De acordo com registros do departamento da qualidade da John Deere, o primeiro Círculo de Controle da Qualidade criado em Horizontina na SLC – Schneider Logemann & Cia Ltda que mais tarde fora adquirida pelo grupo John Deere, foi no ano de 1982. Nesta ocasião as lideranças da empresa acreditavam que ao aplicar esta metodologia em seu processo produtivo, estariam oportunizando o desenvolvimento de seus colaboradores e possibilitando que eles atuassem na identificação, sugestão de melhoria e implantação de soluções para os problemas que enfrentavam em seus postos de trabalho no dia a dia.
As lideranças da empresa ainda acreditavam que com isso, seria possível tornar o trabalho mais harmonioso e feliz, para aqueles que de fato o executavam. O que está de acordo com a definição de Ishikawa (1995), para a sustentação da metodologia do CCQ que tende a respeitar a humanidade criando um local de trabalho feliz, animado e bom para trabalhar, uma vez que oportuniza desenvolvimento ao colaborador alcançando o melhoramento do negócio e de seus resultados.
Ainda na década de 80, na medida em que crescia o número de colaboradores da organização, simultaneamente aumentavam também o número de grupos de CCQ que eram criados, todos compostos por trabalhadores voluntários não necessariamente da mesma área de trabalho. Para dar conta da correta aplicação da metodologia do CCQ, a organização fornecia treinamentos sobre a metodologia de análise e solução de problemas e incentivava a participação de seus colaboradores nos grupos de melhorias com treinamentos motivacionais, técnicos e comportamentais.
O grupo de CCQ era formado somente por colaboradores voluntários, e uma das premissas é que o número de integrantes poderia variar de no mínimo 3 até no máximo 6 integrantes. A estrutura do grupo atendia integralmente a fundamentação
de Sato (2012), pois os grupos eram compostos por 1 líder, 1 secretário e demais colaboradores voluntários.
• 1 líder: que era escolhido democraticamente pelos integrantes do grupo. Este era o responsável de coordenar o grupo e as reuniões, e também fazia parte do conselho de líderes da empresa onde representava o grupo;
• 1 secretário: este era responsável em providenciar os materiais necessários para o andamento das reuniões e pelas anotações dos assuntos em pauta;
• Colaboradores voluntários: Desenvolviam atividades de melhoria da qualidade em seu ambiente de trabalho através da identificação, análise e busca da solução de problemas.
A organização direcionava as ações dos grupos para que os projetos atendessem as dimensões de produtividade, segurança, entrega e qualidade de forma espontânea conforme a necessidade de cada atividade ou posto de trabalho. A seguir estão registradas as principais características dos projetos de acordo com a sua dimensão:
Projetos de produtividade visam redução de ciclos produtivos, mudança em layout, melhorias que eliminam atividades que não agregam valor ao processo e ao produto. Projetos em qualidade buscam melhorar o processo de produção, garantindo melhor qualidade do produto eliminando retrabalhos e sucateamentos. Já os projetos da dimensão de entrega estão focados ao atendimento da demanda dos clientes internos, na quantidade e hora definida. E por fim, os projetos em segurança buscam eliminar os riscos aos colaboradores, através de ambientes de trabalho com zero acidente.
Todos os projetos eram criados em formulários REPROM I ou REPROM II, conforme apêndices A e B, estes documentos padronizavam, formalizavam e auxiliavam a criação de projetos, busca de soluções e sua implantação.
O formulário REPROM I era destinado aos projetos de maior complexidade, geralmente nas dimensões de qualidade, entrega e produtividade, este formulário permitia uma análise mais detalhada dos projetos, pois aplicava princípios das ferramentas da qualidade para a construção da solução dos problemas. Especialmente do Diagrama de Causas e Efeitos de Ishikawa, que conforme Peinado e Graeml (2007) é uma representação gráfica que auxilia a identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma situação ou problema
específico. Já o REPROM II era destinado para os projetos mais simples, cujas soluções pudessem ser implantadas de maneira rápida e direta.
Além dos formulários REPROM, os grupos tinham a sua disposição recursos como pastas de arquivos, canetas, retroprojetor, salas de reuniões com mesas e cadeiras. As reuniões eram quinzenais e com duração de 1 hora, onde 30 minutos eram utilizados dos intervalos de almoço dos colaboradores e os outros 30 minutos da jornada de trabalho.
Após a identificação dos problemas, os grupos faziam a sua classificação de acordo com a complexidade de solução para o preenchimento do REPROM I ou II. Quando o documento estava completo, o mesmo era submetido à análise e aprovação do supervisor imediato, em caso de aprovação o mesmo seguia para apreciação e aprovação da Comissão De Avaliação de CCQ, grupo formado por lideranças de múltiplas áreas da empresa que definia sobre a viabilidade ou não da implantação dos projetos, em alguns casos o projeto ainda passava pela aprovação do gerente da área. Quando todas as etapas descritas anteriormente eram cumpridas, o trabalho retornava ao grupo para sua implantação.
Quanto ao programa de reconhecimento, o mesmo era feito de acordo com a pontuação obtida por cada grupo de trabalho durante o ano, pois todo projeto de melhoria que era implantado pelo grupo lhe rendia pontos que variavam de acordo com a complexidade e resultado alcançado pelo projeto. Conforme a pontuação do grupo, a organização disponibilizava uma lista de brindes que poderiam ser escolhidos por cada integrante do grupo. Além disso, os grupos com o maior número de projetos e/ou com o melhor projeto implantado eram premiados com viagens técnicas e participação de amostras de trabalhos de CCQ de outras empresas.