Muitas empresas desenvolvem barreiras organizacionais que limitam o acesso a oportunidades de emprego para seus funcionários, às vezes até inconscientemente. Essas barreiras podem manifestar-se em formas flagrantes de preconceito e discriminação, mas também podem se apresentar maneiras mais sutis, como ofertas inadequadas de vagas de emprego que inibem características de determinado grupo de minorias (ALLISON, 1999).
Entre as dificuldades para a implementação de programas de diversidade, estão o ceticismo dos próprios funcionários sobre os programas e a sua efetividade, suas atitudes preconceituosas em relação aos que se beneficiam destes e as dificuldades de mudanças nas rotinas administrativas de recursos humanos (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
Os principais obstáculos da gestão da diversidade estão relacionados às atitudes e aos comportamentos dos gerentes e funcionários. Especificamente, o preconceito e a discriminação, explícitos ou encobertos, estão no centro das barreiras para a implementação de políticas inclusivas no local de trabalho (MOR BARAK, 2016)
Tanto a discriminação quanto o preconceito implicam a inferioridade de uma pessoa ou grupo perante outro, porém não têm o mesmo significado (DEGLER, 1971).
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Enquanto o preconceito é uma atitude, a discriminação é uma ação, sendo que um pode acontecer sem o outro.
Atualmente, em ambientes de trabalho cada vez mais politicamente corretos, as pessoas podem ter vergonha de mostrar sua ignorância sobre outras culturas, mas também podem não querer investir tempo e energia para aprender sobre estas e até perceber as iniciativas de diversidade como uma ameaça à sua segurança no emprego (MOR BARAK, 2016). Pereira e Hanashiro (2010) argumentam que alguns colaboradores se sentem injustiçados por programas de inclusão por estes beneficiarem grupos de minoria. Na literatura, este fenômeno é conhecido como discriminação reversa.
As barreiras tradicionalmente sofridas por mulheres, idosos e minorias étnico- raciais são tipicamente o resultado de relações competitivas entre grupos de identidade no local de trabalho e muitas vezes confundidas por mal-entendidos interculturais. Essas barreiras incluem falta de apoio no planejamento de carreira, marginalização, isolamento social - particularmente em cargos de gestão, e um ambiente de trabalho sem apoio (MOR BARAK, 2016).
É comum gerentes e diretores enfrentarem desafios na implementação de iniciativas de tornar a gestão mais diversificada. Eles relataram encontrar dificuldades em mudar as atitudes sobre a diversidade em toda a força de trabalho, assim como aumentar a competência em diversidade entre os executivos. (Marquis et al., 2008).
Muitas organizações pressupõem que a igualdade de condições será alcançada se as barreiras nos processos de recrutamento forem removidas. Essa suposição ignora o impacto da cultura organizacional. Apesar de este pensamento da administração ser bem-intencionado, essas barreiras continuam a afetar as condições de trabalho e as práticas de contratação e promoção das empresas, porque operam em níveis sutis da vida organizacional (ALLISON, 1999).
Henderson et al. (2016) corroboram com esse pensamento quando afirmam que, no ambiente de trabalho brasileiro, a demora no combate à discriminação se origina do não reconhecimento da existência de preconceito e discriminação racial. Para Alves e Galeão- Silva (2004), a gestão da diversidade precisa reconhecer a própria existência da discriminação para se justificar. Os autores (p.27) afirmam que “sem o reconhecimento da discriminação, não há sobre o que construir um discurso de igualdade de acesso ao trabalho”.
Para Rosa et al. (2014), esse receio dos brasileiros em relação ao racismo (causado pelo mito da democracia racial) se reflete no meio acadêmico, onde pouca ênfase tem sido dada nos estudos organizacionais. Fato diferente acontece nos Estados Unidos, onde
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a segregação racial é vista nitidamente há bastante tempo, e consequentemente, os estudos sobre a discriminação são bastantes frequentes.
Historicamente, os grupos discriminados possuem menores qualificações requeridas às posições valorizadas no mercado de trabalho. Por tanto, seria mais custoso recrutar pessoas nessa situação (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
Porém, segundo Myers (2003), trabalhadores negros, com os mesmos níveis de escolaridade, ainda sofrem com a discriminação, pois percebem salários mais baixos e demandam mais tempo para subir na hierarquia das organizações. Ou seja, estas barreiras existem não apenas na hora de contratar os negros, mas também no momento de sua promoção.
