Embora a cooperação entre empresas exista desde tempos idos, foi na décade de 1980 que proliferou. Iniciou-se, também, o estudo dos ambientes de colaboração detectados entre pequenas empresas, bem assim começou o estudo de colaboração interempresarial mínimo, significando a aliança formada por duas empresas, geralmente grandes. Esse processo de convergência reduziu o número de pequenas e médias empresas, agindo isoladamente, e aumentou o número de empresas em parcerias com as organizações.
Porter e Kramer (2011) referem que, no início dos anos 1980, foi identificada em determinados setores a existência de considerável número de pequenas empresas localizadas juntas em áreas geográficas limitadas, pequenas regiões e cidades. Estas, muito especializadas e dinâmicas, proporcionavam maiores níveis de desenvolvimento nas suas áreas de implantação. Foram a origem dos atuais distritos industriais. Ante o aparente paradoxo dos elevados níveis de concorrência entre elas, com produtos semelhantes, destacam-se as fortes e estáveis relações de colaboração, notadamente aquelas que complementavam na cadeia de valor e também entre os concorrentes diretos.
Sengenberger e Pike (1999) identificaram os seguintes princípios organizativos básicos, em um distrito industrial: organização social e econômica baseada em pequenas empresas; formação de redes de empresas; mesmo setor industrial; delimitação geográfica; difusão de idéias e inovações técnicas; coesão social e consciência coletiva; facilidade e velocidade das transações entre empresas; disposição das empresas para a cooperação e dinamismo empresarial. Os princípios organizativos e as características do processo de produção são mais importantes na formação de um distrito industrial do que o produto comercializável (Becattini, 1999).
A formação das redes de empresas é objeto de estudo de teóricos organizacionais, como Porter (1999), que pesquisa o tema sob a óptica de “clusters regionais”. Academicamente, com a publicação do livro A vantagem competitiva das nações, Porter
(1990) concedeu visão pública ao conceito de distrito industrial, denominando-o de cluster. No livro, Porter descreve as características desejáveis de um bom cluster, as consequências da sua existência, bem como, as ferramentas para trabalhar a possibilidade de criar clusters.
Na compreensão de Balestrin e Verschoore (2008), o próximo passo é a criação de parcerias permanentes, quando se constitui o conceito de redes de empresas. Um sistema de pequenas e médias organizações constitui um grupo de sociedades independentes claramente definidas, em que o propósito determina a característica fundamental da rede. Esses propósitos, perseguidos por meio da rede, inclui todos os aspectos centrais do negócio. As redes com estas características são criadas a fim de vender mais, produzir melhor e gerenciar a operação conjunta das duas atividades precedentes.
Casarotto e Pires (1999) estudam o nascimento e sobrevivência das redes e alianças pela equação de três de três aspectos – a cultura da confiança envolvendo aspectos ligados à cooperação entre as empresas; aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas; a cultura da competência, que diz respeito às questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro e a cultura da tecnologia de informação para a agilidade do fluxo de informações entre as empresas pertencentes às redes e alianças. Neste contexto, Gamboa et al. (2001) sugerem que a inter-relação das empresas é necessária, e por isso elas assumem estratégias de colaboração e de cooperação. Nas primeiras, incluem-se as alianças estratégicas, fusões, aquisições, acordos tecnológicos, e acordos financeiros, entre outros, enquanto, na cooperação, a integração vertical em redes de fornecedores e distribuidores é assumida como estratégia-chave para assegurar a recepção, a tempo, e entrega de suprimentos e/ou produtos acabados, entre as multiplas fases ou etapas do processo de produção ou aos clientes finais.
Pelo respeito à cooperação, Gonzalez (2007) acentua que a importância desta radica em considerar fornecedores, clientes e concorrentes como parceiros potenciais e fontes de informação. Estes argumentos delineam as novas formas de organização em rede, que exigem dispor e compartilhar informação fiável, e a tempo, entre as partes: a chave de uma organização em rede é a integração, e a chave da integração é compartilhar
informações. A estrutura em rede funciona como um canal de comunicação em que cada empresa conectada será tanto receptora quanto transmissora de informação. Por isso, para que a organização opere em rede, é preciso mudar a maneira de fazer as coisas, ou seja, os processos de trabalho. É essencial mudar os princípios de planejamento, organização, direção e controle estabelecido, assim como as políticas, normas e procedimentos.
Conforme Wildeman (1999) e Gomes (1999), o motivo para entrar em uma aliança deve estar intimamente relacionado com a estratégia empresarial. Toda aliança é estratégica, mas, se não fizer parte da estratégia da empresa, tem poucas chances de dar certo. Para propor essa mudança na vida organizacional das empresas, de associar-se em rede, são necessários motivos que devem ser levados em consideração, pois o rearranjo ou a criação de estruturas organizacionais enseja custos (Ghemawat, 2000).
Ainda segundo Wildeman (1999), são fatores essenciais para manter uma estratégia de cooperação: a avaliação frequente da rede; suprimento adequado de informações entre os membros da rede; garantia de que os membros se incentivem e afirmação de que os membros da rede continuem interessados em participar deles. O crescimento e a prosperidade econômica não são atingidos quando as empresas agem individualmente, mas sim quando estas se unem para explorar as competências coletivas.
