A reorganização de todos os postos de trabalho da empresa é uma actividade que levará algum tempo a ser concluída. Porém, os efeitos dessa reorganização trazem resultados positivos desde o instante em que se inicia. Por isso, foram identificados, em conjunto com o gabinete de melhoria, os postos de trabalho que deveriam, desde já, ser reorganizados. Em alguns já havia um projecto em curso, nomeadamente um projecto de manutenção de 1º Nível, que consiste basicamente em operações de limpeza, mas noutros postos de trabalho o projecto de reorganização estava em stand by ou ainda numa fase embrionária. Além disso, a empresa possui uma política que consiste em colocar todos os postos de trabalho no mesmo nível de organização (2º “S” – Seiton) antes de se passar à etapa seguinte.
Portanto, e pelo motivo acima citado, as implementações efectuadas limitaram-se ao primeiro e, em alguns casos, ao segundo “S”, que conforme descrito no Capítulo 3.2.1, consistem em eliminar os itens inúteis (Seiri) e organizar e classificar os itens necessários de forma adequada (Seiton).
Alguns dos postos de trabalho que foram alvo de melhorias durante a execução deste projecto: Grupo de Transferência GT-3: O objectivo deste posto de trabalho é efectuar a transferência de cabos de uma bobina para outra. São vários os motivos que podem levar à necessidade de uma transferência: retrabalhos, expedição para o cliente final, mudança de bobinas devido ao facto de alguns equipamentos trabalharem com tipos de bobinas diferentes, etc. Trata-se de um posto de trabalho que não tinha sido alvo de melhoria, portanto foi necessário efectuar o 1º “S” (Figura 31 e Figura 32), seguido do 2º “S” (Figura 32 e Figura 33).
Figura 31 – Estado inicial do armário de ferramentas.
Figura 32 – Armário de ferramentas após implementação do 1º “S”.
1º “S” – Eliminação de itens inúteis
A classificação e identificação dos itens foram feitas com o auxílio de etiquetas auto- explicativas, como se pode verificar na Figura 34.
Linha de Extrusão EP-23: Entre os postos que foram alvo de melhoria, estava a linha EP-23, onde já havia manutenção de 1º Nível, mas o posto estava relativamente desorganizado, pois não havia uma correcta identificação e armazenagem de alguns dos materiais utilizados. Portanto, o primeiro passo foi a execução do 1º “S” (Figura 35 e Figura 36), onde foram retirados do armário todos os itens julgados desnecessários pelos operadores presentes, e estes itens ficaram em “exposição” durante uma semana para que todos os operadores tivessem a oportunidade de recolher os itens que eventualmente julgassem necessários. Em seguida foram solicitadas, ao gabinete de melhoria, as devidas etiquetas de identificação.
Após todos os operadores terem visto os itens retirados do armário e confirmarem que realmente são itens inúteis, estes são encaminhados para os respectivos pontos de reciclagem ou são descartados de forma adequada.
Figura 34 – Exemplos de etiquetas de identificação.
Figura 35 – Armário de ferramentas durante a implementação do 1º “S”.
Figura 36 – Itens inúteis retirados do armário de ferramentas.
Revisão do 1º e 2º “S”
As ferramentas da cabeça de extrusão também não são armazenadas da forma adequada (Figura 37). Por isso, solicitou-se caixas (Figura 38) devidamente identificadas para efectuar o correcto armazenamento destas e facilitar a sua localização.
Linha de Extrusão EP-8: Neste posto de trabalho já havia sido implementado o 1º e 2º “S”, porém, a desorganização voltou a estar presente antes que fosse possível passar à etapa seguinte. Portanto, o trabalho efectuado visou reestabelecer a organização do armário de ferramentas (Figura 39 e Figura 40).
Figura 37 – Estante de armazenamento das ferramentas da cabeça de extrusão.
Figura 38 - Exemplo de caixas que podem ser utilizadas para o armazenamento das ferramentas da cabeça de extrusão.
Figura 39 – Armário de ferramentas antes da revisão do 1º e 2º “S”.
Figura 40 - Armário de ferramentas depois da revisão do 1º e 2º “S”.
