O Sistema Toyota de Produção (STP), que atualmente é conhecido como Sistema de Produção Enxuta, tem grande contribuição na evolução dos sistemas de produção. De acordo com (GHINATO, 2000), o STP originou-se na indústria automobilística japonesa, quando engenheiros da empresa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, fizeram várias visitas a fábricas norte-americanas com o intuito de verificar o funcionamento do sistema de produção em massa e adaptá-lo à indústria japonesa. Isso porque, após o término da guerra, a economia japonesa devastada pela guerra, necessitava se reerguer de forma a alavancar a produtividade, através da implantação de novas técnicas de produção.
Tal situação fez com que o então presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, afirmasse que era preciso alcançar os Estados Unidos em três anos, caso contrário a indústria automobilística japonesa não sobreviveria (OHNO, 1996).
Apesar dos japoneses terem obtido um aprendizado considerável nas fábricas norte-americanas, eles constataram que a simples implantação do sistema de produção em massa não levaria às mesmas vantagens no Japão, tornando-se impraticável. Então a Toyota buscou adaptar o sistema de produção em massa à sua realidade.
O mercado japonês na época era servido de uma demanda limitada e necessitava de uma grande variedade de produtos. A
economia do país presenciava uma situação delicada, o país não dispunha de recursos para investimentos em tecnologia de ponta e para adquirir máquinas dedicadas à manufatura de somente um tipo de produto, pouco versáteis, como exigia o sistema de produção em massa. No contexto internacional, o ocidente estava repleto de fabricantes de veículos motorizados ansiosos por operar no Japão e dispostos a impor barreiras contra as exportações japonesas. Essa era a realidade do mercado japonês.
Certas restrições do mercado tornaram necessária a produção de pequenas quantidades e altas variedades de produtos sob condições de baixa demanda (OHNO, 1997). Assim, os engenheiros da Toyota buscaram desenvolver um sistema que unia as vantagens da produção artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor desejava, às vantagens da produção em massa, com elevada produtividade e baixo custo unitário. Este sistema inovador objetivava produzir muitos modelos em pequenas quantidades sem elevar os custos de produção, o que seria impossível com o sistema de produção em massa.
Pressupõe-se que o potencial para produção em massa é uma característica do mercado e nem sempre é uma opção disponível para uma empresa, pois a empresa não controla a demanda do mercado. Então a eliminação do desperdício passou a ser foco de todas as ações da Toyota para reduzir as desvantagens em relação à economia ocidental, pois ela teve que se adaptar às condições regionais de demanda, decidindo desafiar estes paradigmas com uma metodologia totalmente inovadora. Desta forma nasceu o Sistema Toyota de Produção, e segundo Ohno (1997) o objetivo mais importante foi aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios.
O sistema começou a ser implementado após término da segunda guerra, porém só obteve notoriedade com as adversidades decorrentes da crise do petróleo de 1973. Foi então que pela primeira vez os gerentes da Toyota notaram que estavam conseguindo resultados expressivos com a sua implacável perseguição à eliminação do desperdício, pois com a crise do petróleo e a recessão que havia afetado o mundo inteiro (incluindo o Japão), a Toyota, embora os lucros tivessem diminuído, se estabeleceu com ganhos maiores que as outras empresas. Este fato fez com que as pessoas se perguntassem sobre o que estaria acontecendo com a Toyota (OHNO, 1997).
Segundo Fujimoto (1999), o STP foi desenvolvido ao longo de décadas, através de tentativa e erro. Com a instigação de Ohno, surgiu o Princípio do Não Custo (também conhecido como o Princípio da Subtração de Custo), que modifica a tradicional equação: “Custo + Lucro = Preço”, a qual deve ser substituída por: “Preço – Custo = Lucro”. Desta forma, o preço passa a ser concebido a partir da aceitação do mercado.
Com esta nova abordagem, a produtividade passou a ter um outro enfoque na Toyota, pois a maneira de aumentar o lucro consiste na redução dos custos através da eliminação dos desperdícios de produção. Este raciocínio serviu como ponto central para o desenvolvimento do STP, e orientou os esforços da Toyota no sentido de implementação de melhorias.
A Figura 1 representa um modelo simplificado do STP, onde se pode observar que o objetivo real do STP é atender da melhor maneira possível as necessidades do cliente, fornecendo-lhe produtos e serviços de elevada qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead-time possível (GHINATO, 2000). Deve-se considerar também que além dos itens citados, o STP proporciona um ambiente de trabalho seguro, no qual a moral e a satisfação dos trabalhadores são de extrema importância.
Figura 1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Adaptado de Ghinato (2000).
O fundamento sobre o qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota é a absoluta eliminação do desperdício, e os dois pilares necessários à sustentação são o Just in Time e a Autonomação (Jidoka) (OHNO, 1997). Segundo Kosaka (2006), o Just
in time relaciona-se mais ao aspecto quantitativo objetivando manter um
fluxo contínuo das atividades em processo, enquanto o Jidoka busca parar o fluxo de materiais no caso de ocorrer qualquer anomalia. Portanto, o Jidoka está mais relacionado ao aspecto qualitativo do sistema.
Para iniciar uma transformação é necessária uma estabilidade básica antes de aplicar os elementos enxutos mais sofisticados. A estabilidade básica implica na previsibilidade geral e na disponibilidade constante de mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos – os 4M's. É necessário ter funcionários bem treinados e em quantidade suficiente para lidar com os processos; disponibilidade de máquinas suficiente para produzir de acordo com a demanda dos clientes; material suficiente em mãos para cumprir a produção; e métodos de trabalho adequados, tais como instruções básicas ou padrões estabelecidos.
A Toyota uma vez se esforçou grandiosamente para implementar a produção lean. Durante o caminho, descobriu que uma dose saudável de estabilidade básica é necessária antes de se tentar avançar para outros elementos (SMALLEY , 2005).
Atualmente o STP vem sendo implementado em várias empresas de diversos ramos produtivos no mundo todo, e tem sido uma das ferramentas mais fortes da indústria para garantir sua sobrevivência no mercado e alavancar seus resultados, sendo que no contexto atual a sociedade vive um momento de elevada competitividade, causada pela eficácia das operações e o efeito da globalização.
Shigeo Shingo, em sua busca pela revolução das práticas de produção, propôs o Mecanismo Função Produção (MFP), que é a principal ferramenta de investigação de processos utilizada para identificação de perdas. A partir de seu entendimento, pode-se compreender em profundidade as raízes conceituais do Sistema Toyota de Produção, e suas implicações em amplos campos do conhecimento industrial.
Spear e Bowen (1999) relatam que o desempenho industrial observado com a utilização do Sistema Toyota de Produção tem merecido o esforço de grandes empresas do mundo, no sentido de alcançar esses resultados. Segundo esses autores, o STP se baseia em quatro regras: (a) todo trabalho deve ser detalhadamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e resultado desejado; (b) toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas; (b) o caminho percorrido por cada produto deve ser simples e direto; (d) qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma metodologia “científica” e com orientação de um especialista na metodologia.