A racionalização do trabalho consolidou o controle organizacional sobre dois aspectos: o comportamento do indivíduo e a realização do processo associado aos equipamentos, à tecnologia e aos insumos organizacionais. O controle sobre os indivíduos teve como objetivo o monitoramento do desempenho pela supervisão, enquanto que o controle sobre os processos organizacionais visou obter a eficiência e quantificar a produção (OUCHI, 1980).
De uma forma geral, o controle foi percebido como um processo de auxílio organizacional. Ele ajuda “a restringir o comportamento idiossincrático e mantê-lo de acordo
com o plano racional da organização. Compete à função de controle estabelecer a conformidade com as exigências organizacionais e realizar os objetivos supremos da organização” (TANNENBAUM, 1975, p. 16). Desta forma, o comportamento dos indivíduos é limitado pelos objetivos organizacionais tendo como finalidade última a geração do lucro por meio do controle técnico referente ao funcionamento das máquinas e do controle burocrático legitimado pelas normas e pela hierarquia (ALMEIDA et al., 2013). O controle burocrático dispõe ao seu favor de valores e símbolos que constituem em suas bases o controle ideológico como ponto de culminância.
O controle técnico sobre o trabalho é direto, visível e reativo. Ele se estabelece pelo funcionamento do maquinário onde são consultados os manuais que demonstram as etapas essenciais para a sua eficiente operação. Em essência, o controle técnico é um conjunto de regras construído em uma máquina, pelas ordens da supervisão acompanhadas da fiscalização (PERROW, 1991) e pelo saber técnico em busca da qualidade do trabalho (RAMOS, 2009). O saber técnico atua direta e reativamente sobre os problemas que ocorrem com o maquinário, uma vez que a ‘produção não pode parar’ sob a alegação do cumprimento dos prazos de entrega dos produtos.
Em contrapartida, o controle burocrático sobre o trabalho apropria-se de mecanismos indiretos, pouco obstrutivos, aceitos e legitimados pela hierarquia e pelas regras. A hierarquia reduz a autonomia do indivíduo e maneja o controle da incerteza objetiva pela certeza subjetiva, associada ao simbolismo, ao carisma, à visão de futuro e aos valores (MARTIN, 1999; TERSSAC, 1999). A hierarquia acelera a tomada de decisão, influencia a motivação, a responsabilidade e a iniciativa do indivíduo, além de atenuar as insatisfações individuais e grupais por meio de mediações (PAGÈS et al., 2008). Já o controle pelas regras é legitimado pelo poder da liderança, pelos procedimentos internos, pelas auditorias e pelos sistemas tecnológicos. Os mecanismos de controle contemporâneos estão com novos métodos, tais como quadros estratégicos sobre a produção, indicadores de desempenho, benchmarhing,
balanced scorecard, entre outros (BOURGUIGNON, 2003). Esses métodos influenciam
subjetivamente o indivíduo para o alcance máximo da excelência organizacional.
O controle burocrático utiliza de maneira impessoal a regulamentação das atividades, a especialização e a divisão do trabalho como mecanismo discreto de poder. Esse mecanismo se estrutura sob uma delegação para a vigilância, isto é, quando se delega responsabilidades aos níveis inferiores hierárquicos reduz-se a necessidade de muitos controles e torna-se menos oneroso, uma vez que as ordens são dadas e o desempenho é observado (PERROW, 1991). Então, a centralização, a hierarquia, a formalização, a padronização e a especialização foram
introduzidas gradualmente nas organizações e levaram ao triunfo da burocracia como sistema dominante de autoridade centralizada, subjugando indivíduos livres (CLEGG, 1998). O indivíduo foi concebido como incapaz de pensar por si próprio e em longo prazo, se exporia aos riscos da alienação, privado da sua autonomia no trabalho (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2010).
