Os resultados e discussões sobre a categoria de análise estrutura organizacional, decorrem no caso da Uema, da entrevista em profundidade realizada com a coordenação institucional da UAB, a qual também é responsável pela coordenação geral do Núcleo de Tecnologias para Educação (Uemanet), órgão competente pela intermediação de todos os cursos a distância dentro da universidade.
Seguindo a lógica do modelo de análise concebido para esta pesquisa, subdividiu- se o tratamento dos dados relativos a essa variável em três seções. A primeira contempla os aspectos concernentes à divisão do trabalho, hierarquia e departamentalização, todos caracterizadores da complexidade organizacional do setor investigado. A segunda seção discute o processo decisório e os mecanismos de avaliação dos resultados, próprios da centralização. A última parte, trata de aspectos integradores como os sistemas de controle, ajuste mútuo, supervisão direta, padronização e formalização, todos componentes do modo de organização da área responsável pela EAD dentro da Uema.
Curso / Município Média Formação Geral Média Componente Específico Conceito Enade Contínuo Conceito Enade Faixa Administração a distância / São Luís 55,21 50,61 3,94 4
7.1.1.1 Complexidade
A dimensão complexidade está composta e foi identificada na área responsável pela EAD na Uema, por meio das manifestações promotoras da diferenciação horizontal (divisão do trabalho) e da diferenciação vertical (hierarquia), que, articuladas, resultam no formato da departamentalização adotado para consecução do curso a distância de administração.
O trabalho dentro do núcleo chamado Uemanet, subordinado à reitoria e encarregado do segmento da EAD na Uema, basicamente está centrado num conjunto de atividades de mediação administrativa, didática, metodológica, tecnológica e operacional, todas assumidamente de caráter intermediador aos fins dos cursos por ele articulados. No entanto, a coordenação institucional da UAB alerta que nos dois primeiros anos do curso, sua gestão fora compartilhada com outra instituição, consorciada especialmente para cessão dos seus recursos tecnológicos e polos de apoio presencial.
Quando da articulação do Banco do Brasil, ainda em 2005, para oferta do curso piloto da UAB aqui no Maranhão, além da nossa universidade, já ofertante do curso de administração na modalidade presencial, também se habilitou para participar da proposta, a Univima... Na ocasião, essa associação foi inevitável, dada a capacidade instalada de pessoal e recursos que lá haviam e, sobretudo, sua rede de Centros de Capacitação Tecnológica, vinculados à Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado e que viriam a compor, juntamente com os Centros de Estudos Superiores da Uema, o rol de polos de apoio presencial do curso... Essa parceria durou até o início de 2008, pouco antes da reestruturação do então Núcleo de Educação a Distância (Nead) em Núcleo de Tecnologias para Educação (COORDENADOR 1).
Entre todas as instituições ofertantes do curso piloto da UAB, a única tentativa de consórcio entre duas instituições, como se lê, ocorreu no Maranhão. Durante o período em que perdurou a parceria entre a Uema e Universidade Virtual do Estado Maranhão (Univima)15, de outubro de 2006 a março de 2008, a divisão das tarefas entre as instituições obedecia à lógica implícita na Figura 5.
15
Criada em 14 de julho de 2003 como autarquia destinada ao ensino, pesquisa e extensão na modalidade de educação a distância, mas até o presente momento não obteve junto ao MEC autorização para funcionamento como Instituição de Ensino Superior.
Figura 5: Estrutura de trabalho durante parceria entre Uema e Univima
Como ilustra a Figura 5, era baixa a complexidade organizacional em torno do curso a distância de administração da Uema. A matriz geradora das atividades em favor do curso tinha seu nascedouro no comitê gestor formado, colegiadamente, pelas coordenações de curso e de EAD de cada uma das instituições parceiras. Segundo o Coordenador 1, “pelo menos uma vez por mês havia uma reunião desse comitê gestor pra se discutir o que cada um de nós teria que fazer ou providenciar dentro de determinado período”.
