Traits caractéristiques de l´OMC

A GE decidiu, no início do ano de 2009, que iria subcontratar uma linha de montagem de um dos seus disjuntores. Esta decisão foi efectuada após um estudo que revelava que ficava mais barato montar esse disjuntor em subcontrato.

O aparelho a ser montado é o disjuntor de 2p1030ND, aparelho de uso doméstico utilizado pela EDP. Como se pode compreender, é um aparelho com elevado número de encomendas e com uma procura muito estável. Uma das razões que levou a escolha deste aparelho foi a sua fácil montagem uma vez que, sendo não diferencial, o seu circuito interno é mais simples.

Dados Gerais:

 A produção diária ficou fixada em 300 aparelhos,

 A GE paga por aparelho montado correctamente e não por horas de trabalho,  O transporte é feito diariamente por uma carrinha que transporta, para além do

material para os disjuntores, material para a produção de outros componentes. Antes de se pensar qual seria o modelo do abastecimento, foi estudada a forma como funcionava a subcontratação de outras peças na GE. O abastecimento de outras áreas em subcontrato, como soldaduras, é feito de forma tradicional. É feito um plano de produção e o respectivo MRP é enviado para subcontrato com todo o material necessário.

O problema deste modelo é que não é reactivo à variação da produção planeada, originando falha de material ou stock em demasia. No primeiro caso, a situação é resolvida pelo tradicional telefonema a pedir mais peças, já no segundo caso não é feito nada e o material em excesso fica nos armazéns do subcontrato, tornando difícil saber qual a quantidade de material real em stock fora da GE. Em início de Setembro os valores de WIP em subcontrato eram os seguintes:

Tabela 3 – Valores de WIP em Setembro

WIP Percentagem

do WIP total

Lead time médio

Como se pode observar na Tabela 3 – Valores de WIP em Setembro, o valor médio de stock equivalia a 6,4 dias, havendo inclusive materiais que tinham stock suficiente para mais de um mês de produção. Aqui reside o problema dos métodos tradicionais - o abastecimento é feito de acordo com a quantidade que se pretende que seja produzida em vez de ser feito de acordo com a realidade da fábrica que está a ser abastecida. Numa primeira abordagem, os responsáveis da GE queriam que o abastecimento fosse feito em quantidades fixas semanalmente. O sistema consistiria em enviar uma espécie de kit com todas as peças necessárias para fazer X número de peças semanalmente. O problema de tal modelo é que qualquer variação de produção iria criar problemas de

stock.

O primeiro passo do projecto foi então a elaboração de um modelo de abastecimento, que permitisse o abastecimento da linha com o mínimo de stock possível. Este modelo seria baseado numa filosofia pull, em que o subcontrato retirava o material ao seu próprio ritmo.

Na Figura 18 pode-se observar o modelo adoptado.

O aspecto principal a salientar é o fluxo de informação. Não existe qualquer ligação entre quem faz as encomendas na GE e quem está a fazer o abastecimento. Pode parecer contraproducente, mas na verdade o sistema funciona melhor desta forma, pois as pessoas no abastecimento têm a tendência de enviar apenas o que elas pensam que irá ser necessário e dessa forma o sistema deixa de funcionar como pull.

Havendo esta distância, a GE faz a encomenda de X peças e a linha em subcontrato vai produzindo e retirando material que precisa ao seu próprio ritmo (quem está a fazer o abastecimento apenas se preocupa em repor as caixas vazias enviadas pelo subcontrato). Desta forma, o abastecimento é feito de forma automática e o nível stock em subcontrato está sempre nos níveis projectados. A enorme vantagem deste sistema é que é reactivo, a informação que passa do subcontrato para a GE é quantas peças gastou e não qual é a estimativa das peças que vai gastar.

Montagem

GE Transporte diário Linha subcontrato

Supermercado Caixas vazias Reposição 1x dia 1x dia Encomendas

Como fazer a informação fluir

Depois de se decidir que o subcontrato é que marca o ritmo de abastecimento, já se percebeu como a informação passa da GE para o subcontrato.

Importa definir também como é que há retorno de informação, ou seja como é que chega à GE a informação de que é necessário enviar material. Para tal, recorreu-se a duas ferramentas fundamentais do pull: Kanban e o Sistema de dupla caixa. No capítulo 2 foi explicado o conceito de kanban de reabastecimento, que indica que um processo a jusante precisa de material, tal como se pretende aqui. Um kanban não é necessariamente um cartão, pode até ser mesmo um e-mail. Neste caso, como se pode constatar na Figura 19, foram usadas

caixas vazias como forma de kanban. Esta solução traz várias vantagens, entre elas, o facto de não necessitar de cartões de kanban, que se podem perder facilmente. Na realidade, uma caixa vazia transmite duas informações em simultâneo – “o processo subsequente consumiu todas as peças; o processo precedente precisa de produzir essas peças”.

