Het verhogen van de succeskansen

Het onderzoek levert vele indicaties op voor maatregelen die getroffen kunnen worden om de succeskans van de GrassRoots te vergroten. Deze betreffen onder meer de organisatorische inbedding, de introductie van GrassRoots, en de bege-leiding van het gehele traject. De belangrijkste aanwijzingen worden hieronder op een rij gezet.

5.1.1 Organisatorische inbedding Professionaliseringsbeleid

GrassRoots zijn gaandeweg op diverse locaties gekoppeld aan (andere) professio-naliseringsactiviteiten. Soms meer aanbodgericht (bijvoorbeeld Rotterdam, EFA, BVE, Fontys) soms meer vraaggericht (bijvoorbeeld INHolland, Town)

GrassRootszijnniet zelden een aanjager van aanvullende professionaliseringsacti-viteiten op basis van extra inspanningen en middelen van of via de GrassRootslo-caties (onder andere Rotterdam, Keiwijs, Groen, Town, ICT-Noord, Fontys).

De mate waarin GrassRoots op het niveau van de uitvoerende scholen zijn gekop-peld aan professionaliserings- en/of innovatiebeleid verschilt enorm. Er zijn aanwijzingen dat de effecten van GrassRoots in termen van uitstraling en duur-zaamheid groter zijn in die scholen waar de GrassRoots onderdeel uitmaken van het beleid, er steun is vanuit de directie en de interne kennisuitwisseling is geor-ganiseerd.

Beloningsbeleid

De GrassRoots-beloning of -premie wordt algemeen aangeduid als prima extra stimulans.

Er kan beter worden gezocht naar andere vormen van beloning: niet altijd geld of apparaten. Beloning in “tijd” of professionaliseringsactiviteiten op maat slaan doorgaans aan. Expliciete waardering en erkenning in de eigen organisatie (en soms ook van buiten) worden ook gezien als belangrijk onderdeel van een gepaste

te doen aan een laagdrempelige aanpak met maatwerk voor deelnemers. Maat-werk ook wat betreft de beloning.

Ondersteuning in de onderwijsorganisatie en erbuiten

Een (klein) contingent GrassRoots, inclusief ondersteuning via de eigen ICT -coördinator of ICT-coach, biedt aan de schoolorganisatie een bruikbaar en con-creet instrument om ICT-implementatie handen en voeten te geven.

Visie op ICT en vernieuwing

Waar ICT wordt gezien als motor voor onderwijsvernieuwing en dus wordt ge-koppeld aan onderwijsontwikkeling, worden GrassRoots voortvarend opgepakt.

Dit enerzijds om de innovatie zichtbaar vorm te geven en anderzijds ter profile-ring van de instelling c.q. betreffende docent(en) naar buiten.

Kennisdeling

De GrassRoots-database lijkt een uitstekende bronnenbank voor good practices voor alle niveaus van ICT-vaardigheden en voor alle onderwijstypen. Een schat-kamer voor docenten, opleiders en ICT-coaches, die nog volop in ontwikkeling is.

Kennisdeling op regionaal of lokaal niveau vanuit de locatiehouders is reeds een belangrijk deel van de begeleiding bij veel locaties. Gericht én systematisch inzet-ten op kennisdeling als onderdeel van evaluatie en reflectie kan verder worden verbeterd als (kern)taak van de locatiehouders.

Commitment van het management van de onderwijsinstelling

In veel interviews komt naar voren dat geslaagde GrassRoots doorgaans plaats-vinden in een setting waar enerzijds van bovenaf commitment en erkenning is voor het GrassRootsprogramma of -project in de eigen instelling en anderzijds een sterk open en vraaggestuurde begeleiding naar de docenten. Een directielid of gemandateerd ICT-coördinator als aanspreekpunt en als steunpilaar is zeer wense-lijk zo niet onontbeerwense-lijk.

Keuze voor de effecten die men wil realiseren

Duidelijk is dat er noch van buitenaf noch vanuit de eigen organisatie (te) sterk gestuurd kan worden op de aard en inhoud van GrassRoots zonder dat dit ten kos-te gaat van de lage drempel als typisch kenmerk van de GR benadering. Vanuit

het beleid, en vooral “mét beleid”, bijsturen en gericht uitdagen. Het uitzetten van blokprojecten biedt hiertoe mogelijkheden die verder kunnen worden uitgediept.

5.1.2 Hoe GrassRoots introduceren?

- Wij bevelen aan om bij de eerste introductie van GrassRoots de drempel zo laag mogelijk te houden. Rood en vooral wit zijn hier de dominante kleur.

Geleidelijk aan zijn er mogelijk meer eisen te stellen, zowel wat betreft het innovatieve karakter van de projecten zelf als van de inbedding in (school)beleid en kennisdeling. Effecten van een dergelijke getrapte bena-dering in termen van effectiviteit en efficiëntie hebben we niet kunnen onderzoeken.