Pelo que fora revelado nessa entrevista, basicamente o critério para divisão das atividades entre uma e outra instituição estava relacionado à origem do estudante em termos de seleção. Em suma, se pertencente à demanda do Banco do Brasil, era atendido pela Univima. Se originário das vagas abertas à comunidade, o atendimento era feito pela Uema. Apesar dessa distinção, pela própria condição e habilitação de uma instituição em relação a outra, todos os alunos foram devidamente matriculados no sistema acadêmico da Uema, caracterizando, desde o início, a competência para certificação final do curso.
A forma de organização inicial do curso permitiu que se formasse em cada instituição, além das coordenações de curso, de EAD e tutoria, outros grupos de trabalho com atribuições específicas, como ilustrado na Figura 5 e informa o Coordenador 1:
[...] olha, além dos coordenadores, o curso tinha a disposição algumas equipes de trabalho, tanto aqui na Uema, quanto lá na Univima. Por exemplo, lá eles disponibilizaram umas seis pessoas pessoas da área de TI. Eles faziam o gerenciamento do site do curso, do ambiente virtual de aprendizagem do curso e também as videoconferências que sempre eram realizadas ao início e final de cada disciplina. Já aqui, na época ainda do Nead, tínhamos um grupo de três pessoas trabalhando com a logística. Eram encarregados de organizar as salas e auditórios para os encontros presenciais e realização das avaliações de aprendizagem, além de cuidarem também dos envios de materiais didáticos do curso para os estudantes em todos os polos de apoio presencial. Além desses grupos, cada instituição ainda tinha uma secretaria de curso própria e no caso da Univima, eles ainda tinham uma assessoria de comunicação para divulgação dos eventos. Apesar da existência de um colegiado para decisões, as equipes só seguiam as ordens dos coordenadores da sua própria instituição. Como todos sabiam quais eram as suas responsabilidades, em geral, todos cumpriam cabalmente com suas obrigações.
Pelo relato do entrevistado fica evidente o agrupamento “de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectadas”, como diria Stoner e Freeman (1999, p. 230). É notório que a divisão do trabalho referia-se à atribuição de diferentes tarefas a diferentes pessoas ou grupos e todos pareciam ter clareza sobre seus compromissos profissionais. Tal lógica para o trabalho parece não ter sido alterada após o encerramento da parceria entre as duas instituições. Porém, fica evidente no depoimento do Coordenador 1 que a transição foi inicialmente tumultuada com alguns desafios a serem vencidos pela Uema que não estava totalmente preparada para assumir a gestão integral do curso piloto, como pode ser visto no trecho de depoimento que se segue:
Para que a Uema pudesse assumir por completo a gestão do curso piloto e de forma autônoma controlasse todos os processos de trabalho, ela precisou fazer investimentos em pessoal e aparelhar-se tecnologicamente. Essa mudança coincidiu com a própria reinvenção do núcleo de Nead para Uemanet. O curso de certa forma pegou carona e se beneficiou de toda a nova estrutura de trabalho disponível na universidade. Tudo que era feito antes pela Univima foi assumido integralmente pela Uema. No entanto, naturalmente, essa transição não foi fácil. Tivemos problemas com as videoconferências, com o ambiente virtual, com as mudanças de endereço dos polos, com a confecção de videoaulas, enfim, muitas reações contrárias dos alunos que não esperavam por essas mudanças em pleno andamento do curso. Tínhamos que promover esse rompimento para dar ao curso sua verdadeira identidade institucional, agregando a ele toda a tradição que a Uema já tinha na área da administração. Apesar dos transtornos imediatos, não demorou para que o Uemanet encontrasse o modo adequado de fazer a intermediação desse curso e também os alunos perceberem o significado das mudanças. Não tinha como dar errado essa transição, de uma hora pra outra o curso passou a contar com o suporte de equipes bem estruturadas e com papéis bem definidos...
A partir da fala do Coordenador 1, confirma-se o pensamento de Hatch (2006), quando considera que a divisão do trabalho permite identificar a distribuição de responsabilidades, bem como o agrupamento de tarefas entre os membros, dentro das unidades funcionais na organização. Em que pese a transição ocorrida tenha gerado
descompassos em relação ao ritmo e rendimento até então alcançados com os grupos de trabalho originalmente a serviço do curso, é preciso que seja reconhecido um ganho estrutural para as novas equipes de trabalho. Necessariamente, não se discute ou se observa aqui o mérito ou a eficácia das ações desses grupos de trabalho, antes ou depois do fim da parceria entre a Uema e a Univima, mas apenas a forma como a estrutura foi organizada em favor do curso.