Revisão do 1º e 2º “S”
Trefiladora TR-5: Este é um dos postos de trabalho responsáveis pela trefilagem do cobre. Também já havia sido implementado o 1º e 2º “S” neste posto de trabalho. Portanto, o objectivo era reestabelecer a organização do posto de trabalho (Figura 41 e Figura 42).
A política da empresa, que consiste em colocar todos os postos de trabalho no mesmo nível de organização antes de se passar à etapa seguinte, é eficiente por um lado, pois permite uma organização uniforme dos postos de trabalho por toda a empresa, mas é deficiente por outro, pois impossibilita a criação de um exemplo, e sem exemplos, torna-se ainda mais complicada a implementação eficiente desta metodologia. Além disso, o facto de não haver uma equipa de melhoria, faz com que seja praticamente impossível a nivelação da organização de todos os postos de trabalho, num intervalo de tempo suficientemente curto, para que a desorganização não volte a estar presente nestes postos.
A solução para isso seria “atacar” um posto de trabalho de cada vez, mas implementar todos os 5 S’s antes de passar ao posto seguinte. Uma segunda opção seria separar os postos de trabalho por sectores, conforme a estrutura organizacional produtiva (sector de Materiais, sector de Baixa Tensão, etc.), e implementar os “5S” num sector de cada vez. De qualquer forma, e para que estas soluções tenham os resultados esperados, será necessária a criação de uma equipa de melhoria. Esta equipa deve ser composta pelos operadores de cada posto de trabalho, por um colaborador do gabinete de melhoria e, sobretudo, pelo chefe de cada secção e deve ter o acompanhamento do director da empresa.
A empresa possui um projecto de Manutenção Autónoma implementado (ver ANEXO E: Projecto de Manutenção Autónoma) em alguns equipamentos, o que é, sem dúvida, uma excelente solução para muitos dos problemas actuais. Porém, este não faz parte das operações do dia-a-dia dos operadores, e por isso acabou por ser “esquecido”. Portanto, este projecto deve ser revisto e implementado junto com os “5S”, pois trata-se de metodologias que se complementam, e desta forma poupar-se-ia tempo, pois os dois primeiros passos da Manutenção Autónoma coincidem com os dois primeiros dos “5S”. O projecto de manutenção de 1º Nível existente na empresa pode ser bastante útil na implementação dos “5S”, pois visa a incorporação de operações de limpeza dos equipamentos nas operações do dia-a-dia, e este é o mesmo objectivo do terceiro “S” (Seiso).
Figura 41 – Armário de ferramentas antes da revisão do 1º e 2º “S”.
Figura 42 – Armário de ferramentas depois da revisão do 1º e 2º “S”.
Em paralelo com a implementação dos “5S”, é necessária a realização de auditorias com o objectivo de quantificar as melhorias e identificar as áreas que merecem maior atenção. Estas auditorias devem, obrigatoriamente, ser efectuadas periodicamente, senão o projecto perderá sua credibilidade. Uma vez realizadas as auditorias, deve-se efectuar a quantificação dos resultados, mediante o cálculo de uma média aritmética destes, para cada “S” em separado, convertendo-se os resultados em percentagem. A ficha de Auditoria “5S”, utilizada na empresa, pode ser consultada no ANEXO F: Ficha de Auditoria “5S”.
É importante enfatizar que estas duas metodologias (“5S” e Manutenção Autónoma) podem trazer óptimos resultados para a empresa, mas isto só ocorrerá se houver participação activa e presença dos chefes de secção e do director da empresa nos postos de trabalho. Somente desta forma os operadores conseguirão dar a devida importância ao projecto.
Este tipo de envolvimento da chefia é essencial para o sucesso de qualquer projecto de melhoria contínua, e se isto não acontecer, é bastante improvável que a mentalidade e a filosofia KAIZEN estejam presentes no chão de fábrica e façam parte do dia-a-dia dos operadores.
5 Conclusões e propostas de trabalho futuro
No início da realização deste trabalho, a empresa definiu que deveria ser elaborado um documento onde as operações realizadas durante a preparação e realização de uma limpeza geral, entre fabricos, da linha de extrusão EP-23, deveriam ser listadas e optimizadas.