- De ervaring uit de startperiode van de verschillende locaties leert dat Grass-Roots hogere drempels hebben dan men had gedacht: er komen niet spontaan veel docenten op af. Pas in een tweede jaar wanneer er voldoende goede voorbeelden zijn en de mond-op-mondreclame zijn werk heeft ge-daan, kunnen er eisen worden gesteld in termen van bijdragen aan professionalisering, onderwijsvernieuwing, uitstralingseffecten en dergelij-ke. Veel locaties hanteren inmiddels ook op niveau van de uitvoerende docenten/scholen getrapte criteria: weinig eisen bij een eerste project, bij een vervolg- of volgend project wordt meer diepgang en uitstraling geëist.

- GrassRoots zijn in geen enkele fase een instrument bij uitstek om vanuit een blauwdruk een innovatie te faciliteren.

- GrassRoots strikt binden aan vooraf vastgestelde thema’s is voor veel do-centen een te hoge drempel, waardoor GrassRoots niet of niet nu past in zijn/haar persoonlijke ontwikkeling of wensen op dat moment.

- Schriftelijke communicatie over (de waarde van) GrassRoots werkt slechts ondersteunend en is op zich zelf alleen niet voldoende. Nodig is het de-monstreren van voorbeelden door docenten en een direct persoonlijk contact, liefst uit de eigen organisatie.

- Belangrijk is het om een klimaat van veiligheid scheppen: het is niet zo las-tig en niet zoveel werk als het lijkt.

- Een goede GrassRoots-locatie legt, zeker aanvankelijk, veel nadruk op en-thousiasmerende persoonlijke werving door mensen die veel op de werkvloer komen.

- De verdere aanpak en begeleiding is niet een recept voor alle instellingen:

ruimte voor diversiteit is hierbij van groot belang.

De “branding” van GrassRoots heeft meer voeten in de aarde dan aanvankelijk gedacht. Meer voorstructureren met behulp van regels, thema’s, jury’s, folders, etc. blijkt daarbij niet effectief. Een persoonlijke benadering, directe contacten, veiligheid, erkenning en flexibiliteit zijn kernwoorden die meer van toepassing zijn waarbij de kleuren rood, wit en groen als veranderstrategieën passen.

5.1.3 De begeleiding

Over de begeleiding is in het voorgaande al een en ander gezegd. Deels als aan-vulling volgt hier een aantal concrete aandachtspunten:

- Een telefonische helpdesk gecombineerd met een beperkt aantal bijeen-komsten als algemene ondersteuning is in de meeste gevallen voldoende.

- Schriftelijke communicatie en de helpdesk-functie kunnen centraal lande-lijk worden georganiseerd en gestandaardiseerd (database, introductiefol-der, website, nieuwsbrief).

- Lokaal (op het niveau van organisaties van onderwijsinstellingen) zijn er vooral mensen nodig om introductie van GrassRoots en voorbeeldbijeen-komsten te organiseren, om de projecten op gang te brengen, om de beloningen toe te kennen, te zorgen dat er websites worden gemaakt en om evaluatiebijeenkomsten te houden.

- Per onderwijsinstelling is er een contactpersoon nodig.

- Het is van belang om enige continuïteit te waarborgen bij het uitzetten en begeleiden van GrassRoots. Het ligt voor de hand om uitgaande van een goed gestructureerde landelijke structuur voor introductie, promotie en kennisdeling, de directe begeleiding in handen te leggen van organisaties die voldoende dicht bij de onderwijsinstelling staan. Deze begeleiding zou mede gericht moeten zijn op de kennisdeling binnen de onderwijsinstelling.

De betrokken lerarenopleidingen zijn er niet goed in geslaagd hun studenten te motiveren om in het kader van stages samen met docenten in de stageverlenende scholen GrassRoots-projecten te doen. Toch lijkt het betrekken van studenten nog steeds een goed idee. Uit het onderzoek is niet duidelijk geworden hoe de studen-ten te motiveren zijn om wel mee te doen. In elk geval speelt de inbedding in het curriculum een rol. Lerarenopleiders moeten het belangrijk vinden en moeten stimuleren dat de studenten GrassRoots op en met de scholen uitvoeren. Lera-renopleiders zijn ook niet allemaal ICT-minded. Mede in het licht hiervan geven de lerarenopleidingen aan dat zij eigenlijk ook een doelgroep van de GrassRoots zouden moeten zijn. Wellicht dat er ook andere vormen van samenwerking tussen stageverlenende instellingen en lerarenopleidingen gezocht moeten worden. Mis-schien ook moet het initiatief meer gelegd worden bij de stagedocenten. Tenslotte kan ook gedacht worden aan het veranderen van de beloningsstructuur. Studenten geven wellicht de voorkeur aan studiepunten.