Observa-se que, no caso do Ceará, o maior número de ocorrências de falhas ocorreu devido à logística do cliente, especificamente devido à falta de fornecimento do produto desde o armazém até as lojas, conforme ilustrado nas Tabelas 6 e 7. Em muitos casos, antes da ruptura ocorrer, é gerado um alerta de baixo volume de produtos nas gôndolas ("lowstock"), evento que precede a ruptura. Neste caso, a maior causa de "lowstock"também tem sido a falta de abastecimento das lojas.
Tabela 6: Número de Ocorrências - Lojas Ceará
3.3.2 Piauí - Ocorrências e proposta de ação
A distribuição de produtos para as lojas do estado do Piauí é feita de forma direta para as unidades, sem passar por um centro de distribuição do cliente. Desta forma, não são registradas ocorrências de responsabilidade da logística do cliente, pois esta passa a não existir. No caso do Piauí, também foi observado a partir da Tabela 8 um grande número de ruptura e "lowstock"devido à falta de pedidos, evidenciando um ponto de atenção ao setor comercial da empresa, conforme proposto na Tabela 9.
Tabela 8: Número de Ocorrências - Lojas Piauí
Tabela 9: Planos de Ação Propostos - Lojas Piauí
3.4 Aplicação de metodologia multicritério para avaliação dos planos de ação prioritários a serem seguidos para melhoria do OSA nos estados definidos
Os planos de ação definidos para as rupturas identificadas em cada um dos dois casos, representados nas Tabelas 7 e 9, foram analisados através da metologia AHP, de modo a obter-se uma sequência de priorização dos planos para cada caso. A priorização foi feita com o intuito de analisar como uma tomada de ação para melhoria dos indicadores de ruptura de estoque pode ser
feita de forma efetiva. Com isso, o resultado obtido da metodologia AHP representa diretrizes para melhoria de forma rápida e efetiva do indicador OSA.
Conforme observado na fundamentação teórica, para aplicar-se a metologia AHP deve-se definir o objetivo, critérios e alternativas para a avaliação. Desta forma, o objetivo da aplicação da metologia para os dois casos é comum: priorização de planos de ação que visam melhorar o indicador OSA.
Os critérios avaliados foram os seguintes:
1. Impacto imediato no OSA 2. Impacto futuro no OSA 3. Facilidade de realizar ação 4. Número de ocorrências
O primeiro critério, impacto imediato no OSA, está relacionado ao potencial que o plano de ação avaliado tem para melhorar o indicador em um curto prazo. Esse critério sofre influências das características do plano de ação, mas seu comportamento não dependerá do tipo de cadeia, isto é, não irá variar de acordo com o estado analisado. O mesmo ocorre para o segundo critério, impacto futuro no OSA. Este está relacionado ao potencial de impacto do plano de ação no OSA a médio prazo. Desta forma, pode ser interessante priorizar ações em casos que uma ruptura futura pode ser evitada.
O próximo critério também tem característica qualitativa, a facilidade de realizar a ação. Planos de ação mais fáceis de serem realizados, quando relacionados à logística, têm características de menores distâncias de transporte, menor número de elos na cadeia, modos de transporte mais flexíveis em volume e frequência, entre outros. Quando o plano de ação está relacionado com o setor comercial, ele será de mais fácil execução à medida que as responsabilidades relacionadas a ele estejam mais próximas à empresa do que ao cliente. Quando a responsabilidade de subir um pedido, por exemplo, é função do cliente, essa se torna mais difícil de ser realizada, uma vez que a empresa (maior interessada) não tem controle da sua realização. Deste modo, em uma escala de priorização, as ações sob responsabilidade do cliente devem ter menores valores de facilidade de realização quando comparadas com as ações factíveis pela própria empresa.
O número de ocorrências é um critério quantitativo, no qual serão usados dados das medições de ocorrências indicadas na seção 3.3 para avaliação. De modo que, de maneira proporcional, o tipo de erro (e consequentemente, o plano de ação associado) que apresentar maior número de ocorrências, deverá ser priorizado em relação à erros com menores números de ocorrências.