Serra (2008) ao relatarem a trajetória de acumulação tecnológica do Núcleo de Tecnologias para Educação da Uema ao longo dos anos, destacam o desenho organizacional em que se insere o curso piloto da UAB, a partir desse cenário sem a parceria da Univima em sua gestão. A Figura 6 demonstra o agrupamento de tarefas e equipes de trabalho no organograma do Uemanet, cuja formatação prevaleceu até a conclusão do referido curso.
Figura 6: Organograma do Uemanet
Fonte: Serra;Silva (2008).
A Figura 6 demonstra a diversidade de agrupamentos de tarefas voltadas para a consecução do curso e pelo que se constata, como chamaria a atenção Hall (2004), essas
tarefas estavam organizadas de tal forma que apenas um especialista ou pessoa treinada para a função poderiam executá-las. Embora pudesse haver atividades passíveis de serem realizadas por qualquer integrante da equipe, predominou no âmbito organizacional um tipo de diferenciação horizontal composta por departamentos de atividades fragmentadas, com alto nível de especialização, o que justifica dizer como faria Hatch (2006), que a departamentalização do Uemanet é decorrente da divisão do trabalho demandado pelos cursos por ele intermediados.
A ilustração do organograma do Uemanet à primeira vista assemelha-se ao que Wagner III e Hollenbeck (2009) chamariam de departamentalização funcional, visto que o agrupamento das pessoas parece ocorrer apenas por similaridade da função. No entanto, outras características típicas desse tipo de estrutura não correspondem à realidade verificada na Uema, a exemplo da inflexibilidade, dos baixos custos operacionais e da centralização no processo decisório (STONER; FREEMAN, 1999; HATCH, 2006; WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). O Coordenador 1 menciona que “apesar das equipes terem diretrizes
de serviço definidas, elas podem diversificar à vontade o que realizam, desde que seja pra favorecer o curso. Não estão presas a nada. Estimulamos que elas interajam entre si e inovem”.
Além da dinâmica revelada divergir das estruturas puramente funcionais, soma-se ainda, o fato de que os agrupamentos de trabalho identificados terem atendido simultaneamente outros cursos intermediados pelo Uemanet. Essa constatação denota que o agrupamento de pessoas também ocorreu por fluxo de trabalho, caracterizando uma departamentalização divisional. O Coordenador 1 informa que “estruturamos o núcleo
inspirados em experiências bem sucedidas, nada pra vida toda, apenas o tempo necessário pra atender nossas necessidades. Estamos sempre buscando o que é melhor, nem que seja caro”. A fala do entrevistado revela aquilo que Stoner e Freeman (1999) e Hatch (2006)
consideram como estruturas relativamente descentralizadas, flexíveis e com altos custos operacionais.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), a departamentalização divisional pode ter o seu agrupamento por similaridade de produto, localização geográfica ou clientes, a depender de critérios estabelecidos pela organização. No caso da Uema esse agrupamento se deu basicamente em torno dos produtos dos departamentos do Uemanet, via de regra, padronizados e escalonados para atender a diferentes cursos do núcleo. Outro aspecto a considerar, também revelado na fala do entrevistado, diz respeito à autonomia dessas divisões, segundo Hatch (2006) ela é relativa, visto que somente decisões táticas e
operacionais são tomadas a nível divisional, estando as decisões estratégicas, sob a responsabilidade da hierarquia superior à divisão.
