Transduction électrochimique d’une complexation

A CPCI - Comunidade Portuguesa de Competitive Intelligence define esta metodologia como “O processo sistemático de utilização de meios e procedimentos éticos e legais na recolha, análise e comunicação de informação relevante, accionável no suporte à tomada de decisão estratégica e táctica em ambientes com incerteza e risco, melhorando o desempenho competitivo das organizações (na sua interacção com os stakeholders), no mercado e nas indústrias onde opera.” Por sua vez, a ACI-Academy

of Competitive Intelligence define esta metodologia como um conjunto de acções com vista a reunir,

analisar e comunicar de forma ética e legal informação sobre terceiros com algum tipo de envolvimento na nossa arena competitiva, sejam eles concorrentes, fornecedores, clientes, influenciadores, reguladores, distribuidores, novos potenciais entrantes no mercado, etc. O conhecimento obtido destina-se a ser aplicado nos processos de planeamento e decisão das entidades que desenvolvem a CI. Esta metodologia está hoje institucionalizada sendo usada na maioria das grandes empresas ocidentais, desde logo por 97% das empresas da lista Fortune 500 (ACI, 2009). Brandau e Young (2000), entre outros autores, defendem que a CI é também aplicável a pequenas e médias empresas e até indispensável a qualquer novo projecto de negócio que arranque do zero, com as devidas adaptações aos constrangimentos inerentes aos recursos limitados de uma start-up.

Benjamin Gilad (coordenador da ACI) fala de uma ferramenta de gestão que tem permitido aos decisores calcular riscos e definir orientações em função dos cenários onde esses mesmos riscos se encontram acautelados enquanto Guy Kolb (dir. SCIP em 2000) destaca a necessidade de rigor, a análise aprofundada e a compreensão dos cenários como motores principais de evolução da disciplina. Vale a pena chamar à colação outras virtudes e potencialidades da CI, segundo diferentes autores. Taborda e Ferreira (2002) destacam que o objectivo da CI é identificar fontes de risco que podem ameaçar o negócio. Interpretar sinais da envolvente, investigar, analisar cenários e tomar decisões em tempo real faz parte do leque das prioridades das organizações, onde a CI pode ajudar a marcar a

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE CI PARA O CICL

ISEG - Curso de Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação diferença. Michael Sandman (Fuld&Company) refere

permita tomar decisões: “CI é dizer ao gestor o que ele deve fazer”. O desafio é desenvolver uma análise rigorosa a partir da qual seja possível apresentar ao decisor recomendações para que este tome decisões num cenário de risco calculado.

Como processo, a CI assenta no ciclo de necessidades de informação, a recolha secund

análise e finalmente a apresentação dos resultados sob a forma de recomendações ao decisor sobre os tópicos tidos como prioritários (Taborda e Ferreira

preconiza um ciclo um pouco mais completo que representamos na

Figura 2-5 O Ciclo de Intelligence. Adaptado a

A metodologia CI requer o desenvolvimento escutar e interpretar um interlocutor (seja o decisor

networking, a procura de informação em fontes primárias, a capacidade para interpretar informação

contraditória e a activação de conhecimento tácito, etc.

equilíbrio entre perseverança na busca de informação, alguma frieza e distanciamento na análise da informação disponível (não embandeirar em arco nem sofrer de envol

máxima honestidade intelectual na elaboração e apresentação de recomendações ao decisor.

Entrega Utilização e

Feedback

MA DE CI PARA O CICLO DE I&D

Curso de Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação

diferença. Michael Sandman (Fuld&Company) refere-se à CI como informação tratada a um nível que permita tomar decisões: “CI é dizer ao gestor o que ele deve fazer”. O desafio é desenvolver uma al seja possível apresentar ao decisor recomendações para que este tome decisões num cenário de risco calculado.

Como processo, a CI assenta no ciclo de intelligence cujas etapas fundamentais são a definição das necessidades de informação, a recolha secundária e primária de informação seguindo

análise e finalmente a apresentação dos resultados sob a forma de recomendações ao decisor sobre os tópicos tidos como prioritários (Taborda e Ferreira, 2002). A GIA – Global Intelligence Alliance

za um ciclo um pouco mais completo que representamos na figura 2-5

. Adaptado a partir de GIA (2009).

requer o desenvolvimento dos softskills dos praticantes

escutar e interpretar um interlocutor (seja o decisor, seja uma fonte), a capacidade de comunicação, o , a procura de informação em fontes primárias, a capacidade para interpretar informação itória e a activação de conhecimento tácito, etc.. Além disso, exige

equilíbrio entre perseverança na busca de informação, alguma frieza e distanciamento na análise da informação disponível (não embandeirar em arco nem sofrer de envolvimento na tarefa),

máxima honestidade intelectual na elaboração e apresentação de recomendações ao decisor.

Necessidades de Informação Consulta de Fontes Secundárias Pesquisa Primária Análise PÁG. 41 DE 117

se à CI como informação tratada a um nível que permita tomar decisões: “CI é dizer ao gestor o que ele deve fazer”. O desafio é desenvolver uma al seja possível apresentar ao decisor recomendações para que este tome

cujas etapas fundamentais são a definição das ária e primária de informação seguindo-se a fase de análise e finalmente a apresentação dos resultados sob a forma de recomendações ao decisor sobre os

Global Intelligence Alliance

5.

dos praticantes como a capacidade de seja uma fonte), a capacidade de comunicação, o , a procura de informação em fontes primárias, a capacidade para interpretar informação Além disso, exige-se do analista um bom equilíbrio entre perseverança na busca de informação, alguma frieza e distanciamento na análise da vimento na tarefa), bem como a máxima honestidade intelectual na elaboração e apresentação de recomendações ao decisor.