Validation expérimentale

O contexto empreendedor (Mintzberg e Quinn, 1991), onde se incluem a maior parte das PME’s, normalmente é caracterizado por um “monopólio” das questões estratégicas da empresa. Isto é, o empreendedor, pessoalmente, encarrega-se de definir o que é ou não estratégico para a empresa e toma e/ou participa em todas as decisões necessárias para garantir que sua vontade seja representada nas acções da empresa. Não serão expostos aqui os limites deste controlo para o caso do aumento da complexidade do negócio ou da redução da capacidade de gestão do empreendedor–fundador porque estas questões já foram apresentadas anteriormente no ponto sobre PME’s num ambiente competitivo genérico. Por outro lado, irá ser abordada a oportunidade que a Gestão Estratégica das Operações (GEO) oferece a este empreendedor de ter um modo de estabelecer diferenças das questões de relevância estratégica das demais, de sistematizar os seus ideais para pensar numa estratégia e de compartilhar esta visão estratégica da maneira mais ampla na organização.

Em primeiro lugar, é preciso criar um hábito no empreendedor de se cingir preferencialmente às questões estratégicas. Para que, através desta concentração, ele passe a procurar maneiras efectivas de garantir o futuro da empresa, por mais próximo que seja o horizonte concebido. Isto exige que o mesmo consiga, antes de qualquer outra coisa,

identificar as decisões das quais ele deve participar, as que ele deve passar mas manter sob controlo através de políticas explícitas e as que ele deve passar totalmente e monitorizar através de indicadores mais agregados. Ora, esta questão está tanto na esfera política, cultural e psicológica quanto na técnica, portanto, exige vontade e uma compreensão profunda, em termos práticos, das consequências de tal mudança de atitude. Sendo assim, a compreensão do estudo do projecto como um todo pela cúpula do negócio é condição fundamental para o sucesso da aplicação do método (Pires, 1998).

Esta compreensão só é possível através da transparência das relações iniciais de negociação do projecto, onde se nutrem as expectativas e os compromissos de cada uma das partes e do desenvolvimento de uma relação de parceria no sentido profundo da palavra, ou seja, amparada por sinceridade mútua, crença nos propósitos expostos, ética profissional e confiança. Estando claras estas condições de partidas, só é necessário um pouco de tempo de convivência para que as propostas e necessidades do projecto sejam transmitidas com eficácia. A partir daí, a continuidade do processo de intervenção exige uma decisão por parte do empreendedor. Na prática este primeiro reconhecimento/capacitação acontece em algumas visitas iniciais onde são expostas as intenções de ambas as partes (Pires, 1998).

Em segundo lugar, apesar da capacidade de tomar decisões articuladas no tempo e no espaço através de uma visão implícita do mundo a sua volta; esta liderança visionária, característica dos empreendedores de maneira geral, poderia ser ampliada e/ou mais efectivamente implantada com ajuda de um método capaz de sistematizar as suas ideias, de forma que fosse possível analisar estas premissas de uma maneira mais concreta e, até mesmo, discuti-las com outras pessoas. Esta concretização das suposições a respeito da maneira pela qual o negócio deve-se inserir no ambiente competitivo é, na verdade, o trabalho inicial de formulação estratégica da empresa. As definições provenientes deste exercício, permitirão, na prática, que a delegação das decisões/acções e, também, as áreas de concentração da “Alta Administração” sejam estabelecidas e implementadas apropriadamente (Pires, 1998).

A participação de outras pessoas da empresa neste processo pode trazer benefícios em diversas frentes, tais como(Mintzberg e Quinn, 1991):

 Enriquecimento da visão do empreendedor: o ponto de vista de outros membros da

organização pode trazer à tona considerações importantes sobre questões que estavam a ser observadas de um único ângulo. Apesar disso, nas PME’s, normalmente, a distância entre os níveis educacionais do topo da organização para os níveis hierárquicos subsequentes é muito grande. Nos casos que confirmam a regra, há uma certa retracção por partes dos funcionários diante do empreendedor, que pode ser justificada de várias maneiras, que vão desde simples timidez até insatisfação salarial. E, normalmente, o comportamento introspectivo do grupo justifica-se por mais que um factor simultaneamente;

 Cumplicidade no estabelecimento dos objectivos e comprometimento com os mesmos: a participação no processo, se conduzida de maneira sinceramente

democrática, faz com que cada um se sinta um pouco dono da ideia. Instintivamente, estas pessoas irão sentir-se tentadas a lutar pela realização das suas ideias, o que, em por outras palavras, significa possuir um comprometimento sincero com a efectivação das definições estratégicas;

 Difusão imediata das definições estratégicas: a presença de outras pessoas poupa o

trabalho de transmissão das definições que, dependendo do público, pode ser difícil e desagradável. Difíceis porque as questões que fizeram com que as conclusões emergissem podem não ser tão simples de se entender ou, pior, podem ser difíceis de serem expressas. Desagradável porque quando a decisão é apenas comunicada, ela vem acompanhada de um certo grau de imposição, que, normalmente, não é bem recebido.

Em suma, tem-se um enfoque onde a participação é desejada por questões metodológicas mas nem sempre possível em virtude dos aspectos práticos. Onde as suposições do empreendedor são tidas como a aplicação básica da orientação estratégica, mas que podem ser impulsionadas através do uso de metodologias que as sistematizem. E, como condição fundamental, onde a compreensão global do projecto em termos de propostas e expectativas

e a aceitação das mesmas por parte do empreendedor é determinante do sucesso da intervenção.