A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto.
Do mesmo modo que no planejamento, os processos de execução incluem processos essenciais e os auxiliares, conforme mostra a Figura 3.4.
Execução do plano do projeto Execução do plano do projeto
PROCESSOS AUXILIARES
Solicitação Solicitação Garantia da qualidade Garantia da qualidade Seleção das fontes Seleção das fontes Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Distribuição das informações Administração dos contratos Administração dos contratos Execução do plano do projeto Execução do plano do projetoPROCESSOS AUXILIARES
Solicitação Solicitação Garantia da qualidade Garantia da qualidade Seleção das fontes Seleção das fontes Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Distribuição das informações Administração dos contratos Administração dos contratosFigura 3.4 – Relacionamento entre os processos de execução. Fonte: PMI (2000).
3.3.1
Execução do Plano do Projeto
Esse é processo principal da execução do projeto, que consiste em tornar real tudo aquilo que foi planejado no plano do projeto. Nesse processo, o produto do projeto é criado, e é justamente onde a maior parte do orçamento é consumida (Quadro 3.24).
Quadro 3.24 – Processo de execução do projeto.
ENTRADAS
• Plano do projeto.
• Políticas organizacionais das organizações envolvidas no projeto. • Identificação de ações corretivas para o desempenho do projeto.
MECANISMOS
• Habilidades da administração geral, tais como liderança, comunicação, e negociação76.
• Habilidades técnicas e conhecimento do produto.
• Sistema de autorização do trabalho – procedimento verbal ou escrito – para assegurar que o trabalho do projeto seja feito no tempo certo e na seqüência adequada; reuniões de revisão de status – encontros planejados regularmente com o objetivo de troca de informação sobre o projeto; sistema de informação de gerenciamento de projetos.
SAÍDAS
• Informações sobre os resultados do trabalho – que subprodutos já foram completados, quais ainda não foram, em que amplitude os padrões de qualidade estão sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos, etc.
• Requisições de mudanças como, por exemplo, expandir ou reduzir o escopo do projeto, modificar as estimativas de custo ou prazo, etc.
3.3.2
Distribuição das Informações
O processo de distribuição das informações (Quadro 3.25) envolve disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto de forma conveniente. Inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, bem como responder aos registros não esperados de informações.
Quadro 3.25 – Processo de distribuição das informações.
ENTRADAS
• Informações sobre os resultados do trabalho. • Plano de gerenciamento das comunicações. • Plano do projeto.
MECANISMOS
• Habilidades em comunicação para troca informações de maneira escrita e oral, ouvida e falada; interna (dentro do projeto) e externa (cliente, mídia, público, etc.); formal (relatórios, sínteses, etc.) e informal (memorandos, conversas, etc.); vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares).
76 Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Negociações ocorrem em torno de diversas questões,
em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto típico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes: objetivos de escopo, custo e cronograma; mudanças de escopo, custo e cronograma; termos e condições contratuais; designações; recursos. (PMI, 2000).
Continuação do Quadro 3.25.
• Sistemas de recuperação de informação, incluindo sistemas de arquivamento manual, banco de dados textual eletrônico, software de gerência de projeto, e sistemas que permitam acesso a documentações técnicas, tais como plantas de engenharia.
• Sistemas de distribuição de informações, incluindo reuniões77 de projeto, distribuição de cópias de documentos, acesso
compartilhado à rede eletrônica de bancos de dados, fax, e-mail, canal de voz e videoconferência78. SAÍDAS
• Registros – correspondências, memorandos, relatórios e outros documentos – que descrevem o projeto.
3.3.3
Desenvolvimento da Equipe
Esse processo envolve desenvolver as habilidades individuais de cada membro da equipe, bem como as habilidades do grupo para funcionar como uma equipe.
De acordo com Oliveira (2001), uma das principais características do projeto, enquanto processo de processo coletivo, é o seu caráter social que pressupõe o seu desenvolvimento por equipes que trabalhem de forma integrada, através de discussões, interações e negociações nas atividades projetuais.
Essa visão ratifica a de Escrivão Filho (1998), para quem o trabalho em equipe caracteriza-se pela presença do esforço grupal79, com o qual é possível reunir uma variedade de especialidades técnicas que, hoje
em dia, uma única pessoa já não pode deter, e que é segundo ele a característica marcante da moderna sociedade.
77 Com relação às reuniões de projeto, de acordo com Verzuh (2000), destacam-se três tipos principais:
Reunião para estabelecer a atribuição das tarefas; explicar quais são os resultados do projeto; deixar claro quanto ao nível de empenho esperado nas datas devidas; informar sobre qualquer possível obstáculo ou sobre informações especiais.
Reuniões individuais de acompanhamento.
