Transition et diversification (dès 4-6 mois) :

A empresa “D” é uma indústria, uma das principais em seu segmento noBrasil e uma das mais modernas do mundo, bem como com uma preocupação muito forte em sustentabilidade ambiental em processos e produtos. A sucessão, da terceira para a quarta geração, se deu há cinco anos, por decisão da família empresária, quando o sucedido (SdD), então presidente da empresa, criou e se transferiu para o conselho

de administração, transmitindo a presidência executiva ao seu sucessor, após seleção consensual da família, em que o sucessor (SsD), competiu

com o irmão.

Meu filho sucessor, após os quinze anos de idade, mais ou menos, foi estudar em São Paulo, depois na França e Estados Unidos. Ia se aperfeiçoando,

se integrando com novas pessoas, evoluindo com viagens pelo mundo e eu, aqui, no meio da engrenagem, já cedendo pela idade. Fizemos uma reunião em família, de repente, e após uma ampla explanação, entreguei o cargo, com imenso prazer, ao jovem que tinha os conhecimentos que Deus lhe deu e que soube aproveitá-los com a escola e a vida (SdD).

Meu pai sempre foi muito tácito, muito pouco explícito. Supercentralizador, tudo ficava na cabeça dele e poucos processos eram descritos, pois conhecia tijolo-por-tijolo da empresa (SsD). A relação pai-filho, durante a infância e juventude do herdeiro foi, também, na “linha antiga”, com rigor, disciplina e autoridade, próprios da época.

Eu sempre trabalhei na empresa desde moleque, mesmo antes do registro em carteira aos quatorze anos. Nunca foi uma relação de pai para filho. Ele me chama, até hoje, quando dentro da empresa, de senhor e mantém uma separação muito forte superior-subordinado e pai-filho. Sobrenome é do portão para fora (SsD).

Eu e meu irmão sofremos muito mais que qualquer funcionário. Se estávamos num certo setor aprendendo, o pai mandava a turma dar duro, ser mais exigente do que com qualquer outro. Fiz estágios em todas as áreas, antes de vir tabalhar efetivamente na empresa e participei, como ouvinte, desde os doze anos de idade, de reuniões semanais administrativas, jurídicas, industriais e outras (SsD).

Após os quatorze anos, em casa, no almoço e janta, sempre a conversa girava, pelo menos uma vez, sobre assuntos da empresa. Sempre tinha: aconteceu isso, aconteceu aquilo, foi feito isso, foi feito aquilo ... (SsD).

Mesmo com a formação escolar dos herdeiros, do ensino médio em diante, ter sido fora do município-sede da empresa e às limitações de

comunicação da época, antes do advento dos recursos digitais atuais, a relação presencial pai-filhos, ainda assim, era habitual, pois o pai sempre conciliava as frequentes viagens a serviço a um tempo junto aos herdeiros, compartilhando valores, princípios e conhecimento sobre o negócio da família.

A aproximação e envolvimento atemporais dos herdeiros com os assuntos da empresa foram naturais, sem percepção de obrigatoriedade. Quando estavam na cidade, eles sempre passavam muito tempo dentro da empresa. Era algo corriqueiro, interessante e que os permitia estar perto do pai.

Desde muito pequeno, presente nas reuniões que meu pai liderava, eu comecei a observar e entender o jeito com que ele lidava com ‘n’ tipos de situações e como ele estimulava todo o seu pessoal a falar, inclusive nós, filhos, com doze, treze ou catorze anos, que nem éramos membros da equipe naquela época (SsD).

Em casa, à noite, ele estimulava que tirássemos as nossas dúvidas, porque o conhecimento viria disto. E que no dia seguinte, procurássemos as pessoas para entender um pouco mais e, assim, buscássemos a nossa evolução. Acho que por isso, muito do conhecimento chegou a mim, não através dele diretamente e sim através daquelas pessoas que tinham o meu pai como importante referência de estilo de gestão (SsD).

Um ponto de destaque na relação pessoal e compartilhamento do conhecimento pai-filho rumo a uma futura parceria empresarial sucedido- sucessor é, sem dúvida, a admiração recíproca de qualidades pessoais.

Admirava no meu filho a dedicação, a vontade e, é lógico, a bagagem de conhecimento que eu ouvia dele, a interrelação dos temas com cada setor da empresa e ... isto tudo se multiplicava (com o passar do tempo) ... ôpa!!! Conclui, isto é dinamismo, é vontade, é conhecimento, é dedicação (SdD).

O meu pai sempre teve visão e feeling, ou seja, um cheirador que indicava um norte e disto saiu muita

inovação. Sempre enxergava mais do que os outros e tinha uma vontade e habilidade para assumir riscos. Sempre foi muito justo, sempre teve muito para falar. Mas, o principal: ele conseguiu construir uma cultura empresarial que deu muito certo, mesmo sem ferramentas modernas de comunicação. Ele criou um jeito próprio, único, bastante diferente de trabalhar e que é seguido por todos na organização. Tudo é muito claro, todos sabem qual é o caminho, o que é e o que não é certo, qual o papel de cada um e qual é o norte da empresa (SsD).