Após o estudo da literatura disponível, concluiu-se que o SMED é a melhor metodologia para resolver o problema levantado, e que se fosse adaptada à situação da linha de extrusão, a sua aplicação iria facilitar também a elaboração do documento solicitado pela empresa, uma vez que este deveria conter apenas o que fosse observado durante a aplicação do SMED.
Com a conclusão deste trabalho, a empresa obteve:
O documento solicitado para a realização da preparação e limpeza geral da linha; Uma estimativa do tempo que se pode poupar ao efectuar as alterações propostas; Uma clara visão da situação actual, no que diz respeito ao tempo de duração das
operações, que permite definir objectivos alcançáveis para o OEE.
Em relação ao tempo de preparação e limpeza geral entre fabricos, é possível obter uma redução até 23% se forem efectuadas as sugestões propostas e se for seguido o “documento tipo”. É importante enfatizar que cabe à empresa, através da análise do tempo poupado e dos custos de aquisição, decidir se as alterações sugeridas são financeiramente viáveis.
Mesmo se as alterações propostas não forem efectuadas, o “documento tipo”, por si só, pode reduzir o tempo de preparação e limpeza geral em aproximadamente 11%, a custo zero. Mas este não deve ser visto como um documento imutável, devendo ser alvo de melhorias e correcções periódicas, principalmente se as propostas de melhoria forem implementadas, pois os tempos de execução das diversas operações alterar-se-ão e deverão ser actualizadas no documento. É importante haver uma continuação do trabalho efectuado através de novos acompanhamentos e cronometragem dos tempos, feito por pessoas exteriores ao processo ou pelas chefias, com o objectivo de recolher mais amostras e tornar o “documento tipo” o mais preciso possível, pois quanto mais preciso for, mais facilmente se identificarão eventuais problemas que deverão ser analisados e resolvidos utilizando a técnica dos “5 Porquês”. De qualquer forma, estas propostas apenas aumentam o OEE de 50,34% para 53,83%, o que significa que, para atingir o objectivo do projecto (OEE=55,37%), será necessário tomar medidas complementares.
A primeira medida deverá passar pela alteração da forma de pensar dos operadores, pois há uma espécie de paradigma presente, que faz com que a ideia de uma preparação e limpeza geral realizada em menos de 16 horas pareça absurda. Isto faz com que quando se apercebem que vão finalizar as operações mais rápido do que o previsto (o que acontece com uma certa frequência), tratam logo de diminuir a velocidade de execução das mesmas, ou seja, as 16 horas nem sempre resultam da complexidade e duração das operações, mas da ideia de que devem realizar a preparação e limpeza geral neste intervalo de tempo. Trata-se, de facto, de uma série de operações por vezes demoradas e que requerem atenção especial, mas os operadores já desenvolveram competências suficientes para realizá-las em menos tempo. Este entrave deve ser tratado com urgência, pois pode vir a colocar em causa o sucesso de qualquer melhoria que venha a ser implementada. É preciso um maior esclarecimento por parte da chefia em relação ao tempo de duração destas operações, para que fique claro que todos têm a ganhar se estas forem executadas da forma mais rápida possível.
Apesar do presente projecto ter como objectivo o aumento do OEE através do aumento da taxa de ocupação, constatou-se que é possível também aumentar a taxa de velocidade da linha de extrusão. Isto deve-se ao facto de os testes de qualidade (não apresentados neste relatório mas consultados durante a realização deste projecto) indicarem que a qualidade da reticulação dos cabos fabricados pela linha de extrusão EP-23 está consideravelmente acima daquilo que exigem as normas, sendo possível aumentar a velocidade de produção sem comprometer a qualidade do produto. Como trabalho futuro seria interessante redefinir as velocidades de produção dos diferentes cabos.
Outro trabalho que poderia ser efectuado consiste na divisão das taxas de ocupação e velocidade nas suas respectivas componentes, de forma a evidenciar problemas que não sejam visíveis com a análise actual, tais como pequenas avarias que podem estar a penalizar a taxa de velocidade e que podem, eventualmente, resultar em avarias mais graves, causando a paragem não-planeada da linha.
