Para o ciclo 2 (oportunidades e barreiras) foi também aplicada a técnica SWOT (strengths - S, weaknesses - W, opportunities - O, threats - T) para avaliação dos dados obtidos. Em pesquisas desenvolvidas no Brasil, as siglas do SWOT são designadas da seguinte forma:
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças)
(GONÇALVES et al., 2010; NAVARRO; ALENCAR, 2016). No entanto, na presente pesquisa foram adotados as seguintes terminologias: strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), respetivamente.
O SWOT é uma técnica de análise de resultados qualitativa que já vem sendo aplicada desde a década de 1960 (PHADERMROD et al., 2016). No entanto, tornou-se mais popular nos anos 80 quando Jack Welch a aplicou para avaliar os negócios da sua empresa (SLOCUM et al., 1994).
É uma técnica geralmente adotada para orientar discussões sistemáticas da situação de uma empresa, onde são identificadas e desenvolvidas estratégias alternativas que podem impulsionar as metas desejadas (WANG, 1990; GONÇALVES et al., 2010). A técnica SWOT procura identificar fatores críticos da empresa e, em seguida, avaliar pontos fortes, corrigir pontos fracos, explorar oportunidades significativas e evitar ameaças sobre a estratégia à ser aplicada (SLOCUM et al., 1994; LIU et al., 2018). Baseia-se principalmente na lógica de que uma estratégia eficaz maximiza os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo que minimiza pontos fracos e ameaças. (WANG, 1990).
A análise com a aplicação do SWOT procura combinar ambientes internos e externos simultaneamente a partir dos fatores identificados para cada um dos contextos (NAVARRO; ALENCAR, 2016). Assim, o SWOT apresenta dois grupos (Figura 25) denominados fatores internos que correspondem às siglas “S e W”, e fatores externos correspondentes às siglas “O e T” (LIU et al., 2018).
O “S e W” por serem internos são considerados controláveis e podem auxiliar ou impedir empresas de alcançarem as metas desejadas (PHADERMROD et al., 2016). Por outro lado, o “O e T”, por serem externos, são vistos como incontroláveis, no entanto utilizados para desenvolver planos de contingências em relação às ameaças (PHADERMROD et al., 2016). Assim, o SWOT procura coordenar os fatores internos e externos para analisar sistematicamente a estratégia mais apropriada para alcançar os resultados esperados do planejamento (HOSSEINI et. al., 2017).
Figura 25: Caraterísticas do SWOT.
Fonte: Baseado em (GAO; LOW, 2014b; WANG, 1990).
Existe uma relação entre threats (T) e strengths (S), pois a capacidade de superar as ameaças depende dos pontos fortes (LI et. al., 2016). Por outro lado, a relação entre
weaknesses (W) e strengths (S) permite avaliar o grau dos pontos fortes, pois quanto maior for,
menor será a exposição aos pontos fracos (LIU et al., 2018). De um ponto de vista técnico, a estratégia adequada maximiza strengths (S) e minimiza weaknesses (W) e threats (T) (GAO; LOW, 2014b). Assim, a aplicação do SWOT procura efetivar as estratégias dos strengths (S) almejando eliminar weaknesses (W) e threats (T) (LIU et al., 2018).
Para o desenvolvimento do SWOT é necessário primeiro desenvolver entrevistas para determinar e agrupar os elementos S-W-O-T. Posteriormente os elementos são combinados a partir das duas variantes que formam quatro categorias (Quadro 20) denominadas: SO (strengths e opportunities), ST (strengths e threats), WO (weaknesses e
opportunities) e WT (weaknesses e threats) (HOSSEINI et. al., 2017). As categorias auxiliam
a avaliar o grau de importância das combinações e permitem que sejam priorizados os Fatores internos Strengths - S (pontos fortes) Weaknesses - W (pontos fracos) Fatores externos Opportunities - O (oportunidades) Threats - T (ameaças)
elementos do SWOT na criação de um plano de ação, e também da percepção e valorização dos recursos disponíveis (PHADERMROD et al., 2016). Cada categoria pode corresponder a um grupo de estratégias caraterizadas da seguinte forma (HOSSEINI et. al., 2017; B2U, 2017, WANG, 1990):
Estratégias de SO, também designada MAXI-MAXI, tem como questão de ação: como utilizar pontos fortes para aproveitar as oportunidades? Ao implementar esta estratégia procura-se explorar e maximizar as oportunidades externas a partir dos pontos fortes. Há abertura para maximizar os pontos fortes e as oportunidades por meio de recursos internos. Há possibilidade de expansão ou diversificação de produtos orientada ao crescimento.
