier à quelle phase il faut commencer les études de sols, le rôle du département dans ces études à chaque étape et le rôle du bureau d'étude spécialisé.
2.4 MISE EN PLACE DE GUIDES D’AIDE A LA CONCEPTION
Quoi et pour quelles difficultés ?
Il a été décidé de mettre en place des guides / processus spécifiques à chaque programme. L’objectif est d’avoir pour chaque programme, un guide qui explicite pour chaque phase de conception les livrables graphiques et écrits (plans, coupes, notices sécurité incendie, etc.) à rendre à la MOA.
Pour qui et pourquoi ?
· Pour le client : Guider la MOA, qui ne sait pas forcément exactement quels sont les documents à produire
· Pour les chefs de projet : Guider les chefs de projet dans ce qu’ils doivent produire · Pour une démarche qualité : Uniformiser les pratiques d’un chef de projet à un autre.
Comment ?
La prise de conscience de la nécessité de développer des guides s’est faite par expérience alors que les projets étaient commencés dans plusieurs gares. La méthodologie à suivre pour l’instant est donc :
· Identification de projets similaires
· Analyse des offres de missions signées et des dossiers de rendus à la MOA · Proposition d’un processus étude et présentation aux responsables d’atelier · Prise en compte des commentaires et remarques
· Mise en place et diffusion du guide dans le département.
On remarquera que ces cinq étapes correspondent aux étapes de la roue de Deming. A plus long terme et pour les prochains projets, la mise en place de tels outils doit être anticipée et la réflexion doit commencer en même temps que les premières études commencent.
2.5 CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
2.5.1 Capitalisation entre les chefs de projet et les responsables d’atelier
Il a été décidé d’organiser des présentations de projet entre chefs de projet. L’objectif est de partager et capitaliser les expériences de chacun.
Pour qui et pourquoi ?
· Pour le chef de projet : prendre le temps de partager ou d’apprendre de l’expérience de l’autre dans des créneaux horaires dédiés.
Comment ?
Le chef de projet choisi et la cellule Appui travaillent ensemble sur une présentation format Powerpoint. La présentation se fait en interne et porte sur les difficultés et solutions mises en œuvre pour les affronter.
2.5.2 Retour d’expérience
Quoi et pour quelles difficultés ?
Il a été décidé de mettre en place des retours d’expérience « à chaud ». Il s’agit de retours d’expérience plus courts qui se font juste après la rencontre des difficultés majeures lors des études ou du chantier.
Pour qui et pourquoi ?
Le retour d’expérience va concerner tous les acteurs identifiés autour du problème. S’il s’agit d’un problème entre le plombier et l’agent d’étude VRD, les acteurs seront le chef de projet, l’agent d’étude VRD du projet, le plombier du projet. Lors de l’animation du REX, la cellule Appui est également présente, apporte un point de vue extérieur et cherche à être objective. L’objectif est d’éviter de se retrouver à nouveau confrontés à ce problème et de pouvoir l’anticiper dans d’autres projets.
Comment ?
De manière théorique, un retour d’expérience est un enrichissement des connaissances sur la base d’une expérience. Les enseignements tirés peuvent être d’une situation problématique, d’échec ou au contraire d’une situation de réussite.
Dans sa forme, un retour d’expérience va identifier le contexte, le statut de la situation (échec ou réussite) et enfin mettre en avant des points de vigilances (en cas d’échec) ou les points clefs (en cas de réussite) pour les futurs projets.
Les retours d’expérience se font souvent « à froid » et permettent d’identifier les points forts et les points faibles d’un projet. La méthode proposée ici, REX « à chaud », permet une rédaction et une diffusion plus rapides. Cela a donc plusieurs avantages pour le département :
· Contenu qu’il y a des programmes, on peut informer rapidement via les retours
d’expérience les autres chefs de projet des difficultés et des points de vigilance sur leur propre gare concernant ce programme.
2.5.3 Capitalisation interservices
Quoi et pour quelles difficultés ?
Il est prévu une réflexion commune et une mise en commun des processus et référentiels entre le pôle ingénierie d’AREP et département C&R pour l’année 2016. Les thématiques traitées porteront principalement sur la gestion, les méthodes et référentiels. Cette démarche a pour but :
· de compléter et renforcer la base de connaissance sur l’Extranet · de mettre en place des outils communs.
Pour qui et pourquoi ?