É importante enfatizar que o SMED é uma metodologia baseada na filosofia KAIZEN, ou seja, trata-se de uma melhoria contínua e como tal, se for implementada da forma correcta, resultará numa constante redução do tempo de preparação e limpeza geral. Mas para isso ocorrer, é essencial que a proactividade supere o comodismo entre todos os envolvidos, operadores e chefias.
No que diz respeito à implementação das metodologias “5S” e Manutenção Autónoma, estas já estavam presentes na fábrica antes do início da realização deste projecto. Por isso, o projecto teve como objectivo analisar a forma como foram implementadas, ajudar o gabinete de melhoria a aplicar e/ou actualizar estas metodologias e sugerir eventuais alterações.
Trata-se de metodologias que, comprovadamente, trazem benefícios a baixo custo e visam moldar a forma de pensar das pessoas, orientá-las na direcção de um melhor comportamento composto por hábitos diários, ou seja, o objectivo é uma melhoria contínua e esta é a grande dificuldade, pois até que esta mentalidade esteja verdadeiramente enraizada, a tendência natural é a de retomar a situação inicial. É preciso que a implementação seja feita de forma consistente, com data de início e de conclusão predefinidas, que tenha a presença das chefias durante a sua execução, para que seja transmitida aos operadores a sua importância, e que sejam atribuídas responsabilidades às pessoas certas. A seguir à implementação, é necessário o acompanhamento periódico através das auditorias “5S”, que devem ser realizadas sem aviso prévio e no local de trabalho.
Um factor de extrema importância nestas metodologias é a valorização do ser humano, pois os operadores valorizam as oportunidades que lhe são proporcionadas, que lhes permitem ter iniciativa, responsabilidade e o posterior reconhecimento, pois assim conseguem desenvolver as suas competências e evoluir profissionalmente.
Espera-se que as melhorias e metodologias propostas representem um contributo para a Cabelte S.A. alcançar seus objectivos.
Referências
Shingo, 1985 – Shigeo Shingo, 1985 – “A Revolution in Manufacturing: The SMED System”, Productivity Press, Stamford, Connecticut and Cambridge, Massachussets
J. A. de Paula, João, 2009 – João J. A. de Paula, 2009 – “Cabos de Média Tensão – Processos de Isolamento”, Nexans Brasil S.A., último acesso: Março 2011
http://www.see.asso.fr/jicable/Other_Events/cabos09/content/Cabos'09%20P1.3.P.pdf
Courtois, Pillet e Martin-Bonnefous 2007 – Alain Courtois, Maurice Pillet e Chantal Martin- Bonnefous, 2007 – “Gestão da Produção”, LIDEL – Edições Técnicas, Lisboa.
Drew, McCallum e Roggenhofer, 2004 – John Drew, Blair McCalum and Stefan Roggenhofer, 2004 – “Journey to Lean: Making Operational Change Stick”, Palgrave Macmillan, Houndmills, Basingstoke, Hampshire and New York.
Borris, 2006 – Steven Borris, 2006 – “Total Productive Maintenance”, McGraw-Hill, New York.
Y. Monden,1984 – Yasuhiro Monden, 1984 – “Sistema Toyota de Produção”, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, IMAM, São Paulo.
Imai, 1996 – Masaaki Imai, 1996 – “Gemba KAIZEN”, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, IMAM, São Paulo.
Womack, Jones e Roos, 1990 – James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, 1990 – “The Machine That Changed The World”, Free Press, New York.
Almada-Lobo, 2010 – Bernardo Almada-Lobo, 2010 – Gestão da Manutenção, “TPM: Total Productive Maintenance”, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.
Bibliografia
António Manuel Ferreira, 2010 - Cabos Eléctricos de Média e Alta Tensão Barry Edgeler, 2005 – EP-23 Catenária
ANEXO A: Cronograma
1a. 2a. 3a. 4a. 5a. 6a. 7a. 8a. 9a. 10a. 11a. 12a. 13a. 14a. 15a. 16a. 17a. 18a. 19a. 20.