Já as mulheres, para alcançarem cargos de maior hierarquia organizacional, tiveram que se adaptar às organizações que foram criadas com base em valores masculinos. Consequentemente, começaram a negar suas próprias identidades. Muitas vezes, mulheres em cargos executivos tendem a copiar os homens e negligenciam suas características naturais (PIRES et al., 2010).
Esta dificuldade da mulher em romper as barreiras invisíveis à ascensão a posições hierárquicas é também conhecida como “teto de vidro”. Para Meyerson e Fletcher (2000, p. 136) essas barreiras vão além do teto, pois “não é o teto que está segurando o progresso das mulheres, é toda a estrutura das organizações em que trabalhamos: o alicerce, as vigas, as paredes, o próprio ar”.
Assim, Eagly e Carli (2007) propõem uma nova metáfora em substituição ao teto de vidro. As autoras observam que caminho para o topo existe e algumas mulheres já o encontraram. Por tanto, uma metáfora mais adequada seria a de um labirinto, sem barreiras absolutas, mas com inúmeras formas de chegar ao objetivo.
Quadro 5 – Resumo das barreiras à diversidade nas organizações Barreiras à Diversidade
Ceticismo dos próprios funcionários sobre os programas e a sua efetividade Alves e Galeão-Silva, 2004 Atitudes preconceituosas em relação aos que se beneficiam de programas de
diversidade Alves e Galeão-Silva, 2004
Dificuldades de mudanças nas rotinas administrativas de recursos humanos Alves e Galeão-Silva, 2004 Preconceito e discriminação, explícitos ou encobertos Mor Barak, 2016
As pessoas podem não querer investir tempo e energia para aprender sobre outras
culturas Mor Barak, 2016
Percepção de práticas de diversidade como uma ameaça à sua segurança no
emprego Mor Barak, 2016
Alguns colaboradores se sentem injustiçados por programas de inclusão -
discriminação reversa. Pereira e Hanashiro, 2010
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Marginalização Mor Barak, 2016
Isolamento social Mor Barak, 2016
Ambiente de trabalho sem apoio Mor Barak, 2016
Dificuldade em mudar as atitudes sobre a diversidade em toda a força de trabalho Marquis et al., 2008 Dificuldade em aumentar a competência em diversidade entre os executivos Marquis et al., 2008 Desconsiderar o impacto da cultura organizacional Mor Barak, 2016 Não reconhecimento da existência de preconceito e discriminação racial Rosa et al., 2010 Historicamente, os grupos discriminados possuem menores qualificações
requeridas às posições valorizadas no mercado de trabalho Alves e Galeão-Silva, 2004 Trabalhadores negros, com os mesmos níveis de escolaridade, ainda sofrem com
a discriminação, pois percebem salários mais baixos e demandam mais tempo
para subir na hierarquia das organizações Myers, 2003 Mulheres, para alcançarem cargos de maior hierarquia organizacional, tiveram
que se adaptar às organizações que foram criadas com base em valores
masculinos. Consequentemente, começaram a negar suas próprias identidades Pires et al., 2010 Lado pessoal dos indivíduos não é abordado de maneira adequada, constituindo
assim outra barreira para a criação de um local de trabalho inclusivo. Mor Barak, 2016 Fonte: Elaborado pelo autor.
Por fim, o lado pessoal dos indivíduos não é abordado de maneira adequada, constituindo assim outra barreira para a criação de um local de trabalho inclusivo. Quando os líderes prestam atenção ao lado pessoal, os funcionários se conectam aos valores organizacionais, ficam prontos e aptos a contribuir, sentem que sua organização tem um impacto real e têm oportunidades de engajar-se em diálogos holísticos sobre mudança cultural na organização (MOR BARAK, 2016).
Blake e Cox (1991), pioneiros nos estudos de diversidade, apontam seis benefícios das organizações diversificadas (Quadro 6), sendo eles: custo, recrutamento de pessoal, marketing, criatividade, solução de problemas e flexibilidade do sistema.
Quadro 6 – Benefícios da diversidade nas organizações
Aspecto Benefícios
Custo
O aumento dos níveis de diversidade nas organizações levaria ao aumento dos custos de rotatividade e absenteísmo. No entanto, as organizações com políticas implementadas para acomodar diversos membros (por exemplo, mulheres e minorias visíveis) devem minimizar o aumento dos custos associados ao absenteísmo e à rotatividade.
