Third case

Em função da análise do meio ambiente competitivo, a empresa estabelece suas estratégias, visando atingir da forma mais adequada as expectativas dos diversos grupos de interesses (stakeholders).

• estratégia organizacionais geradas para a realização dos objetivos globais da empresa;

• estratégias de negócios projetadas para ajudar cada divisão ou unidade de negócios da empresa a contribuir de forma tão efetiva quanto possível com a companhia da qual é subsidiária;

• estratégias funcionais, tais como de marketing, recursos humanos, finanças.

Para Aaker (1996:5), a formulação da estratégia deve envolver os seguintes elementos:

• produto/mercado onde competir; • nível de investimento;

• necessidades estratégicas das áreas funcionais para competir nos produto/mercados selecionados;

• ativos e habilidades estratégicas que suportam a estratégia e asseguram a Vantagem Competitiva Sustentável.

Porém, por mais criativos e decididos que sejam os tomadores de decisão, sempre existem limitações à liberdade de estabelecimento de estratégias. Tais limitações, segundo Certo e Peter (1993) são as seguintes:

• disponibilidade de recursos financeiros; • atitude frente a riscos;

• capacidades organizacionais;

• relações entre canais de distribuição, fornecimento; • retaliação da concorrência.

Para verificar se as estratégias estão adequadamente formuladas, Certo e Peter (1993:147-148) sugerem os seguintes critérios:

• envolvam uma vantagem competitiva sustentável;

• sejam consistentes com outras estratégias da organização;

• forneçam flexibilidade adequada para a empresa e para a organização;

• conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo; • sejam organizacionalmente factíveis.

Para Quinn (2001:25) os elementos críticos para formulação de “estratégias eficientes”, os quais podem ser aplicados “nos negócios, no governo ou no conflito armado” são os seguintes:

• objetivos claros, decisivos e diretos – propõe que os objetivos devam ser definidos de tal forma que sejam entendidos por todos, decisivos e atingíveis. As metas setoriais podem ser definidas “no calor da batalha”, mas as metas principais devem proporcionar coesão entre todas as metas setoriais. Nem todas as metas precisam ser escritas, mas devem ser compreendidas por todos;

• manter a iniciativa, no sentido de que a meta deve preservar a liberdade de ação e estimular ou realçar o comprometimento, devendo estimular uma ação proativa; • concentração – a estratégia deve concentrar esforços no momento em que

provavelmente poderão ser decisivos. Isto está relacionado com o conceito de Prahalad e Hamel (2001) de Intenção estratégica, porém este conceito sugere um único objetivo genérico e altamente estimulador, que permeie toda a organização e concentre esforços no sentido de se conseguir aquele objetivo específico, descrito na intenção estratégica, sob o qual todos os demais objetivos, inclusive os estratégicos, deverão estar alinhados e contribuindo para a realização daquele objetivo maior;

• flexibilidade – mudança de posição estratégica com o consumo mínimo de recursos;

• liderança coordenada e comprometida – o estabelecimento da estratégia deve ser efetuado de tal forma que estimule os líderes a estarem comprometidos e alinhados com ela;

• surpresa – a estratégia deve proporcionar, através da velocidade, do segredo e da inteligência, surpresa aos oponentes;

• segurança - a estratégia deve proporcionar os recursos necessários, em quantidade e no tempo necessário para assegurar a sua realização.

Intenção estratégica é a obsessão pela vitória, é aquele objetivo capaz de mobilizar toda a organização por um longo período de tempo (Prahalad e Hamel, 2001:53, 1995:151). Ela visa a posição desejada de liderança e estabelece os critérios que a organização usará para mapear o seu progresso.

Abrange também um processo administrativo que inclui: focalizar a atenção da organização na essência de ganhar, motivar as pessoas ao comunicar o valor da meta, deixar lugar para a contribuição individual e de equipe, manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações à medida que as circunstâncias mudam e usar a intenção consistentemente para orientar a alocação de recursos. Em resumo, a intenção estratégia capta a essência de ganhar, é estável ao longo do tempo, e estabelece uma meta que merece esforço pessoal e comprometimento.

Para implementação do conceito de intenção estratégica na empresa, Hamel e Prahalad (2001:54) sugerem que a empresa:

• crie um sentido de urgência;

• desenvolva um foco competitivo em cada nível através do amplo emprego de inteligência competitiva;

• dê aos empregados habilidades de que precisam para trabalhar com eficiência; • dê tempo para a organização assimile um desafio antes de partir para o outro; • estabeleça marcos claros e revise os mecanismos para rastrear o progresso.

Mintzberg(1998:423,424,426) falando sobre o processo de estabelecimento de estratégias empresariais afirma que

praticamente tudo o que tem sido sobre formulação de estratégia a descreve como um processo deliberado (...) Meu argumento é simples: estratégias podem se formar assim como ser formuladas, Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação seguido de implementação (...) Na prática, todo processo de formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. Da mesma forma que a formulação puramente deliberada de uma estratégia favorece a aprendizagem, uma formulação puramente emergente impede o controle”

Mintzberg (1998:433) define a finalidade planejamento estratégico:

esse planejamento estratégico deve ser reconhecido pelo que é: um meio, não de criar estratégias, mas de programar uma estratégia já criada – de determinar formalmente suas implicações. Sua natureza é essencialmente analítica, baseada em decomposição, enquanto que a criação da estratégia é essencialmente um processo de síntese. (...) . Esta programação da implementação também visa assegurar que as informações críticas estejam sendo consideradas.

Para o processo de estabelecimento definição da estratégia empresarial, Mitzberg sugere dois tipos genéricos de estratégia : a estratégia guarda-chuva e a estratégia de processo. (1998:418).

Na estratégia guarda-chuva a gerência sênior define diretrizes abrangentes, enquanto que a formulação das diversas estratégias funcionais ou setoriais ficam por conta dos níveis mais baixos da corporação.

Sob a estratégia de processo, a gerência controla o processo de formulação da estratégia, enquanto que deixa o conteúdo em si para os demais empregados da corporação. Mintzberg classifica esta estratégia como deliberadamente emergente.

Ambas as estratégias permitem “a seus implementadores que atuem também como formuladores, pois são as pessoas em níveis mais baixos da hierarquia que mantêm contato íntimo com a situação e têm conhecimento técnico necessário”. Mintzberg, (criação, 1998:428)

Adaptação estratégica (strategic fit) vê gerentes tentando desenvolver estratégias pela identificação das oportunidades através do entendimento das forças do meio ambiente que atuam sobre a organização, e adaptando os recursos empresariais para tirar vantagem deles. É notadamente uma abordagem reativa, onde a empresa analisa o meio ambiente porém não tenta modificá-lo, apenas tirando proveito das oportunidades. Aaker (1996) denomina este tipo de estratégia de Oportunista.

Desenvolvimento da estratégia por expansão (strategic development by stretch) é a identificação e alavancagem dos recursos e competências da organização para criação de novas oportunidades e prover vantagem competitiva. Nesta caso a empresa tenta alterar as regras do jogo do seu mercado para se adaptar às suas próprias competências. Seria mais que uma abordagem proativa. Proatividade significa se antecipar ao mercado, uma tentativa de previsão através das tendências, enquanto na abordagem stretch a própria empresa faz as tendências, influenciando o mercado a seu favor.