Température critique

A Governança Corporativa é entendida como o meio capaz de fazer com que os executivos de uma corporação respeitem os direitos dos stakeholders (AGUILERA et al., 2015). A Teoria do Stakeholder sustenta que as organizações têm um grau de responsabilidade em promover o bem-estar social (FREEMAN, 1984). Diante disso, sugere- se que o relacionamento entre as empresas e a sociedade deve ser considerado indo além da interação com os acionistas, mas também com todas as outras partes interessadas da organização.

Segundo Aguilera e Cuervo-Cazurra (2004), a integração do mercado de capitais tem exigido práticas de governança corporativa mais eficazes. Estudos informam que as diferentes práticas de governança podem ocasionar impactos nas questões sociais das organizações, uma vez que podem ser importantes para as tomadas de decisões que afetam o desempenho corporativo das empresas (BYRON; POST, 2016). As graves violações corporativas e as falhas do sistema de governança, de um lado, e os problemas sociais e ambientais do outro, têm feito com que o possível relacionamento da governança corporativa e da responsabilidade social corporativa ganhe maior destaque e ressonância global (JAIN; JAMALI, 2016).

Para a B3 (2020), as empresas que adotam os melhores padrões de governança corporativa, que estão classificadas no Novo Mercado, devem emitir apenas ações ordinárias e ter mais de 25% das ações em circulação. Essas regras podem facilitar a maior participação

dos diversos acionistas nas decisões tomadas pela administração da empresa, decisões estas que podem estar voltadas as políticas sociais. Além disso, o IBGC (2015) aponta no Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa que a convocação para a assembleia geral, órgão de participação direta pelo qual os sócios tratam dos principais assuntos e decisões da empresa, deve ocorrer no mínimo com 30 dias de antecedência, visto a complexidade dos temas tratados na assembleia. Essa sugestão estabelecida pelo IBGC (2015) pode fazer com que os assuntos relativos à temática da responsabilidade social corporativa sejam melhores exploradas no momento da reunião pelos sócios, sendo as decisões tomadas de maneira mais prudente.

No sentido em que as melhores práticas de governança corporativa podem auxiliar as empresas na ampliação da preocupação com questões que ultrapassam o contexto financeiro, a literatura tem buscado investigar com maior profundidade os possíveis efeitos ocasionados pelas práticas de governança corporativa nas questões socioambientais (JAIN; JAMALI, 2016; JAMALI; SAFIEDDINE; RABBATH, 2008; JIZI, 2017; JIZI et al., 2014; POST; RAHMAN; RUBOW, 2011; ZHUANG; CHANG; LEE, 2018). Tem-se proposto que o sistema de governança corporativa das empresas pode auxiliar as corporações no desenvolvimento de práticas relacionadas à responsabilidade social corporativa.

Considerado centro das tomadas de decisões das organizações, o conselho de administração surge como o principal meio de relacionamento entre a empresa e as partes interessadas, uma vez que representam todos os stakeholders e podem influenciar na responsabilidade social estabelecida pela organização (GALBREATH, 2018; JIZI, 2017). O conselho de administração está encarregado de monitorar e estabelecer as estratégias organizacionais, e consequentemente, implementar um bom sistema de governança corporativa. Os códigos de boa governança têm colocado a composição do conselho de administração como um dos principais elementos da governança corporativa (AGUILERA; CUERVO-CAZURRA, 2004). O código de melhores práticas de governança corporativa do IBGC (2015) destaca que a diversidade de perfis na composição do conselho de administração é fundamental, uma vez que permite uma maior diversidade de conhecimentos, comportamento, gênero, faixa etária e cultura, permitindo assim uma maior exploração de assuntos para o estabelecimento das estratégias organizacionais.

Várias teorias têm sido elaboradas visando explicar como a composição da alta administração pode interferir no desempenho gerencial da organização. A Teoria dos Escalões Superiores sugere que o quadro cognitivo dos diretores, ou seja, seus diferentes conhecimentos e experiências norteiam a sua tomada de decisão estratégica (BYRON; POST,

2016). Hambrick e Mason (1984) argumentam que a percepção de um gerente sobre os acontecimentos está relacionada com seus valores, sendo base para as escolhas das estratégias. O tomador de decisões leva em consideração seus conhecimentos para as situações organizacionais. Dessa forma, Byron e Post (2016) sugerem que as decisões estabelecidas pelo conselho de administração, relativas à responsabilidade social corporativa da empresa, sejam influenciadas pela diversidade de gênero na alta administração das corporações.