O último fator a ser descrito se refere às alternativas. Estas são definidas pelos planos de ação descritos nas Tabelas 7 e 9. Para cada caso avaliado, os planos a serem priorizados são distintos, definidos de acordo com as ocorrências de falhas, conforme explicado na Seção 3.3. Os planos de ação serão comparados par a par, de modo a serem criadas matrizes para aplicação do método AHP.
A comparação entre pares de ação propostos, em relação aos critérios (1) impacto imediato no OSA, (2) impacto futuro no OSA e (3) facilidade de realizar a ação, foi feita através de uma entrevista com o Gerente Regional de Vendas e com o Gerente Regional de Logística. O critério (4) número de ocorrências foi analisado de forma quantitativa, a partir da análise dos números de ocorrências demonstrados na seção anterior.
O Gerente Regional de Vendas, responsável pelos dois estados estudados, tem cinco anos de participação na empresa atuando nesse tempo em diversos projetos e áreas trazendo conheci- mento com diferentes perspectivas. Além de responsável pelo setor comercial, o representante entrevistado tem contato diário com a equipe de logística interna e está envolvido diretamente nos processos logísticos de entrega, priorização de cargas, escolhas de modos de transporte, entre outros. Já o Gerente Regional de Logística é responsável pelo ciclo logístico de todos os estados no Nordeste, com 6 anos de participação da empresa atuando nas regiões do Sudeste e Norte anteriormente. É o responsável direto por todo o setor logístico focado em vendas, no qual o principal objetivo do do seu trabalho é a otimização logística para suporte ao setor de vendas. O Gerente está diretamente ligado em todos os processos logísticos como separação das cargas, faturamento, priorização modal e é líder da área de gestão de cotas (de produtos) da empresa. Ele é o principal contato para que o setor de vendas consiga disponibilizar a totalidade de seu portfólio para os clientes de forma balanceada para toda região. Assim, observa-se que os gestores entrevistados estão devidamente capacitados a realizar a priorização de fatores proposta neste trabalho.
Conforme o método AIJ (Agregação de Julgamentos Individuais), apresentado por Forman e Peniwati (1998), os gestores devem agir como uma unidade para tomada de decisão, desde que sejam tomadas as médias dos seus julgamentos ou que exista um consenso entre eles. Deste modo, a avaliação dos planos foi feita de forma conjunta com os dois gerentes, para validação dos dados. Além disso, a aplicação do método AHP se faz necessária para que sejam considerados diversos critérios (no caso, quatro) com pesos de influência diferentes na tomada de decisão .
As entrevistas foram feitas com auxílio de quadros para avaliação das alternativas par a par. Tais quadros seguem o modelo do Quadro 8 e foram preenchidos da seguinte maneira: (1) Existe um quadro para cada critério avaliado; (2) A comparação foi feita a cada linha entre as alternativas indicadas nas colunas "Alternativa A"e "Alternativa B"; (3) A avaliação foi feita por grau de importância das alternativas em relação ao critério, conforme a escala fundamental apresentada na Tabela 1; (4) Foi atribuído um valor de importância à "Alternativa A"sobre a
"Aternativa B"caso esse valor tenha sido preenchido na coluna A>B, e ,caso ele tenha sido preenchido na coluna B>A, a "Alternativa B"é declarada mais importante que a "Alternativa A"no grau indicado pelo valor atribuído; (5) Os valores foram reorganizados em forma de matriz seguindo a Escala Fundamental de Saaty para aplicação do método AHP; (6) O processo é feito para cada par de alternativas em cada um dos quatro critérios considerados e em cada um dos dois casos avaliados. Os valores obtidos das entrevistas de estão apresentados nas Tabelas 10, 11, 12, 13, 32, 33, 34 e 35.
Quadro 8: Quadro modelo de avaliação comparativa entre pares de alternativas (exemplo de avaliação com seis alternativas)