Há, no entanto, regras a serem cumpridas:

 As caixas têm um local específico e devem ser sempre colocadas nesse mesmo local;

 As caixas devem estar devidamente identificadas;  As caixas devem ser de quantidades fixas;

 As caixas usadas numa empresa têm obrigatoriamente de ser usadas na outra. O inconveniente deste sistema é implicar obrigatoriamente mais uma operação - colocar o material em armazém, que tem as suas próprias caixas, nas caixas específicas do processo de abastecimento. No caso de alguns materiais, este processo não é nada prático, pelo que é preferível usar um sistema normal de kanban, em que é enviado um cartão sempre que um material é consumido.

Nesta altura, em que o modelo de abastecimento está completamente definido, deve-se começar a fazer o PPCP (Planear para cada peça) análise da BOM de 1º grau (Bill Of

Materials). A BOM consiste na lista de todos os materiais necessários para a produção

de um certo componente. Como a GE tem um sistema SAP, facilmente se consegue saber quais são os materiais necessários para montar um disjuntor 2p 10 30 ND.

Depois de termos a BOM do produto, é necessário fazer o PFEP, um levantamento de várias informações sobre cada um:

 Preço unitário,  Peso,

 Volume,

 Origem na fábrica (departamento em que é produzido e respectivo tempo de processamento),

 Posição onde está armazenado,  Informações gerais do produto.

O levantamento desta informação deve ser feito de forma metódica, peça a peça, e com grande rigor, pois deve-se ter uma ideia de qual o impacto do sistema de abastecimento no plano normal de produção. Por exemplo, se vamos fazer um abastecimento semanal de 2.000 peças de um certo componente e esse componente é produzido em kanbans de 2.500 peças, vamos criar demasiado impacto no sistema (até podem existir casos em que o kanban de produção não cubra a quantidade que pretendemos). A informação deve ser toda inserida numa única tabela denominada PPCP (Planear para cada peça), desta forma toda a informação importante está reunida num só local. Anexo D, encontra-se a tabela criada.

Análise ABC

Um dos requisitos dos responsáveis da GE era que o sistema tivesse o mínimo impacto possível nos seus trabalhadores.

Se calcularmos a quantidade económica de cada componente individualmente, o que vai acontecer é que cada um terá o seu intervalo de reabastecimento, quando o que era desejado é que as reposições fossem de intervalos fixos e iguais para todos os componentes. Por outro lado, tratar todos os componentes da mesma forma não é razoável - uma mola que custa 0,0005 € não deve ser enviada com a mesma periodicidade que uma tampa central que custa 1,7€. Efectivamente, pode-se constatar que o impacto da mola no WIP a ser enviado é insignificante comparativamente com o impacto da tampa. Quem está a manusear os materiais demora quase tanto tempo a encher um contentor de molas como um de tampas. Convém então fazer uma análise ABC, como indicado no capítulo 2.5

Na Figura 20 pode-se observar a distribuição ABC de acordo com o valor económico e o nº de componentes. É interessante verificar que os componentes A correspondem a 81% do valor do disjuntor mas são apenas 9 peças, das 45 diferentes que o constituem.

Cada expedição de um componente implica uma movimentação no SAP, um impacto na sua produção e o transporte desse componente. A grande mais-valia de separar os componentes desta forma é que ao controlar os de classe A, controlamos 81% do WIP, movimentando apenas 19% dos componentes. Queremos então que o seu stock seja mínimo, o que vai implicar maior número de expedições. Os materiais de classe C correspondem a 56% dos componentes, o que pressupõe maior demora no abastecimento, para além de mais tempo perdido para quem está a controlar o armazém; no entanto o impacto no WIP destas peças é pouco significativo, podendo ser enviadas mais esporadicamente e em maior quantidade.

Intervalos de abastecimento

É evidente que quanto maior for o número de expedições, maior será o custo de transporte e custos burocráticos associados, mas menor será o WIP. Quanto menor for o número de expedições, menor serão os custos associados e maior será o WIP.

Qual será então, o número ideal de expedições, de forma a reduzir o custo total? Para esse cálculo vamos usar o método EOQ, visto que a procura é fixa. Este método permite determinar um valor de encomenda fixo, que reduz os custos ao mínimo. Segundo Jacobs (2009), a quantidade óptima de encomenda é calculada da seguinte forma:

= 2 ( )( )

á onde:

 Necessidades anuais – Procura anual do material em questão.

 Custo de encomenda - Os custos associados a uma encomenda, normalmente são referentes aos custos de mão-de-obra. Sempre que há uma encomenda há pessoas que perdem tempo a manipular o material, há movimentos no sistema de controlo de armazém, há custos de transporte, etc... Para calcular o custo de encomenda por material, de acordo com James (1996) deve-se determinar a percentagem de tempo que cada departamento despende a fazer determinada operação e multiplicando pelo custo de mão-de-obra nesse intervalo de tempo. De seguida divide-se pelo número de referências de materiais que foram Figura 20 – Análise ABC

manuseados nesse tempo (na GE estavam duas pessoas directamente envolvidas no abastecimento da linha) - a waterspider e o responsável de armazém que faz o controlo das saídas no armazém. Verificou-se que cada um perdia 3,6 minutos e 0,6 minutos, respectivamente, a operar cada referência.