Meu filho tinha uma vontade de vencer, de mostrar (que podia) e de realizar, isso tudo estava dentro dele. Dom divino. E eu vendo isto tudo, no outro lado da idade, pensei: o mundo deu voltas e ... acabou (a minha vez) (SdD).

A sucessão empresarial, ocorrida sem aviso prévio, conforme mencionado, quase não foi percebida pela organização, que a considerou acertada, lógica e oportuna.

Eu me sentia já obsoleto e enxergava isto de verdade, quando me lembrava do meu antecessor na empresa dizendo: “tem que ter sangue novo, novas energias, novos pensamentos”. Mas, eu ficava doído, pois sentia que a minha página da vida ainda não estava para ser virada. Isto incomoda o ser humano (SdD).

Novas técnicas, outros jeitos ... eu comecei a (aceitar). Ele queria fazer, tinha que aprender, meter a cara e eu ... um pouco cansado (SdD). Eu conhecia as pessoas pelo apelido, por ter trabalhado junto desde pequenininho. Isto faz criar um amor especial (SsD).

Nos primeiros momentos após a sucessão, as salas eram contíguas, mas logo se distanciaram e foram para prédios diferentes, por causa dos distintos focos de gestão: o sucedido (SdD), produção e o sucessor (SsD),

Deixamos de trabalhar muito juntos, pois os pensamentos se tornaram diferentes, principalmente com a implantação da cultura de varejo na indústria. Os valores, os princípios e a cultura da empresa são os mesmos, mas os estilos de gestão são diferentes. Ele, mais com base no seu feeling e eu mais fundamentado em pesquisas e estudos de mercado (SsD).

Consolidada a sucessão, o sucessor mantém com o sucedido uma relação de profunda cumplicidade, com respeito aos espaços e à privacidade de cada um.

Uma das razões do sucesso da nossa transição, é que em reuniões em que ele não concordava com a minha decisão, ele não me contradizia na frente dos outros. A sós, conversávamos em outro momento, discutíamos e chegávamos a bom termo para demonstrar alinhamento na gestão e garantir o meu espaço (SsD).

Quando ele informalmente encontra um subordinado meu e tem uma ideia, ele manda aquela pessoa pensar e conversar comigo, antes da execução. Não quer deixar dúvida sobre quem realmente manda. Segundo ele, cada qual só pode ter um chefe (SsD).

Ele faz muitos testes comigo. Combina uma tarefa e espera o resultado. Não fica em cima (SsD). Sim, eu espero um pouco, para ver se ele tóca em frente, se põe a mão na massa ... rsrs (SdD). Nós nos vemos todos os dias, mais na informalidade que em reuniões e no conselho. Ele vive enviando bilhetinhos, whatsapp, jornais, etc. Acumulo os recados e vou falar com ele. Muitas vezes, por trás de um bilhetinho que ‘não tem nada a ver’, há uma interessante história por detrás (SsD). Quanto à importância do compartilhamento do conhecimento tácito entre o sucedido e o sucessor, tanto o sucedido como o sucessor o

consideram imprescindível, principalmente aquele relacionado ao legado, muito mais do que o que se refere à gestão do negócio.

O compartilhamento do conhecimento tácito entre o sucedido e o sucessor deve ser contínuo, pois a sua grande importância está, também, no significado quanto ao amor pela empresa. Pode ter, com o tempo, menos utilidade, mas nunca pode ser desconsiderado (SsD).

Ainda mais, se o sucessor é ... casualmente, um filho. Significa (para os funcionários): eles, pai e filho, gostam muito disso aqui (SdD).

Se o sucessor tiver cabeça, ele gostará que o sucedido sempre esteja por perto, acompanhando o seu jeito de fazer, sem se intrometer, sem contradizer, sem tomar uma decisão sem que o outro saiba. Tem-se que aproveitar o que há de bom do antecessor. Pode-se mudar alguns pontos para melhor, mas manter o que há de bom (SsD). Recorrendo-se à ferramenta QDA Miner, citada na seção 3.3 (ANÁLISE DOS DADOS), para a recuperação estatística e taxonômica das palavras mais citadas ao longo do texto transcrito da entrevista conjunta sucedido-sucessor, e o subsequente resultado da aplicação do software na forma da “rede” (gráfico) da Figura 10. Conclui-se que, para esta empresa “D”, pode-se acrescentar, no que se refere ao compartilhamento do conhecimento tácito sucedido-sucessor:

a) Está naturalmente no contexto, sem local, nem momento sitematizados;

b) As questões envolvem valores, mudanças e vontade, com um fim, conforme previsto por Taylor e Bogdan (1997) e citado na seção 2.3; e

c) É fortemente influenciado pelos distintos estilos de gestão entre o do sucedido e o do sucessor, face ao novo core business da empresa após a sucessão.

Figura 10 - Rede QDA Miner da entrevista conjunta sucedido-sucessor - Empresa “D”

Fonte: dados da pesquisa

4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS: A COMBINAÇÃO DAS