Por conseguinte, o controle burocrático, herança explícita da racionalidade do trabalho, é um controle finalizado em si pela imposição dos procedimentos produtivos e das metas. O controle é um sistema de regulação do comportamento do indivíduo necessário para a gestão organizacional e reúne quatro condições: objetivos claros sem ambiguidades, possibilidades de mensurar resultados, possibilidades de prever os efeitos das ações corretivas e repetição das atividades para aquisição de experiência. O indivíduo deve incorporar a necessidade de cumprir prazos, objetivos, metas e a vontade de progredir. As quatro condições sedimentam o controle como uma estratégia (BURLAUD, 2009; HACTH, 2006, 2009) de racionalidade econômica, financeira (ENRIQUEZ, 2006) e uma variável operatória de coordenação e ajustamento organizacional (MARTINS, 2013).
As demandas organizacionais provenientes das mudanças de mercado forçou a evolução do controle burocrático no trabalho. A burocracia tornou-se responsável pela inflexibilidade dos controles estabelecidos em favor da eficiência, uma vez que a hierarquia envolvia relações de dependência e autoridade formal (GRAETZ; SMITH, 2006). Porém, a globalização, o avanço tecnológico, as redes não possibilitam a aderência à hierarquia, estabilidade, uniformidade, autoridade e controle sobre a força de trabalho de forma verticalizada e autoritária. Essa forma de organização do trabalho mostrou-se ineficaz e foram necessárias outras formas mais sutis de manutenção do controle (COURPASSON, 2000a).
Então, o modelo burocrático mudou o foco do controle. Ele deixou de ser objetivo para adquirir uma modelagem subjetiva. A tradicional hierarquia não atua mais controlando diretamente o funcionário e nem administrando os problemas, os conflitos e as resistências geradas nas relações de dominação e submissão. A função de controle pertence ao próprio funcionário que começa a se preocupar com o processo e as atividades dos colegas, controlando a si mesmo e também aos outros (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2009).
A modelagem subjetiva do controle se volta inicialmente, para o que se chama de heterarquia, sustentada pela ideia de consenso. A heterarquia se caracteriza por uma hierarquia mínima em que predomina a ordem consensual, abarca a heterogeneidade organizacional e investe em relações de independência (GRAETZ; SMITH, 2006). Ela define uma forma de trabalho coletivo, descentralizado, em que os diversos níveis exercem
influência nas decisões em um aspecto particular da programação e dos procedimentos do trabalho (GRONN, 2008). A heterarquia possibilita distribuir uma parcela do controle para o indivíduo, utilizando a dinâmica do trabalho em equipe (HOSKING; DACHLER, 1995; HOSKING, 2006).
O controle sobre o trabalho coexiste com outras formas que asseguram a manutenção da estrutura organizacional. Além da hierarquia e das regras estão presentes os controles pela cultura, pelo mercado e pelo clã (OUCHI, 1980). O controle pela cultura da empresa se sustenta sobre um conjunto de valores geralmente compartilhados pelas pessoas, pelas equipes como um reconhecimento de um serviço, de uma função ou negócio. Esses valores emergem e são construídos progressivamente dentro da equipe por intermédio da reflexão sobre a experiência grupal, linguagem e ideias. O controle de mercado impõe uma tensão sobre as pessoas e uma flexibilidade máxima. A organização é fatiada em múltiplas unidades e cada uma explora livremente seu potencial de vendas e de aprovisionamento fora do grupo ou dentro do grupo empresarial. As organizações operam com o preço do produto inferior ao mercado. O controle pelo clã se estabelece pelo corpo de profissionais especializados, como os auditores internos que elaboram códigos de conduta e regras éticas (BURLAUD, 2009; HATCH, 2006, 2009; OUCHI, 1980).