Estratégias de ST, também designada MAXI-MINI, tem como questão de ação: como aproveitar pontos fortes para evitar ameaças reais? Ao implementar esta estratégia procura-se reduzir ou eliminar efeitos negativos das ameaças aplicando os pontos fortes. Nesse caso existem pontos fortes, no entanto a produção se desenvolve em um ambiente de ameaças. Assim, o MAXI-MINI objetiva maximizar os pontos fortes, minimizando desta forma as ameaças. Neste caso, é preciso diversificar as estratégias para garantir os pontos fortes em longo prazo.
Estratégias de WO, também designada MINI-MAXI, tem como questão de ação: como utilizar as oportunidades para superar os pontos fracos enfrentados? Ao implementar esta estratégia procura-se aplicar as oportunidades no espaço interno para melhorar os pontos fracos internos. Enfatiza-se o uso de estratégias tecnológicas capazes de eliminar os pontos fracos. Nessa situação considera-se que existem vários pontos fracos, mas o ambiente oferece muitas oportunidades para superação. A estratégia do MINI-MAXI procura minimizar os pontos fracos e maximizar as oportunidades. Envolve a exploração de oportunidades e redução dos pontos fracos dentro da organização.
Estratégias WT, também designada MINI-MINI, tem como questão de ação: como minimizar pontos fracos e evitar ameaças? Esta estratégia serve como uma base para reduzir pontos fracos internos e evitar ameaças do ambiente externo. O objetivo da estratégia MINI-MINI é minimizar os pontos fracos e
ameaças. Neste caso considera-se que não existem pontos fortes significativos que poderiam superar as ameaças, há poucas oportunidades de desenvolvimento e a produção é efetuada é ambiente hostil, com potencial de mudança baixo. Esta situação sustenta estratégias defensivas que podem eliminar pontos fracos para garantir que as ameaças não sejam efetivas. Quadro 20: Matriz de estratégias do SWOT.
Weaknesses – W Strengths – S Opportu n it ies – O WO Estratégias MINI-MAXI SO Estratégias MAXI-MAXI Th re ats – T WT Estratégias MINI-MINI ST Estratégias MAXI-MINI
Fonte: HOSSEINI et al., 2017; WANG, 1990.
Em suma, o SWOT é amplamente utilizada para avaliação de um processo de planejamento estratégico, objetivando formar etapas iniciais de planos e decisões estratégicas a partir dos seus elementos (SLOCUM et al., 1994; GAO; LOW, 2014b; LI et. al., 2016). Além disso, a técnica auxilia empresas a obterem uma visão ampla do ambiente de negócios interno e externo, de eventos futuros e novas possibilidades de análise (PHADERMROD et al., 2016). Constitui também um meio importante para adquirir conhecimento sobre diversas situações de riscos, e por meio deles, desenvolver estratégias e medidas proativas para eliminá-los (LI et. al., 2016; GAO; LOW, 2014b).
Na presente pesquisa foi desenvolvida a matriz SWOT através das informações obtidas no ciclo 2, correspondente a análise de oportunidades e barreiras para aplicação do IPD. As informações foram dispostas com base no Quadro 21 e apresentadas no item 5.2.2.
Quadro 21: Matriz para avaliação SWOT na pesquisa.