Virtual Party

Com base numa análise da informação recolhida junto do DG e dos restantes colaboradores da Empresa X, o passo seguinte consistiu em propor algumas alterações no modelo atual de avaliação de desempenho.

 Objetivos do Processo

No modelo atual, a avaliação do colaborador serve exclusivamente para se averiguar se o avaliado tem direito a prémio nesse ano. Uma vez que era do desejo do DG criar um processo que desenvolva as competências dos colaboradores, sugerimos que o processo de avaliação não incida apenas na atribuição de remuneração variável anual. Deve estimular o desenvolvimento do colaborador e a criação de momentos dedicados à relação com as chefias.

Isto implica alterar o processo, nomeadamente, iniciar o desenvolvimento das chefias intermédias e assumir a avaliação de desempenho como um processo de desenvolvimento (futuro), e não apenas como uma avaliação estatística (passado). O prémio continua a ser importante, mas não é o objetivo primordial.

rotação de funções no mesmo nível hierárquico. A alteração de posto de trabalho e a formação dos

colaboradores ocorre apenas quando existem necessidades momentâneas.

Pouco acompanhamento nos processos de transição de funções. Seria essencial que estas mudanças

32

 Consequências do Modelo em outras áreas de RH

Como referido anteriormente, o modelo atual tem apenas consequência a nível da Compensação. A criação de um modelo de avaliação virado para o desenvolvimento do colaborador, implica a influência em outros processos de RH.

Planos de Desenvolvimento: No modelo de avaliação atual não existe um plano de ação

para o colaborador. A reunião de avaliação serve apenas para explicar o porquê de o colaborador ter ou não direito a prémio. Uma das nossas propostas foi criar, entre chefia e avaliado, um plano de desenvolvimento com o objetivo criar um compromisso de melhoria com o colaborador.

Formação: A questão da formação esteve muito presente no diálogo dos colaboradores

da empresa X durante o focus group. No corrente modelo, não existe qualquer referência à formação e, como foi dito pelos colaboradores, esta acontece, exclusivamente, quando existe uma necessidade.

A nossa sugestão foi criar um espaço no próprio formulário de avaliação dedicado às necessidades de formação e exposto ao colaborador no momento da entrevista final. Deverá ser recolhida informação que permita desenhar e implementar um plano de formação e desenvolvimento para cada colaborador.

 _{Periodicidade de Momentos de Balanço}

Processo Anual: Neste momento, o processo de avaliação de desempenho é anual. No

entanto, foi referido por alguns colaboradores que, por vezes, o processo não acontece logo de seguida ao ano em questão.

Assim sendo, o que nos parece mais viável, e tendo em conta o tamanho da organização, é que o processo de avaliação se mantenha anual, mas imediatamente a seguir ao período a que se refere.

Acompanhamento Semestral: Além do momento formal de avaliação, deve também

ocorrer um momento de acompanhamento em que, semestralmente, é feita uma análise de como está a decorrer o ano. Como referido no Cap. II, este momento intermédio é bastante vantajoso na medida em que permite criar o espaço para que sejam partilhadas informações, de modo a evitar “surpresas” no final e garantindo um alinhamento entre colaborador e chefia.

33

 Grau de Formalismo do Processo

Como supracitado, é o DG da empresa o único responsável pela concretização do processo. Como tal, tendo em conta as múltiplas funções e responsabilidades do Diretor, o processo tende a não ocorrer no momento suposto e prolongar-se alguns meses.

Deve existir uma definição e comunicação anual de timmings para o processo e regras associadas que devem ser cumpridas. Para além disto, deve ser nomeado um “guardião do processo”. O DG deve orientar e garantir que ele acontece, mas a parte administrativa deve ser delegada a um owner do processo. Este “guardião” será o responsável pelo cumprimento de prazos; por identificar quais os colaboradores que vão ter o papel de avaliar subordinados e/ou pares e por sistematizar a informação.

 Avaliadores

Relativamente aos avaliadores do processo, mantém-se o modelo de avaliação 360º.