 Custo de posse unitário - Custo de manuseamento e armazenagem do material em armazém. O custo de posse deve ser calculado relativo aos custos que variam com a quantidade de material em armazém. Inclui também juros de empréstimos, seguros ou taxas se aplicável. É um valor que depende de muitos factores, por isso foi usado um valor médio. Segundo Stephen G.(2003)[5], esse valor situa-se em cerca de 15% do valor do material.

Calculando a quantidade económica para cada uma das classes, usando uma média de todos os componentes que lhe pertencem, podemos então determinar os intervalos de reabastecimento, dividindo pela produção diária fixa de 350 peças.

Tabela 4 - Intervalos de abastecimento

Classe Procura

anual Custo unitário

Custo de encomenda Custo de armazenagem Quantidade de encomenda Intervalos de abastecimento (dias) A 105222 0,650 € 0,080 € 0,098 € 416 1,04 B 106145 0,064 € 0,098 € 0,010 € 1470 3,65 C 118144 0,015 € 0,222 € 0,002 € 4831 10,78

Como se pode observar na Tabela 4, cada classe tem intervalos diferentes de abastecimento. Tendo em conta os valores calculados, estipulou-se que as peças de classe A seriam expedidas todos os dias, as de classe B às quartas e sextas-feiras e as de classe C todas as sextas, e não quinzenalmente, para melhor controlo dos materiais. O facto de as expedições serem feitas a dias fixos da semana permite às pessoas controlar melhor o seu tempo. É também importante estipular um horário de entrega - é indiferente que seja de manhã ou de tarde, mas é importante que as entregas sejam efectuadas sempre às mesmas horas, para que os intervalos de entregas sejam de facto constantes.

Depois de definidos os intervalos de abastecimento deve-se calcular o volume total da carga para confirmar se o veículo de transporte é suficiente. No Anexo D, pode-se consultar os volumes totais a ser transportados. Caso o veículo de transporte não seja suficientemente grande e não existir outro meio disponível, os intervalos de abastecimento devem ser recalculados.

Dimensionamento do Supermercado de abastecimento

O supermercado de abastecimento é uma ferramenta essencial, pois vai gerir toda informação e dar as ordens de abastecimento. Para que nunca haja falhas de materiais, o sistema tem de funcionar em sistema de dupla caixana linha de montagem, ou seja, deve haver dois contentores de cada material. Desta forma, quando um contentor é gasto existe outro disponível de imediato. O contentor vazio é enviado para a GE para ser reabastecido. Na GE terá de haver um terceiro contentor, já cheio, para quando o camião chegar deixar o contentor vazio e levar logo o material.

Vantagens de operar em sistema de dupla caixa no subcontrato:

 Os contentores enviados podem ser os mesmos usados na linha de montagem não havendo assim perdas de tempo com o manuseamento de material;

 O segundo contentor, que assegurar que não haverá falta de material durante os períodos de abastecimento;

 Os contentores não são necessariamente do mesmo lote de produção, evitando assim que todo o material esteja comprometido por um problema de qualidade num determinado lote de produção.

A quantidade de cada contentor deverá corresponder as necessidades de produção durante o intervalo de abastecimento.

Gestão Visual

Uma boa gestão visual é essencial para evitar muito dos desperdícios, nomeadamente, tempos desperdiçados à procura de material ou no próprio abastecimento. Portanto todos os locais onde são armazenados os materiais devem estar devidamente identificados.

Supermercado:

 Os componentes A, B e C devem estar devidamente separados, isto porque têm intervalos de expedição diferentes.

 Deve ser clara a localização de cada contentor.

Contentores

Os contentores devem estar devidamente identificados, no desenho da etiqueta deve-se ter em conta alguns factores importantes:

 Os contentores usados na zona de subcontrato devem ser facilmente

distinguíveis dos contentores que abastecem as linhas da fábrica (Figura 22);  As etiquetas devem identificar o componente facilmente;  Deve-se incluir na etiqueta a localização onde o material se encontra em stock, isto

para optimizar o

processo de

abastecimento;

 Ao contrário do material que é utilizado nas linhas internas, o material enviado para subcontrato deve ser contabilizado rigorosamente. Para tal, é necessário contar as peças por pesagem. A etiqueta do contentor deve informar qual o peso líquido das X peças que transporta, permitindo reduzir o tempo dessa operação;  A etiqueta deve conter a informação do número de caixas desse material.

Uma correcta gestão visual pode reduzir o tempo de abastecimento. Para se ter uma ideia, durante os testes efectuados, conseguiu-se reduzir o tempo de carga e descarga semanal de uma hora e cinquenta minutos para apenas uma hora e doze minutos, apenas pela adição da numeração das prateleiras (Figura 22) e o peso líquido dos contentores com a quantidade de peças indicada (Figura 23). Mais informações sobre o tempo e volumes transportados no Anexo D.

Figura 22 - Identificação dos contentores