As cinco formas de controle: hierarquia, regras, cultura, mercado e clã compõem um “mix de controle” e algumas estratégias são empregadas em determinados períodos de tempo pela organização. O “mix” implica no controle dos resultados e do comportamento do indivíduo (JERMIER, 1998) de forma estrutural e simbólica. O controle é evolucionário, inicia-se pelos mais coercitivos, em seguida o burocrático até os modos normativos (SILVA, 2002, 2003) em que a tecnologia assume o pódio por ser mais um produto das organizações do que sua mola-mestra (PERROW, 1991).
O controle sobre o trabalho não é mais representado pela atuação acirrada e intrusiva da hierarquia e sim pelos ideais de maior liberdade e autonomia presentes nas novas formas de gestão. Esses ideais simbólicos são sustentados pelos sistemas de tecnologia da informação que facilitam a vigilância à distância (SILVA, 2002, 2003). A ferramenta tecnológica substitui várias atividades e práticas burocráticas da hierarquia. Na realidade, os líderes são aliviados da carga burocrática e se dedicam ao apoio das decisões estratégicas e também das parcerias operacionais (LAMBERT; MORALES, 2009).
O avanço tecnológico do controle evoca a ideia de corresponsabilidade e iniciativa do indivíduo. Ele é baseado na internalização de valores compartilhados e de metas por meio de mecanismos normativos apropriados à cultura da estrutura dominante (BOURGUIGNON,
2003). A ideia de compartilhamento expandida na organização são “credos” (PAGÈS et al., 2008) que se ampliaram vigorosamente nas redes internas e virtuais. O indivíduo é corresponsável por projetos e clientes diversos, com exigências, perfis e necessidades variadas que compõem a “burocracia produto do serviço” (ZARIFIAN, 2009).
Este tipo de burocracia é sofisticado por processos tecnológicos e medido pelos índices de satisfação no trabalho emergentes do uso da iniciativa. A burocracia produto do serviço é mais uma modulação da lapidação burocrática (ZARIFIAN, 2009), pelo uso escravo da tecnologia (MAZMANIAN; ORLIKOWSKI; YATES, 2013) e pela iniciativa como construção essencial da regulação do controle (REYNAUD, 1988). Esta regulação se caracteriza pela capacidade de tomada de iniciativa e pela elaboração de regras (BRÉCHET, 2008; REYNAUD, 1988).
Por fim, o controle tornou-se ideologicamente uma influência que cria a ordem. Ele reduz o grau de liberdade do indivíduo, adotando regras de regulação dos sentimentos surgidos nas relações grupais informais (CHIAPELLO, 1996; FIOL; LEBAS, 1999; REYNAUD, 1988). As regras enfatizam a obediência, o respeito, a paciência, o serviço para o outro (PERROW, 1991) no manejo das diversas competências e habilidades individuais (ZARIFIAN, 2009). O controle ideológico determina um conjunto de valores e desejos que tem como “pano de fundo” a competitividade, onde os indivíduos “bons” cumprem os objetivos organizacionais e os “maus” não cumprem (ENRIQUEZ, 1996).
O controle ideológico ataca sutilmente a visão de mundo do indivíduo e promove a sua identificação com as forças repressoras. As práticas organizacionais mais sutis (soft) de controle (COURPASSON, 2000a) com o disfarce da flexibilidade e da autonomia originam um “novo hipermoderno neoautoritarismo potencialmente mais insidoro e sinistro do que a antiga burocracia” (WILLMOTT, 1993, p. 541) devido à adoção de sistema de valores simbólicos e emocionais sobre o indivíduo reforçados pelos códigos de ética da organização. Atualmente, o indivíduo se autoadministra pelos sistemas tecnológicos dentro e fora da organização, identificando-se com os valores de compartilhamento de informações, participação, trabalho em equipe e autonomia.
Em síntese, o controle técnico, o burocrático e o ideológico abarcam o comportamento do funcionário e o seu trabalho, independente de mecanismos antigos ou novos. O que se observa é que o controle apresenta sutilezas que dificultam identificar onde se encontra o indivíduo submisso e o indivíduo como sujeito autônomo com a apropriação do seu trabalho.