ACTIVIDADES 14/2-18/2 21/2-25/2 28/2-04/3 07/3-11/3 14/3-18/3 21/3-25/3 28/3-01/4 04/4-08/4 11/4-15/4 18/4-22/4 25/4-29/4 02/5-6/05 09/5-13/5 16/5-20/5 23/5-27/5 30/5-03/6 06/6-10/6 13/6-17/6 20/6-24/6 27/06-01/7 Recolha de dados e informações sobre a linha EP-23
Análise dos dados recolhidos Elaboração do índice da tese
Análise dos postos de trab. a serem optimizados Estudo bilbiográfico
Elaboração de propostas e implementação de melhorias Elaboração de doc. tipo para as mudanças Elaboração da dissertação
Versão provisória da dissertação Versão final da dissertação
ANEXO B: Resumo dos Rendimentos da linha EP-23
Resumo dos Rendimentos por Centro de Trabalho (Cálculo de tempos usando a Gama) DATA DE 01-01-2008 ATÉ 31-12-2008
C.T. Sector
Data HORAS TEMPOS RENDIMENTOS
EP23 IFMT
Calendar Realiz Saldo PTR PTT PCT TO TV TQ ROG Jan 552 680,2 128,2 460,4 519,8 519,8 67,7 112,9 100 76,4 Fev 504 649,9 145,9 412,7 475,5 475,5 63,5 115,2 100 73,2 Mar 504 675,7 171,7 520,3 582,3 582,3 77 111,9 100 86,2 Abr 528 673,4 145,4 491,1 501,7 499,9 72,9 102,2 99,6 74,2 Mai 528 737 209 502,2 445 436,3 68,1 88,6 98,1 59,2 Jun 504 669,3 165,3 446,2 439,7 423,6 66,7 98,5 96,3 63,3 Jul 552 710,6 158,6 509,6 547,2 529,5 71,7 107,4 96,8 74,5 Ago 504 318,2 185,8- 231,9 226,5 222,8 72,9 97,7 98,3 70 Set 528 684,1 156,1 490,5 524,6 515 71,7 107 98,2 75,3 Out 552 710,5 158,5 370,3 364,3 334,3 52,1 98,4 91,8 47,1 Nov 480 658,9 178,9 367,9 349,2 319,9 55,8 94,9 91,6 48,5 Dez 456 417,7 38,3- 245,8 201 189,9 58,9 81,8 94,5 45,5 Média 516,00 632,13 161,76 420,73 431,39 420,72 66,58 101,38 97,10 66,12
Resumo dos Rendimentos por Centro de Trabalho (Cálculo de tempos usando a Gama) DATA DE 01-01-2009 ATÉ 31-12-2009
C.T. Sector
Data HORAS TEMPOS RENDIMENTOS
EP23 IFMT
Calendar Realiz Saldo PTR PTT PCT TO TV TQ ROG Jan 504 644,6 140,6 412,9 328,8 318,9 64 79,6 97 49,4 Fev 456 589,9 133,9 284,5 234 227,9 48,2 82,3 97,4 38,6 Mar 528 653,9 125,9 356,6 308,7 289 54,5 86,6 93,6 44,2 Abr 504 568,9 64,9 239,1 73,51 159,7 42 30,7 93 28 Mai 480 531,4 51,4 200,5 193,7 188,9 37,7 96,6 97,5 35,5 Jun 456 512,1 56,1 250,9 173,8 172,7 49 69,3 99,4 33,8 Jul 552 696,7 144,7 460,6 392,5 390,6 66,1 85,2 99,5 56 Ago 144 404,6 260,6 147 126,3 119,1 36,3 85,9 94,3 29,4 Set 528 694,9 166,9 358,6 259,9 247,6 51,6 72,5 95,3 35,7 Out 504 695,5 191,5 463,9 409,9 379,5 66,7 88,4 92,6 54,6 Nov 504 658 154 405,3 298,7 282,8 61,6 73,7 94,7 43 Dez 480 504,7 24,7 267,5 191,2 187,6 53 71,5 98,2 37,2 Média 470,00 596,27 126,27 320,61 249,24 247,02 52,56 76,86 96,04 40,45
Resumo dos Rendimentos por Centro de Trabalho (Cálculo de tempos usando a Gama) DATA DE 01-01-2010 ATÉ 31-12-2010
C.T. Sector
Data HORAS TEMPOS RENDIMENTOS
EP23 IFMT