Reuniões de acompanhamento do projeto, que dão ao gerente de projeto uma oportunidade para: (i) aumentar a coesão da equipe; (ii) manter a equipe informada sobre o desenvolvimento do projeto executado pelas fontes externas à equipe; (iii) identificar os problemas potenciais ou informar sobre as soluções de problemas em comum; (iv) assegurar que a equipe entende o progresso do projeto e trabalha em conjunto para determinar qualquer alteração necessária ao plano do projeto; e, (v) ter certeza de que a equipe toda divide as responsabilidades de se cumprirem todos os objetivos do projeto.
78 Agora há uma miríade de maneiras para estar em constante comunicação. As tecnologias da Internet e das redes privadas permitem
que as pessoas troquem as informações simultaneamente. Os relatórios de acompanhamento impressos em papel agora são colocados nos sites dos projetos na Internet e as videoconferências permitem que as equipes se espalhem por meio mundo e ainda assim se reúnam cara a cara. Mas com todas essas opções, a pergunta continua a mesma: qual a melhor maneira de distribuir as informações? Uma coisa é certa: a tecnologia não apresenta todas as respostas. A colocação do andamento de um projeto na Internet, por exemplo, não assegura que o mesmo será lido pelas pessoas certas. E preciso levar em consideração o público-alvo e suas necessidades específicas de comunicação. (Verzuh, 2000).
79 Entende-se por grupal aquilo que é “relativo a, ou próprio de grupo, ou que se realiza entre membros de um grupo” Ferreira (1999).
Ressalta-se, contudo, a exemplo de Valeriano (1998), que como sinônimo do vocábulo grupo, definido por Ferreira (1999), como “reunião de pessoas” ou “pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim comum”, estão incorporados ao idioma português dois termos que, em suas origens, estavam ligados a esportes coletivos: time, do inglês “team”, e equipe, do francês “équipe”. Conforme Ferreira, o primeiro, significa “nos esportes coletivos, número de pessoas selecionadas que, na disputa de uma partida, constituem a equipe; quadro”, ou o “conjunto de indivíduos associados em uma ação comum, com vista a determinado fim”. E, o segundo, o “grupo de duas ou mais pessoas que juntas participam em uma competição esportiva”, ou o “conjunto ou grupo de pessoas que se
aplicam a uma tarefa ou trabalho”.
Entretanto, embora tanto os termos originais como seus equivalentes portugueses sejam empregados atualmente, por extensão, em outros campos que não os esportivos como, por exemplo, “teamwork”, “project team”, “équipe de travail”, o termo time apresenta uma forte conotação esportiva, enquanto o termo equipe há muito vem sendo usado em outras acepções: “equipe de trabalho”, “equipe de projeto”, etc., sendo, portanto, preferível ao primeiro.
O conceito de equipe, de acordo com Mendelsohn, apud Jacques (2000), “está relacionado ao empenho cooperativo de um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo coletivo, o qual é obtido através da definição de papéis e responsabilidades entre os envolvidos e da promoção de um clima de eficiente cooperação entre eles”.
Quadro 3.26 – Processo de desenvolvimento da equipe.
ENTRADAS
• Relação do pessoal do projeto. • Plano do projeto.
• Plano de gerenciamento de pessoal.
• Relatórios de desempenho, que fornecem um feedback para a equipe do projeto a cerca do desempenho real comparado ao plano do projeto.
• Feedback externo do desempenho da equipe.
MECANISMOS
• Atividades de formação da equipe, que podem variar de alguns minutos em encontros de revisões regulares de desempenho, até experiências fora do ambiente de trabalho, facilitadas por profissionais experientes, planejadas para melhorar as relações interpessoais entre as principais partes envolvidas.
• Habilidades da administração geral.
• Sistemas de reconhecimento e recompensa, que envolvem ações formais de gerenciamento para promover ou reforçar um comportamento desejado.
• A reunião num mesmo local físico dos membros mais ativos das equipes do projeto, ou de quase todos.
• Treinamento, formal ou informal, incluindo atividades projetadas para aumentar as habilidades, conhecimento e capacidade da equipe do projeto.
SAÍDA
• Melhoria no desempenho do projeto, que pode ocorrer de várias formas: através da melhoria das habilidades individuais, o que pode permitir a uma pessoa específica realizar mais eficientemente as atividades que lhe foram atribuídas; através da melhoria no comportamento da equipe, o que pode permitir aos membros da equipe do projeto dedicar uma maior porcentagem de seus esforços às atividades técnicas; através da melhoria tanto nas habilidades individuais, quanto na capacidade como equipe, o que pode facilitar a identificação e o desenvolvimento de melhores formas de conduzir o trabalho do projeto.