Les échanges interservices ou inter pôles permettent tout d’abord d’avoir un point de vue extérieur sur les documents produits respectivement dans chaque service mais également de profiter de l’expérience d’un autre département et de la capitaliser.
Cette démarche est très constructive et permet ensuite de faciliter les échanges sur d’autres sujets que la capitalisation. En effet dans le cadre de la capitalisation, les deux services travailleront ensemble dans un même objectif, ils prendront le temps d’échanger et d’apprendre le fonctionnement réciproque de chaque service. Ensuite, lors d’un travail sur un projet précis, les membres de la cellule Appui et du Pôle Ingénierie auront plus de faciliter à communiquer et pourront diriger les chefs de projets vers le service concerné.
Cette démarche permet également de répartir l’élaboration des documents et des outils entre les deux services.
Comment ?
Tous les mois, la cellule Appui et deux membres du Pôle Ingénierie se rencontrent et échangent sur les nouveaux documents types à mettre en place, l’avancée du travail des documents types prévus précédemment et les documents terminés qui ont été publiés.
2.6 REMISE EN QUESTION DES OUTILS ET METHODES
2.6.1 Méthodes existantesQuoi et pour quelles difficultés ?
Il a été décidé de mettre en place des audits internes pour contrôler l’utilisation de méthodes déjà en place dans le département.
Pour qui et pourquoi ?
· Pour les responsables du département : Les responsables avaient des doutes quant à l’application et le suivi de certaines méthodes. L’audit leur permettra d’avoir une idée des pratiques réelles.
· Pour les chefs de projet : Les méthodes en place doivent aider les chefs de projet au quotidien et correspondent également parfois à des obligations légales.
Comment ?
Un audit se réalise en 10 étapes : - Définir les objectifs de l’audit - Définir un référentiel
- Définir les critères de l’audit - Procéder à l’audit
- Analyser les résultats
- Communiquer les conclusions sous la forme d’un rapport - Définir un plan d’action
- Itérer l’audit pour évaluer l’impact du plan d’action - Remettre en question la ou les méthodes.
2.6.2 Outils existants
Quoi et pour quelles difficultés ?
Il a été décidé de remettre en question les outils existants et de les mettre à jour si nécessaire. L’objectif est de les rendre plus adaptés aux usages qui en sont fait.
Pour qui et pourquoi ?
· Pour les chefs de projet : un outil plus adapté est un gain de temps.
Comment ?
L’approche est celle de la roue de Deming, soit de proposer une amélioration continue avec une remise en question quasi-permanente sur la pertinence des outils.
2.7 PROPOSER UNE ASSISTANCE A LA CONTRACTUALISATION / AUX
RECLAMATIONS
Quoi et pour quelles difficultés ?
Les chefs de projet ont souvent des difficultés pour la rédaction des offres de missions, pour monter une offre d’un montant très important ou pour argumenter une réclamation. La cellule Appui va assister les chefs de projet dans la rédaction de l’offre.
Pour qui et pourquoi ?
· Pour les chefs de projet : pouvoir s’appuyer sur une personne qui rédige souvent des offres de mission ; réduire le temps passé à la rédaction des offres de missions pour pouvoir se concentrer sur les aspects architecturaux
Comment ?
La cellule Appui et le chef de projet vont rédiger ensemble les offres de missions. Les membres de la cellule Appui seront expérimentés et connaitront les éléments indispensables qui doivent figurer sur l’offre de missions.
Pour des projets similaires, la cellule Appui travaillera à la mise en place d’un modèle type qui sera ensuite adapté et réutilisé pour chaque gare.
Pour les réclamations, la cellule Appui aide à argumenter : notamment avec la rédaction de fiches modificatives, la justification horaire du temps passé sur le projet suite à des découvertes sur site (amiante, plomb).
2.8 TABLEAU RECAPITULATIF
La figure 7 reprend de manière synthétique la démarche qualité qui va être mise en place dans le département C&R. On remarquera l’importance de la cellule Appui, qui doit à la fois produire des outils et documents, vérifier la pertinence des outils et des méthodes. Il faut une grande capacité d’adaptation et être capable de travailler sur des sujets très variés.