Calendar Realiz Saldo PTR PTT PCT TO TV TQ ROG Jan 504 617,2 113,2 413,3 356,9 337,4 67 86,4 94,5 54,7 Fev 480 643,6 163,6 405,9 340,5 307 63,1 83,9 90,1 47,7 Mar 552 597,4 45,4 287,8 244,8 215,6 48,2 85,1 88,1 36,1 Abr 528 506,8 -21,2 304 306,8 288,9 60 100,9 94,2 57 Mai 504 668,1 164,1 473,9 448,1 438 70,9 94,6 97,7 65,5 Jun 528 655,6 127,6 405,5 340,1 340,1 61,8 83,9 100 51,9 Jul 528 684,6 156,6 471,3 453,8 441,9 68,8 96,3 97,4 64,5 Ago 528 415,8 112,2- 273 253 241,4 65,6 92,7 95,4 58 Set 528 701,4 173,4 493,2 467,1 445,7 70,3 94,7 95,4 63,5 Out 504 719,3 215,3 523,6 455,1 446,6 72,8 86,9 98,1 62,1 Nov 528 700,3 172,3 385,3 359,6 354,1 55 93,3 98,5 50,5 Dez 552 552,6 0,6 353,8 326,9 323,4 64 92,4 98,9 58,5 Média 522,00 621,89 119,17 399,19 362,73 348,32 63,96 90,93 95,69 55,83
Resumo dos Rendimentos por Centro de Trabalho (Cálculo de tempos usando a Gama) DATA DE 01-01-2011 ATÉ 31-12-2011
C.T. Sector
Data HORAS TEMPOS RENDIMENTOS
EP23 IFMT
Calendar Realiz Saldo PTR PTT PCT TO TV TQ ROG Jan 504 550,3 46,3 351 349,5 349,5 63,8 99,6 100 63,5 Fev 480 539,9 59,9 329,9 289,5 284,8 61,1 87,8 98,4 52,8 Mar 552 362,4 189,6- 145,8 111,7 111,7 40,2 76,6 100 30,8 Abr 504 433,6 70,4- 206,6 141 141 47,6 68,3 100 32,5 Mai 528 635,7 107,7 350,9 268,6 260,2 55,2 76,5 96,9 40,9 Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média 513,60 504,38 71,30 276,83 232,05 229,43 53,58 81,76 99,06 44,10
ANEXO F: Ficha de Auditoria “5S”
Verificação dos 5S Centro de Trabalho
Pontuação (0=não respeitado; 10=completamente respeitado Data Data
5S Pontos sujeitos a auditoria Estado inicial Estado
final
Tr
iag
em
Existe materiais e/ou ferramentas desnecessários na área de trabalho? Existe informação desnecessária ou falta de, na área de trabalho?
Existe mobiliário desnecessário? Existe materiais ou equipamentos avariados ou não utilizados?
A rr u m aç ão
Existem locais devidamente definidos para arrumação das ferramentas? Existem locais bem definidos para documentação? O mobiliário está organizado, visando o mínimo de movimento do operador? As matérias-primas encontram-se devidamente arrumadas?
Li
m
p
ez
a
O ambiente de trabalho encontra-se devidamente limpo? O equipamento encontra-se devidamente limpo? As ferramentas encontram-se devidamente limpas? Existe regras de limpeza definida? Existe utensílios de limpeza disponíveis na área de trabalho?
N o rm al iz aç ão
Existe locais designados para as ferramentas? O local de documentação encontra-se marcado? Existe normas de limpeza definida? Existe locais designados para as matérias-primas? Existe marcações na área de trabalho?
D
isc
ip
lin
a
Os ponto referentes á normalização são respeitados? Os planos de melhoria respeitam os prazos estabelecidos? Os planos realizados nas máquinas-piloto são alastrados às restantes
máquinas?
As normas estabelecidas são periodicamente revistas e melhoradas? São feitas auditorias com frequência?