Recrutamento de Pessoal
À medida que as fontes de trabalho se tornam cada vez mais diversificadas, empresas que são capazes de contratar, reter e efetivamente utilizar trabalhadores de todas as origens socioculturais podem obter uma vantagem competitivas sobre empresas que cumprem com menos eficácia suas metas de diversidade.
Marketing Ao explorar os insights e a compreensão de pessoas de diferentes culturas, gêneros, grupos étnicos, as empresas podem obter vantagens na criação e na venda de produtos e serviços para um mercado culturalmente diversificado.
Criatividade A diversidade nos grupos de trabalho cria um fluxo mais rico de ideias e, portanto, tem o potencial de aumentar a criatividade e a inovação no ambiente organizacional. Isso, por sua vez, pode melhorar o desempenho financeiro da organização.
Solução de Problemas
Perspectivas diversificadas criam um potencial para uma melhor resolução de problemas em ambientes de trabalho. Essas vantagens podem ser observadas no melhor reconhecimento e definição de problemas, bem como na geração de soluções mais
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adequadas.
Flexibilidade Organizacional
Uma implicação do modelo multicultural para o gerenciamento da diversidade é que o sistema se tornará menos determinante, menos padronizado e, portanto, mais fluido. O aumento da fluidez deve criar um ambiente propício para reações mais rápidas e baratas .às mudanças organizacionais.
Fonte: Adaptado de Blake e Cox (1991).
Cox (2008), em uma atualização de seus trabalhos, adicionou valores aos benefícios da gestão da diversidade. Para ele, as organizações que buscam atuar em um mercado diversificado, devem incluir em valores fundamentais preestabelecidos, o tratamento justo e respeitoso de todos os membros e / ou promoção de oportunidades iguais de emprego na sociedade em geral. Myers (2003) compartilha essa ideia pois afirma que a promoção da diversidade tem um viés ético de justiça social. Para o autor, as empresas têm um papel social de contribuir no alcance de sociedade mais próspera e justa. Por tanto, as organizações se beneficiariam por estarem inseridas em um contexto social mais tolerante e com menos conflitos, o que contribuiria para a continuidade de suas atividades empresariais.
Já para Mor Barak (2016), há evidências comprovadas de que os benefícios das práticas de diversidade inclusiva se concentram em três áreas:
a) Oportunidade de impulsionar o crescimento e a produtividade de negócios alavancando as muitas facetas da diversidade, como o recrutamento mais eficaz de grupos minoritárias.
b) Menores gastos devido à menor rotatividade, menos absenteísmo e melhor produtividade - e vencer a competição por talentos por ser mais atraente para mulheres e membros de grupos minoritários.
c) Efeito positivo que a gestão da diversidade tem sobre a imagem da empresa e os preços de suas ações.
A autora afirma que ao implementar políticas que facilitam a inclusão de todos os empregados, as barreiras tradicionalmente sofridas por mulheres e membros de grupos tradicionalmente desfavorecidos podem ser superadas. Tais políticas abrem as portas para o avanço do emprego e promoções que têm benefícios monetários claros para os funcionários e suas famílias. Eles também abrem canais de comunicação e aumentam o poder de decisão dos funcionários (MOR BARAK, 2016).
Segundo Marquis et al., a literatura sugere que as iniciativas de diversidade podem ajudar as empresas a aumentar a base de habilidades e a gama de talentos entre funcionários, gerentes e executivos. Em parte, isso pode ocorrer porque as empresas que
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recrutam de um grupo mais amplo de candidatos têm acesso e são capazes de contratar um número maior de funcionários excepcionais, afetando, assim, os resultados financeiros da organização.
Em suas pesquisas, Wright et al. (1995) concluem que os anúncios de empresas premiadas por programas voluntários de diversidade estão associados a mudanças positivas e significativas nos preços das ações dessas empresas, e que os anúncios que informavam que empresas acusadas de práticas discriminatórias estavam associados a retornos negativos e significativos de ações para essas empresas. Em suma, os esforços para uma diversidade de alta qualidade são valorizados no mercado e contribuem para sustentar uma vantagem competitiva.