1 Plan 2 Do 3 Check 4 Act
Catégorie Sous-catégorie Actions correspondantes Méthodologie spécifique à action Vérifier, contrôler
Mettre en place à grande échelle Sujets répétitifs Rédaction de notices, de cahier des charges, d’offres de missions Mise en place de documents types
· Document générique qui s’adapte à tous les cas particuliers · Document basé sur les normes en vigueur
· Document adapté aux attentes clients · Document simple d’utilisation et intuitif
Vérifier avec les chefs de projets que le document réalisé ou l’action réalisée est bien une solution au problème initial Effectuer une relecture pour vérifier la cohérence, la simplicité d’usage ou de compréhension et l’orthographe
Effectuer une phase de test sur un échantillon réduit (un projet, un atelier)
Corriger, ajuster si nécessaire
Mettre en service ou diffuser dans tout le département Questions sur des réglementations, des procédures Rédaction et communication autours de fiches pratiques
· Recherche documentaire – prise de contact avec entreprises ou services spécialisés
· Synthétiser et se focaliser sur les points ou étapes clefs · Insister sur le rôle du chef de projet s’il a des actions à mener
Programme Projets thématiques / présentant des similitudes de programme Guide d’aide à la conception (détail des livrables à produire par phase)
· Analyse des procédés existants (retour d’expérience à froid) si projets commencés
· Discussions avec les chefs de projet et la MOA
· Proposition d’un guide et discussion avec les chefs de projet · Prise en compte des remarques
Capitaliser l’expérience et les outils Capitaliser l’expérience des chefs de projet Rencontres et échanges entre les chefs de projet ou responsables d’atelier ·
Présentation de projets en interne Capitaliser l’expérience sur des erreurs de conception ou des problèmes sur chantier Retour d’expérience à chaud
· Rencontrer tous les acteurs concernés par le problème · Identifier objectivement les causes du problème · Proposer des pistes d’amélioration pour le futur
· Rédiger un REX court et synthétique à diffuser rapidement Capitaliser les
outils entre les différents services
Capitalisation interservices
· Rencontre entre les membres de départements différents · Echanges sur les outils en place, à mettre en place et l’avancée de
outils en création Remettre en question les outils et méthodes existants Méthodes
existantes Mise en place d’audit
· Définir les objectifs de l’audit · Définir un référentiel · Définir les critères de l’audit · Procéder à l’audit
· Analyser les résultats
· Communiquer les conclusions sous la forme d’un rapport · Définir un plan d’action
3. EXEMPLE D’APPLICATIONS DE LA METHODOLOGIE
Cette partie va présenter l’application de la démarche qualité à plusieurs problématiques spécifiques au département C&R. J’ai choisi de présenter l’application de la méthodologie sur un échantillon représentatif de sujets traités pendant la période de mon TFE. Un tableau
récapitulatif de toutes les applications lancées pendant la durée de mon TFE se trouve dans l’Annexe 0. L’objectif de cette partie n’est pas de présenter les documents obtenus (qui
se trouvent respectivement en Annexe A et Annexe B) mais la démarche suivie pour les différents projets du département.
3.1 LE PROJET DU GRAND PARIS EXPRESS
3.1.1 Présentation générale du projetLe projet du Grand Paris Express est un projet d’aménagement en Île-de-France. Il a vocation à améliorer le cadre de vie des habitants et à corriger les inégalités entre les territoires tout en promouvant une ville durable. Ce projet s’inscrit dans la durée (horizon 2030) et doit prendre en compte les problématiques actuelles et futures de développement durable, consommation d’énergie, pollution...
Concrètement, l’idée repose sur la rénovation du réseau de transport public existant et le développement de nouvelles lignes de métro pour la région Île-de-France. Sur ce tracé de transport, vont pouvoir émerger de véritables projets urbains, de nouveaux quartiers accueillant des fonctionnalités multiples, logements et activités économiques, pôles universitaires et équipements culturels, en particulier autour des lieux stratégiques et
structurants que sont les gares.
Le projet s’organise autour de trois « sous-projets » d’envergure (d’ici 2030, la création de 200 km de métro automatique, 68 nouvelles gares) :
· Logement : la société du Grand Paris a pour objectif la construction de 70 000 logements chaque année pendant 25 ans (contre 42 000 actuellement). L’objectif n’est pas seulement de construire des logements mais aussi de construire à des prix adaptés aux franciliens.
· Transport pour le réseau existant : modernisation et extension du réseau existant (notamment les lignes 14 et 11)
· Nouveau réseau : création de nouvelles lignes de métro automatique, le Grand Paris Express (lignes 15, 16, 17 et 18).