As redes de cooperação e alianças empresariais ocorrem em muitos setores e em meio a empresas de vários tamanhos, podendo envolver diversos graus de cooperação, e podem variar em relação aos propósitos e objetivos. Conforme Barney e Hesterly (1996), citados por Braga (1999), entre as razões para a formação de alianças, se destacam: explorar economias de escala; ter baixo custo de entrada em novos mercados; ter baixo custo de entrada em novos segmentos de indústria e em novas indústrias; aprender com os concorrentes; gerenciar a incerteza estratégica; gerenciar custos; e compartilhar riscos.
Castells (2005) define as redes como um conjunto de nós interconectados. A estrutura das redes sugere uma articulação de várias unidades que, mediante ligações, trocam distintos elementos entre elas. Cada nó que a rede tem representa uma unidade, e toda linha é um canal que articula essas unidades mediante diversos fluxos. Assim, por uma
parte, todas as unidades se fortalecem umas às outras, e, por outra, os nós da rede, ao tempo em que a limitam, são também pontos com origens nas quais ela se difunde. Como estruturas abertas que são, as redes são susceptíveis de se expandirem ilimitadamente, integrando mais nós, sempre que compartilhem o mesmo código de comunicação.
Para Casarotto e Pires (1999), o modelo ideal de alianças de cooperação para micro, pequenas e médias empresas está nas redes de empresas flexíveis. Em função disso, é preciso estabelecer parcerias para trabalhar de forma associativa entre empresas. Mediante a formação de redes de cooperação, percebe-se que as pequenas e médias empresas, geralmente, são mais ágeis e flexíveis nos seus processos do que as grandes. Podem tornar-se igualmente competitivas se agregarem as vantagens que as grandes têm, como, por exemplo, tecnologias, logística e economia de escala. Estas estruturas gerariam sinergia suficiente por meio de sua responsabilidade perante a rede, flexibilizando a abertura de oportunidades para a rede e seus associados, tornando-os mais adaptativos ao negócio.
Na mesma corrente de pensamento, Cândido e Abreu (2000) consideram que as redes expressam uma estrutura não rígida que outorga um grande valor agregado às suas atividades, permitindo que elas introduzam novos materiais e elementos. As redes são uma importante ferramenta para o aumento das capacidades de ultrapassar fronteiras e melhoria de eficácia e eficiência das partes envolvidas, já que facilitam a reunião de habilidades complementares de variadas empresas (Richardson, 1972).
As redes de empresas são foco de estudo no sentido de potencializar recursos e otimizar o tempo das empresas, tornando-as mais competitivas em relação a sua produção e atuação no mercado com resultados econômicos e desenvolvimento regional. Os teóricos citados fazem referências a conceitos como alianças, cooperação, estratégia, concorrência, lucros, tecnologia da informação (TI), manutenção por aprendizado constante entre elas, gerenciamento da informação, cultura organizacional, dentre outros. Estudam a maneira como se formam, focando em estratégias, cooperação, confiança, quais os problemas que devem ser superados para uma boa qualidade de funcionamento e sua manutenção.
A formação de redes de empresas pode surgir de uma necessidade empresarial (não planejada) ou de uma necessidade estratégica (planejada), de acordo com Amato (2000). As formas que estas organizações podem assumir são várias, mas todas visando ao beneficiamento do negócio da rede, não permanecendo rígidas. Discutem características como viabilidade, flexibilidade e a sua aplicação a pequenas e médias empresas. São vistas também como fator de desenvolvimento local.
Como evoca Castells (2005), as redes são e serão os componentes fundamentais das organizações. Elas são capazes de se formar e expandir-se por todos os espaços da economia global, porque contam com o poder da informação propiciado pelo novo paradigma tecnológico. Elas estão quebrando os paradigmas da organização tradicional e trazendo um processo da gestão inovador.
Nas redes, os grupos participantes são independentes e existe uma multiplicidade de lideranças. As interligações que transpõem as fronteiras das empresas possibilitam a interdependência dos participantes. Os benefícios mútuos tornam tangíveis os propósitos unificadores (Lipnack & Stamps, 1994).
Ainda se reportando à importância da característica da independência das empresas que formam as redes, Lipnack e Stamps (1994) destacam a característica de que as que participam de redes empresariais, embora sejam flexíveis ao fazer negócio em conjunto, em vez de se fundirem, permanecem independentes, cada uma com as próprias finanças, funcionários e áreas de especialização. A mesmo tempo, porém, tais empresas atuam como só uma, somando recursos e fazendo intercâmbios técnicos e complementares, ou seja, aproveitando-se da sinergia criada.
Nesta perspectiva, os autores citados referem-se à formação de redes de empresas com características relacionadas à cultura organizacional com valores semelhantes que viabilizem a confiança, sinergia, em redes; que possuam mecanismos de aprendizagem organizacional contínuos no sentido de utilizar a sinergia e a confiança para um crescimento contínuo e troca de conhecimentos; que possuam e apliquem modelos de RSE e favoreçam o desenvolvimento do intraempreendedorismo.