Wagner III e Hollenbeck (2009) referem-se à departamentalização como o modo de agrupamento das pessoas dentro da organização e no caso da Uema, ele ocorre tanto por similaridade da função (departamentalização funcional), quanto por similaridade do produto (departamentalização divisional). Embora pareçam suficientes isoladamente, essas configurações quando encontradas no mesmo contexto, segundo Stoner e Freeman (1999), caracterizam o que chamam de estrutura matricial. Nesse tipo de estrutura estão presentes características das estruturas funcional e divisional, de tal modo que se torna possível a coexistência no mesmo nível hierárquico, de chefes de função (tutoria, avaliação e supervisão) e de chefes de divisão (produção de mídias, logística e tecnologia da informação), estando os demais funcionários, subordinados a ambos os chefes, devendo dirigir-se a eles conforme o assunto a ser tratado. A esse respeito o Coordenador 1 diz:
Aqui a gente não burocratiza muito não. Os setores estão sempre interagindo um com o outro, inclusive, colaboradores de uma equipe costumam sempre participar de missões em outras equipes. Por exemplo, a coordenadora de avaliação sempre tá chamando o pessoal da logística pra apoiar os processos que ela planeja. Também o pessoal da supervisão recebe orientação do setor de mídias pra fazer uma abordagem com alunos e tutores pra saber como estão percebendo os materiais didáticos produzidos por eles. E por aí vai. Não tem barreira nenhuma entre os setores, os coordenadores e colaboradores se articulam bem nesse sentido.
O desenho adotado pelo Uemanet revela uma departamentalização em consonância com o pensamento de Hall (2004, p.66-67) ao afirmar que "as organizações com uma intensa subdivisão do trabalho tendem a ter menos diferenciação vertical. As que contam com diferenciação horizontal por especialistas geralmente têm hierarquias mais estratificadas". Nem poderia ser diferente, dado o porte do núcleo e sua dimensão no contexto da própria universidade. O Coordenador 1 explica que
[...] no Uemanet cada pessoa tem no máximo quatro chefes, um pode ser o próprio chefe imediato, outro pode ser o da área, que são duas, a técnica pedagógica e a política institucional, acima deles só o coordenador de curso e o coordenador geral. Esses chefes são todos escolhidos de acordo com o perfil para a área, mas precisam também ser da nossa confiança. A rigor, os colaboradores podem sim receber ordens de mais de um chefe ao mesmo tempo. Geralmente os colaboradores sabem a quem se reportar em cada situação. Já os chefes, claro que eles evitam se sobrepor nas ordens, isso só ocorre quando eles não interagem. Na maioria das vezes o coordenador geral ou coordenador de curso dizem como querem as coisas e os demais fazem acontecer.
Em que pese possam haver até quatro níveis hierárquicos no núcleo, os dados coletados evidenciam que no cotidiano, são percebidas com maior intensidade as diretrizes de trabalho dadas dentro de cada departamento ou entre eles. Nesse sentido, a estratificação de autoridade em diferentes níveis organizacionais, além de não ser significativa, quando ocorre, não é tão explícita e, consequentemente, não gera tanta diferenciação vertical quanto horizontal.
7.1.1.2 Centralização
As discussões em torno do componente centralização abordam os processos e competências para a tomada de decisão e também para a avaliação dos resultados no âmbito do núcleo responsável pelo suporte ao curso a distância de administração (projeto piloto da UAB). Para tanto, direcionam-se as análises tão-somente para o contexto de execução do curso em questão.
A respeito do processo decisório, o Coordenador 1 dá indicativos de haver, na maioria dos casos, forte compartilhamento entre os envolvidos nas escolhas em benefício do curso ao dizer que “quase sempre as decisões aqui dentro acontecem depois de
amadurecermos muito com os afetados, principalmente com os diretores de curso”. Apesar
de uma aproximação com um estilo de gestão democrática e participativa, como valoriza Oliveira (2006) nos contextos dos sistemas de EAD, o próprio entrevistado revela que por outro lado “…se não temos tempo pra sentir a repercussão das coisas, temos que agir mesmo
de cima pra baixo”.
Tal discurso não parece comprometer o processo descentralizado de tomada de decisões indicado na primeira fala do entrevistado sobre o tema, visto que essas imposições constituem-se em exceção ao padrão de trabalho adotado. Não seria literalmente o caso apontado por Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 316), de se ter uma "concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa" ou como diriam Bowditch e Buono (2011), o local único da autoridade para tomada de decisões na organização.