Auto-avaliação: A auto-avaliação deve ser feita, mas somente para reflexão. Não deverá

ter um valor percentual que contribua para o total da avaliação. Porém, e embora a auto- avaliação não conte a percentualmente para a avaliação final, permite analisar e comparar a avaliação do próprio com a efetuada pelos outros avaliadores.

Avaliação dos outros: Deverá manter-se a avaliação dos outros e a escolha dos

avaliadores deverá estar definida no início do processo.

Avaliação da chefia: Embora possa ter o mesmo peso percentual na avaliação das

competências, a chefia deve avaliar isoladamente dos restantes avaliadores. Deste modo, deve-se ser incluída uma outra componente designada de “avaliação subjetiva da chefia” que conta 15% da avaliação. Assim, a chefia avalia em dois momentos: na avaliação de competências (peso percentual igual à avaliação dos outros) e avaliação subjetiva. Isto traduz-se numa maior responsabilização da chefia, acentuado um papel mais interventivo no processo e fomentado a relação entre as partes.

 Disponibilização da Informação aos Colaboradores

A informação final do processo deverá, na sua totalidade, ser disponibilizada e explicada aos colaboradores, de modo a tornar o processo claro e transparente. Deve existir, para cada colaborador, um ficheiro em Excel com as seguintes informações:

34

folha com resumo da avaliação; folha com a auto-avaliação das competências; folha com a avaliação das competências por parte da chefia e uma outra folha da avaliação por parte dos pares (tantas quanto o nº de pares que avaliam).

Quadro 5 –Ficheiro em Excel

Para o colaborador, é enviado o formulário “Resumo A&D”, “Competências Auto-Avaliação” e, caso tenha a responsabilidade de avaliar um ou mais pares, recebe o formulário “Competências Avaliação Outros”. Depois de preenchidos, são reenviados para o responsável pelo processo

 Feedback

Primeira Reunião: Reunião formal entre chefia e avaliado em que são apresentados os resultados da avaliação do colaborador. Deve ter em conta algumas questões:

 Explicar os objetivos da reunião;

 Discutir os resultados da empresa, de área e individuais (objetivos);  _{Refletir sobre a auto-avaliação;}

 Avaliação de Desempenho – resultados obtidos;  Avaliar necessidades de Formação;

 Resumir o que correu bem e menos bem;

 Estabelecer objetivos reais e concretizáveis e respetivo plano de ação. Segunda Reunião: Reunião de Direção

Após a primeira reunião, a chefia envia à direção uma proposta de avaliação subjetiva através de uma ficha resumo que é, posteriormente, validada pela direção. São analisadas todas as avaliações, no sentido de ter uma visão global de todos os colaboradores, estipulando ao mesmo tempo quais as decisões a tomar em termos de Planos de Desenvolvimento. Devem ser identificados 1 ou 2 colaboradores que se destacaram pela positiva e para os quais se deve ter um acompanhamento mais próximo da sua evolução Numa primeira fase, em cada reunião, devem estar sempre presentes duas chefias, sendo uma delas o DG.

35

 Alteração e Inclusão de Parâmetros de Avaliação (Anexo IX)

Objetivos Individuais: O modelo de avaliação atual inclui os objetivos de empresa e os

objetivos de área. A proposta apresentada, e dado que os colaboradores referiam a importância do desempenho individual, é que se insira uma componente ligada aos objetivos individuais do avaliado (específicos para a função/pessoa) e que este tenha um peso percentual na avaliação. No Quadro 6, é possível observar as ponderações de todos os parâmetros da avaliação.

Quadro 6: Ponderações

Análise Qualitativa: Além de uma análise quantitativa (objetivos e avaliação de

competências), deve haver um parâmetro para se discutir o que correu bem e o que poderia ter corrido melhor durante o período de avaliação. Paralelamente, devem sistematizar-se quais os pontos fortes e pontos a melhorar. Interessa identificar situações e/ou aspetos que poderiam ter sido melhor geridos e pensar como melhorar no futuro.

Competências Comportamentais Transversais à Organização: Foi também necessário

fazer algumas alterações a nível dos parâmetros a serem avaliados (Anexo VI). Deste modo, foram retiradas e sugeridas determinadas competências.