Validation num´erique

Segundo Adizes (2001) todos os organismos vivos estão sujeitos ao fenômeno chamado de ciclo de vida, que constitui as etapas de vida ocorridas ao longo de sua existência, de modo que, obedecendo a esta lógica, todos os organismos vivos nascem, crescem, envelhecem e morrem. Similarmente ao ciclo de vida dos seres vivos, ocorre o ciclo de vida das organizações, que o autor separa nos seguintes estágios: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte, conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 – Estágios do Ciclo de Vida das Organizações Fonte: Adizes (2001, p.92).

O primeiro estágio, o namoro, é o período de idealização da organização, onde se vislumbram as possibilidades futuras. É o momento em que ainda se está planejando a organização, e é um estágio crucial visto que é nele que se firma o compromisso de executar a idéia. É neste ponto que o empreendedor se apaixona pela idéia que está sendo gerada e deste sentimento é que dependerá o nascimento da organização, caso contrário, o relacionamento terá sido apenas um caso. Nesta etapa, segundo Adizes (2001), quanto maiores forem os riscos previstos para a organização maior terá que ser o compromisso do empreendedor com o sucesso futuro da empresa.

O segundo estágio, a infância, ocorre quando o risco do projeto já foi assumido e a organização passa efetivamente a existir, tendo como foco principal a geração de resultados. A ação substitui o planejamento e os sonhadores do primeiro estágio passam a ser desprezados. Uma organização deste estágio é sempre um ambiente onde reina a pessoalidade nas relações, havendo poucas normas e diretrizes. Além disso, é uma organização que precisa ser alimentada para crescer, despendendo constantemente grandes somas de investimento e exigindo também boa dose de compreensão de seus progenitores (os fundadores). Neste estágio a administração é totalmente centralizada (gerenciamento por crise) e padece de constante desempenho inconsistente, em função da pouca experiência (não há delegação) e dinheiro. Nesta etapa o risco que se corre, segundo Adizes (2001), é o da mortalidade infantil que precisa ser combatido com as seguintes ações: manter o caixa positivo; centralizar as operações no fundador; apoio familiar ao fundador e trabalhar de modo intensivo diariamente. No terceiro estágio, toca-toca, finalmente a empresa consegue equilibrar seu fluxo de caixa, as vendas vão aumentando gradativamente, e a organização começa a assumir ares de crescimento. Neste momento, reinam a arrogância e a sensação de invencibilidade, por parte dos fundadores, em virtude do sucesso alcançado até o momento. Neste estágio a empresa se volta para o mercado, onde surgem oportunidades a todo momento, que sempre são vistas erroneamente como prioridades. Desta feita, há uma forte orientação para vendas, e a gestão ocorre de modo desordenado e reativo, sem planejamento prévio, fazendo com que a organização se envolva em atividades distantes do seu core business. Neste estágio o perigo está em cair na cilada do fundador, e o ideal é delegar autoridade, porém sem descentralizar a tomada de decisão (sem perder o controle).

A adolescência, o quarto estágio, é também entendido como o renascimento da organização. É neste momento que a organização busca estabelecer sua independência, normalmente longe do fundador, seja pela sua morte ou afastamento do principal cargo executivo. Neste período ocorre a delegação a partir da busca de uma administração

profissional. É um momento de transição onde predomina o conflito de gerações, e se gasta muita energia internamente na busca de soluções, o que leva a administração a focar seus esforços no marketing interno a fim de conquistar simpatizantes para seu modo de gestão. Como resultados destes conflitos podem ocorrer a alta rotatividade de colaboradores, especialmente dos gestores, ou ainda do fundador, o que poderá levar a empresa ao envelhecimento precoce ou prematuro.

Superados os conflitos desta fase, a organização alcança a plenitude, que é o melhor ponto na curva do seu ciclo de vida, que lhe confere equilíbrio de autocontrole e flexibilidade. Neste estágio, o quinto, as organizações tendem a apresentar algumas características que são: sistemas e estrutura funcionais; visão e criatividade institucionalizadas; busca da satisfação dos clientes; planejamento eficaz; superação de metas e objetivos; crescimento das vendas e aumento da lucratividade; e, geração de novas organizações criança. São, por definição, organizações lucrativas e capazes de planejar com sucesso seu futuro. Neste momento a organização não chegou ainda ao seu destino final, porém seu crescimento é constante e gradativo.

Neste ponto a organização alcança sua estabilidade, que compõe o sexto estágio, que marca o início do seu processo de envelhecimento. A organização começa a perder sua flexibilidade e sua criatividade, passando a temer a inovação. Torna-se saudosista, centrando- se totalmente nas realizações do passado. Observa-se uma tolerância exagerada por parte das pessoas, sem entusiasmo em atender ao cliente e com menor propensão a assumir riscos. O foco passa do espírito empreendedor para as relações interpessoais e, a partir daí, o seu movimento ao longo do ciclo de vida torna-se um processo de deterioração progressiva.

Inicia, então, quase sem perceber, o estágio da aristocracia, onde exibe alguns padrões de comportamento: aplica dinheiro em sistemas para controle, benefícios e instalação; prioriza o como é feito e não o porque é feito; o ambiente é de formalidade; há pouca inovação interna (a empresa poderá tentar recuperá-la por meio de fusões e aquisições); e, há dinheiro em abundância. Adizes (2001) ressalta que nesse estágio a empresa recusa-se a aceitar a realidade, preferindo acreditar na sua tradição e experiência. As organizações neste estágio vão sempre procurar otimizar seus resultados, por intermédio do aumento da receita e não da diminuição dos custos.

No oitavo estágio, a burocracia incipiente, ocorrem algumas características de comportamento organizacional típicas, que são: destaca-se quem causou um problema, e não qual a solução; há conflitos e brigas internas em excesso; a organização torna-se paralisada pela paranóia dos funcionários, que a todo momento sentem-se pressionados e amedrontados

pelo fantasma da demissão; o foco está nas guerras de poder e o cliente passa a ser visto como indesejável. Neste período os gerentes estão focados em questões internas, negligenciando as oportunidades de aplicar ações voltadas à criatividade e inovação. O resultado final deste estágio culmina na falência da organização, ou em uma burocracia plena estabilizada ou subsidiada pelo governo.

O nono estágio, a burocracia, precede a morte, o último estágio, que só se mantém afastada por modos artificiais de vida. Neste estágio a organização não se mantém sozinha. São algumas características da organização burocrática: sistemas numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais; dissociação do ambiente, com foco excessivo em si mesma; falta total de controle; para comprar da organização os clientes precisam contornar ou abrir caminho através dos sistemas. O excesso de sistemas, estruturas, normas e procedimentos tornam a organização pesada e incoerente. Todos conhecem as regras, embora não saibam porque elas existem. Há pouco trabalho em equipe e não há preocupação com os resultados.

Entretanto, na visão de Adizes (2001, p.92), “as organizações Burocráticas podem continuar vivendo a despeito de um prolongado estado de coma”, pois,

A verdadeira morte pode levar anos. A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização. Isso pode se dar antes da burocratização no caso de não haver um compromisso político verossímil sustentando a empresa ou setor da economia em questão. Numa Burocracia, a morte se prolonga porque ela não tem um compromisso com seus clientes, e sim com os interesses políticos que a mantêm viva por motivos igualmente políticos. Se a organização dependesse dos clientes, já teria morrido há tempos, pois os clientes desertaram (ADIZES, 2001, p.93).

Para Adizes (2001) a morte da organização é algo inevitável, entretanto, o longo caminho traçado rumo à deterioração pode lhe dar oportunidades de reverter este processo de declínio.