O Coordenador 1 também revela que “… damos muita autonomia para os setores,
eles têm toda a liberdade pra trabalhar e nenhum colaborador é impedido de se manifestar em relação a uma decisão tomada”. Os indícios apontados pela percepção do entrevistado
aqui exposta fazem valer a afirmação de Oliveira (2006, p.4) ao defender que diante de gestões participativas, “os sujeitos envolvidos no processo educacional são considerados parte importante, pois, são coparticipantes, colaboradores no pensar, no fazer, nas
responsabilidades, nas avaliações, nas tomadas de decisões, enfim no repensar, re-significar não somente um curso, mas as relações, a instituição”.
O entrevistado informa que a abertura para participação nos processos decisórios é sempre estimulada e exemplifica com o planejamento estratégico do próprio Uemanet, quando ainda se chamava Nead. “Naquela ocasião, nós convidamos todos, em todos os
setores para colaborar e houve grande envolvimento das pessoas e quando elas eram voto vencido, se submetiam tranquilamente ao que a maioria deliberava”, declara o Coordenador
1. Além de demonstrar o intento dos gestores para inclusão dos colaboradores em decisões estratégicas do núcleo, essa última afirmação revela ainda a disposição dos colaboradores em participar efetivamente de um processo decisório participativo e democrático.
Hall (2004) e Hatch (2006) chamam a atenção para o fato de que centralização ou não de uma estrutura está diretamente associada à concentração de poder entre os níveis organizacionais, se concentrado sob a posse de poucos ou se repartido entre muitos. Pelo que se diagnosticou, a estrutura de base matricial adotada pelo núcleo tende a colaborar com as diversas formas indicadas de integração entre setores e também entre colaboradores. Essas evidências parecem suficientes para reforçar a tendência aqui percebida de que os gestores do núcleo, via de regra, assumem procedimentos decisórios descentralizados e cheios de carga participativa. Comportamento semelhante pode ser apontado no que tange ao modo como são realizadas as avaliações relativas às rotinas de cada um dos setores, quando todos indistintamente se manifestam sobre os resultados alcançados. Para Hall (2004), independentemente do nível organizacional em que as decisões são tomadas, haverá centralização se as avaliações forem realizadas por pessoas na cúpula da organização. A esse respeito, comenta o Coordenador 1:
Como não criamos barreiras para participação das pessoas em nada, no momento em que realizamos algo, que produzimos alguma coisa, todos também se acham e estão no direito de julgar se o que foi feito estava certo ou errado. Gostamos quando isso acontece, se os colaboradores avaliam os resultados, tendem a fazer sempre melhor suas atividades e assim, na próxima vez, garantem resultados melhores.
A abertura demonstrada pelo entrevistado no que se refere à participação dos colaboradores em processos de avaliação indica a imagem que a organização tem dos seus membros. Hall (2004, p. 82) revela que "quando altamente centralizada, não há confiança no pessoal para que tomem decisões ou se auto-avaliem". No caso em discussão a constatação é oposta de acordo com o que já fora exposto, o agrupamento diretivo parece aberto e confiante na autonomia dos seus membros, dado que contribui para a consideração de que o Uemanet se constitui numa organização pouco centralizada.
Apesar disso, não se pode deixar de registrar, como o próprio organograma do Uemanet retratava, a equipe de supervisão nele disposta tem por natureza a função da avaliação, estando encarregada por diversas ações com esse propósito dentro e fora do núcleo. Pelo relato do entrevistado, esse grupo foi formado exatamente no momento da transição na gestão do curso piloto para o controle exclusivo da Uema. Segundo o Coordenador 1,
[...] na época vieram à tona muitas reclamações dos alunos que não estavam compreendendo as razões para deixarem de usar o AVA da Univima e passarem a usar o da Uema, mesma coisa com o local dos encontros presenciais e tudo mais que antes era feito por eles e estava passando para os nossos cuidados. Por isso, organizamos uma equipe de supervisores para, de polo em polo, e também pelo próprio ambiente virtual do curso, coletarem as impressões dos alunos sobre as mudanças implementadas e, na medida do possível, também já darem feedback pra eles sobre os acertos que estavam sendo feitos para uma melhor condução dos trabalhos. Esse grupo seguia e se reportava diretamente a mim e ao coordenador do