3.3.4
Garantia da Qualidade
O processo de garantia da qualidade (Quadro 3.27) consiste em que todas as atividades sejam planejadas e sistemáticas implementadas buscando assegurar que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade.
Quadro 3.27 – Processo de garantia da qualidade.
ENTRADAS
• Plano de gerenciamento da qualidade.
• Resultados da medição do controle da qualidade. • Definições operacionais.
MECANISMOS
• Ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento da qualidade. • Auditorias de qualidade.
Continuação do Quadro 3.27.
SAÍDA
• Melhoria da qualidade, incluindo ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto.
3.3.5 Solicitações
Esse processo (Quadro 3.28) consiste na obtenção de informação (cotações e propostas) dos potenciais fornecedores quanto ao atendimento das necessidades do projeto.
Quadro 3.28 – Processo de solicitações.
ENTRADAS
• Documentos de aquisição.
• Listas ou arquivos com informação de fornecedores qualificados.
MECANISMOS
• Reuniões de licitação – também chamadas reuniões de contratados, reuniões de vendedores, e reuniões pré-licitação – realizadas com os potenciais fornecedores antes da preparação da proposta, a fim de assegurar que todos tenham uma compreensão clara e comum do processo de compra (requisitos técnicos, requisitos contratuais, etc.).
• Anúncios em publicações de circulação geral tais como jornais ou em publicações especializadas como jornais profissionais, o que pode expandir as listas existentes de potenciais fornecedores. Além disso, algumas instituições públicas requerem anúncio público de certos tipos de itens de compra.
SAÍDAS
• Propostas preparadas pelos fornecedores, que descrevem a sua capacidade e a possibilidade de fornecer o produto solicitado.
3.3.6
Seleção das Fontes
A seleção das fontes é o processo em que as cotações e as propostas recebidas são avaliadas segundo critérios definidos no plano de gerenciamento das aquisições (Quadro 3.29).
Quadro 3.29 – Processo de seleção das fontes.
ENTRADAS
• Propostas.
• Critérios de avaliação. • Políticas organizacionais.
MECANISMOS
• Negociação contratual, que envolve o esclarecimento e o acordo mútuo da estrutura e requisitos do contrato antes de sua assinatura. • Sistemas de ponderação, usados para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na
seleção dos fornecedores, envolvem; designar um peso numérico para cada critério de avaliação; atribuir notas para cada fornecedor em cada critério; multiplicar o peso pela nota; e totalizar os produtos resultantes para cálculo do resultado final.
• Sistema de classificação, que envolve o estabelecimento de requisitos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação.
Continuação do Quadro 3.29.
• Estimativas próprias para servir de base para avaliação dos preços propostos.
SAÍDAS
• Contratos – também chamados de acordos, ordens de compra ou declarações de entendimento mútuo, simples ou complexos, de acordo com projeto – que definem um compromisso mútuo que obriga ao vendedor fornecer o produto especificado e ao comprador pagar por ele.
3.3.7
Administração de Contratos
A administração de contratos é o processo que assegura que o desempenho do fornecedor está em conformidade com os parâmetros estabelecidos no contrato (Quadro 3.30).
Esses processos ocorrem de forma integrada a outros processos de gerenciamento como por exemplo: execução do plano do projeto – para autorizar o trabalho do contratado, no devido tempo; comunicação do desempenho – para monitorar o custo, o cronograma, e o desempenho técnico do contratado; controle de qualidade – para inspecionar e verificar se o produto do contratado está adequado; controle de mudanças – para assegurar que as alterações estão adequadamente aprovadas e que todos que necessitam tomaram conhecimento.
A administração de contratos também tem um componente de administração financeira. As condições de pagamento devem ser definidas dentro do contrato e devem envolver uma ligação específica entre o progresso medido e a remuneração paga.
Quadro 3.30 – Processo de administração de contratos.
ENTRADAS
• Contratos.
• Resultados do trabalho do fornecedor – que subprodutos foram completados e quais ainda não, em que medida os padrões de qualidade foram atingidos, que custos foram incorridos ou comprometidos, etc.
• Requisição de mudanças, que podem incluir modificações nas condições do contrato ou na descrição do produto ou serviço a ser fornecido.
• Faturas dos fornecedores para pagamento dos serviços.
MECANISMOS
• Um sistema de controle de mudanças contratuais definindo o processo pelo qual o contrato pode ser alterado.
• Relatório de desempenho fornecendo à gerência informações sobre a eficiência do fornecedor com relação ao atendimento dos objetivos do contrato.
• Sistema de pagamento aos fornecedores, normalmente, processados pelo sistema de contas a pagar da organização executora.
SAÍDAS
• Correspondências, tais como avisos de desempenho insatisfatório e mudanças ou esclarecimentos contratuais. • Mudanças contratuais – aprovadas ou não.