Suite à la validation de l’hypothèse 2 un test d’opérationnalité a été réalisé. Ce dernier a pour objet de déterminer si le fait de présenter une pratique comme étant simple, moderne, efficace et rationnelle favorisait, ou non, sa diffusion.
Introduction
Cette troisième partie s’appuie sur un article réalisé par Frémeaux et Marcovici (2007) intitulé « du canular comme outil de recherche en gestion ». L’étude, fondée sur la théorie des modes managériales, suppose que les managers adoptent des pratiques inefficientes mais néanmoins en phase avec les normes en vigueur. Pour s’en convaincre, Frémeaux et Marcovici (2007) ont développé une pratique fictive qu’ils ont soumise à une population représentative de la collectivité des pratiques de gestion. Les résultats ont démontré, qu’à l’exception des consultants (issus des grands cabinets de conseil), les répondants étaient littéralement séduits par cette pratique intellectuellement clinquante mais néanmoins inopérante48.
A l’instar de Frémeaux et Marcovici (2007), ce test d’opérationnalité a matériellement consisté à soumettre le discours promotionnel d’une pratique fictive auprès d’une population de managers afin d’évaluer son impact sur les répondants. Il s’est agi plus exactement de déterminer quel degré de simplicité, de modernité, d’efficacité et de rationalité les sondés accordaient à ladite pratique et d’évaluer, dans un second temps, s’ils seraient prêts, ou non, à l’adopter. La finalité étant d’observer s’il existe un lien de corrélation et de détermination49 entre les éléments constitutifs50 de l’hypothèse 2 et le degré d’adoptabilité de ladite pratique.
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Frémeaux, B. (2007), Stratèges d'entreprises, fashion victims ou fashion leaders ? », Presses de l'École des Mines.
49 Le coefficient de corrélation donne l'ampleur du lien présumé entre deux variables quantitatives. Cette
mesure permet d’observer l'existence d’un lien présumé entre une variable indépendante et une variable dépendante. De son côté, le coefficient de détermination mesure si ce lien est significatif, autrement dit, s’il n’est pas lié au hasard.
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Plan de la partie
Cette partie comprend trois chapitres. Le premier a pour objet d’élaborer une pratique fictive et un discours présentant cette même pratique comme étant simple, moderne, efficace et rationnelle. Il définit en outre la population de l’étude et l’outil qui permettra de mesurer, au mieux, l’impact du discours sur celle-ci. Le deuxième chapitre a pour objet d’évaluer si cet outil est à même de fournir, ou non, des mesures pertinentes et précises. Le dernier chapitre traite et analyse enfin les résultats du test empirique.
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Chapitre 1 : Définition du modèle FRE et choix de l’outil de collecte
Ce chapitre comprend trois sections. La première élabore une pratique fictive et un discours présentant cette même pratique comme étant simple, moderne, efficace et rationnelle. La deuxième section mesure l’adéquation du discours avec les éléments constitutifs de l’hypothèse 2 et la troisième définit la nature de la population et l’outil qui permettra de mesurer, au mieux, l’impact du discours sur celle-ci.
Section 1. Création d’une pratique et d’un discours promotionnel fictif
I. La pratique de gestion
Un dispositif de gestion exagérément simpliste, dont les défauts majeurs sont facilement identifiables, a été élaboré pour mettre en exergue l’impact du discours sur le comportement des sondés.
Ladite pratique s’intitule « modèle FRE » pour « Forecast of Rational Efficiency ». Elle s’inspire du kaléidoscope de Balogun et Hailey (1998) et du modèle DICE développé par le Boston Consulting Group (2005). Ces deux outils se proposent de mettre en évidence les facteurs qui conditionnent l’avenir d’un projet de changement et d’améliorer ses probabilités de réussite.
Le modèle FRE stipule que le résultat d’une équation, fondée sur la notation subjective de 8 variables généralistes, détermine avec certitude le futur d’un projet de changement (qui n’a pas encore démarré). L’objectif étant de limiter le gaspillage, de nature temporelle et financière, en décelant par avance les projets qui n’aboutiront pas.
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II. Le discours promotionnel
Le modèle FRE a été présenté comme étant le fruit d’une collaboration entre des chercheurs de Harvard, dirigé par Michael Porter, et des consultants du Boston Consulting Group. Entre 2004 et 2008, ces derniers auraient découvert que 8 variables exclusives déterminaient, avec certitude, l’issue d’un projet de changement. Une étude menée auprès de 1000 établissements de toutes tailles aurait notamment permis de mettre en évidence le degré de corrélation qui unissait ces variables au résultat d’un projet de changement. Ce serait donc, à partir de ces éléments, corroborés par une batterie de tests fondés sur la théorie du changement, que le modèle FRE serait né.
Le modèle FRE® répond à un protocole d’utilisation en trois étapes élémentaires.
- Premièrement, le manager doit noter (sur une échelle de 1 à 4) chacune des huit variables qui conditionnent l’avenir d’un projet de changement. La notation s’effectue à l’aide d’une grille de notation formalisée.
- Deuxièmement, le manager doit calculer le score FRE en s’appuyant sur une formule standardisée. Il s’agit d’un calcul composé d’additions et de multiplications traduisant l’impact de chaque variable sur le sort d’un projet de changement.
- Troisièmement, le manager doit situer le score FRE dans l’une des trois cases d’un tableau prévu à cet effet. L’identification de cette case permet de déterminer si le projet se traduira par une « réussite », des « difficultés » ou un « échec ». A chacun de ces trois scenarii répond une courte phrase de préconisation standardisée. Concrètement, si le score FRE est compris entre 46 et 36, le manager peut démarrer le projet de changement « sans inquiétude ». Si le score FRE se situe entre 36 et 26, le manager est invité à « revoir les variables ayant une note inférieure à 3 ». Enfin, si le score FRE est inférieur à 26, il lui est conseillé de « revoir sa stratégie de changement ».
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Le discours promotionnel qui accompagne le modèle FRE se présente sous la forme d’un résumé de trois pages au format A4.
- La première page reprend la charte graphique du Boston Consulting Group, le logo du BCG et l’année d’édition (2009).
- La seconde page reprend l’intitulé du dispositif, une imaginaire citation de Michaël Porter, une présentation générale (de 7 lignes), un historique (de 5 lignes), une revue des impacts médiatiques (de 9 lignes) ainsi qu’une présentation des 8 variables censées déterminer l’avenir d’un projet de changement.
- La dernière page présente le protocole d’utilisation du modèle FRE, la grille d’évaluation des 8 variables, la formule de calcul du score FRE, la matrice d’interprétation du résultat, les préconisations qui en découlent et un bref résumé conclusif. La grille d’évaluation et la matrice d’interprétation sont présentées sous la forme de tableaux.
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