A literatura sugere que as mulheres tendem a ter seus valores alinhados com o desempenho social corporativo, uma vez que se sentem mais responsáveis pelo bem-estar do outro, além de serem mais inclusivas (BYRON; POST, 2016; HAFSI; TURGUT, 2013). Tem-se que a mulher está mais voltada às atividades filantrópicas, estando mais ligada à comunidade do que os executivos do sexo masculino (IBRAHIM; HANEFAH, 2016; RAO; TILT; LESTER, 2012). Além disso, há evidência que a diversidade de gênero da alta administração está positivamente associada a uma maior orientação para responsabilidade social da organização (BERNARDI; THREADGILL, 2010; HUSSAIN; RIGONI; ORIJ, 2018). A presença de mulher na composição do conselho de administração pode encorajar a corporação no estabelecimento de relatórios sobre políticas ambientais para trazer melhorias no bem-estar dos diversos stakeholders e promover, assim, uma boa imagem corporativa (JIZI, 2017).

A diversidade na sala de reuniões pode trazer uma maior dinâmica, uma vez que pode ser considerada prática de governança corporativa que auxilia no estabelecimento de ações e estratégias pela corporação. No entanto, a composição do conselho de administração não se prende somente à diversidade de gênero, como também está relacionada à independência do conselho. Tem-se que um conselho com uma maior proporção de conselheiros independentes pode fornecer uma melhor mediação entre o conselho e os seus principais stakeholders. Têm-se que os conselheiros independentes podem monitorar de maneira mais eficiente o gerenciamento e desempenho da empresa, fazendo com que as múltiplas necessidades e expectativas das partes interessadas sejam representadas (LIAO; LUO; TANG, 2015). Considera-se que os conselheiros independentes tendem a ter uma visão de longo prazo, sendo mais sensíveis aos desenvolvimentos sustentáveis (JIZI, 2017). Com isso, verifica-se que a forma que o conselho de administração é composto pode ser considerada uma prática de governança corporativa capaz de auxiliar e aprimorar as medidas estratégicas das organizações, fazer com que o conselho e os interesses dos stakeholders

estejam mais próximos e que as estratégias estabelecidas sejam mais responsáveis socialmente.

O estabelecimento das melhores práticas de governança excede a diversidade do conselho de administração, e também está ligado à distribuição de funções no conselho de administra e na diretoria executiva. O IBGC (2015) sugere que o acumulo de funções de presidente do conselho e diretor-presidente, conhecido como dualidade do chief executive

officer (CEO), poderá inibir a capacidade de monitoramento do conselho sobre a diretoria. O

CEO tem capacidade de influenciar nas informações fornecidas aos membros não executivos do conselho (JIZI et al., 2014). Assim, o CEO pode deixar de fornecer informações cruciais. A existência de dualidade do CEO sugere que as empresas com a presença de dualidade podem sofrer de má governança corporativa. Nesse sentido, tem-se que a dualidade do CEO diminui a probabilidade das empresas se comunicarem de maneira mais extensiva sobre as questões de RSC (GIANNARAKIS, 2014b).

A importância de proteger os interesses das partes interessadas tem ganhado preocupação crescente nas organizações, uma vez que eles são essenciais para a sobrevivência da empresa. Com isso, as práticas de governança corporativa não têm sido voltadas somente à composição do conselho de administração, mas também aos órgãos que estão ligados ao conselho. O comitê de remuneração, órgão de assessoramento do conselho de administração, pode contribuir com o papel da administração, definindo os mecanismos de remuneração e, através disso, alinhando os interesses da alta administração com os dos diversos stakeholders (ALLEGRINI; GRECO, 2013). Enquanto isso, os órgãos de fiscalização e controle das organizações, como o comitê de auditoria, subordinado ao conselho de administração, que se mostra fortemente ligado às informações contábeis (BAIOCO; ALMEIDA, 2017), pode agregar, também, no melhor assessoramento ao conselho de administração, uma vez que é formado, preferencialmente, por conselheiros independentes (HO; WONG, 2001; SWANDARI; SADIKIN, 2016). Além do comitê de auditoria, têm-se que o comitê de sustentabilidade, também órgão de assessoramento criado pela organização, pode contribuir com o planejamento e implementação de atividades socioambientais. Assim, um conselho de administração com comitê de sustentabilidade pode ser mais receptivo e sensível às questões socioambientais (LIAO; LUO; TANG, 2015).

Há evidências empíricas que o CEO é o principal tomador de decisão quanto às estratégias voltadas à responsabilidade social corporativa, visto estarem intimamente envolvidos na promoção da imagem organizacional por meio da RSC (FABRIZI; MALLIN; MICHELON, 2014). Nesse sentido, estudos tem verificado o relacionamento do plano de

remuneração dos CEO’s estabelecido pelas empresas com as ações de cunho social e ambiental (FABRIZI; MALLIN; MICHELON, 2014; FRYE; NELLING; WEBB, 2006). As boas práticas de governança corporativa promovem, também, o alinhamento dos interesses da gestão organizacional com os diversos stakeholders. Dessa forma, a pacote de remuneração do CEO pode ser elemento relevante na sincronização desses interesses (FRYE; NELLING; WEBB, 2006).

O efeito das práticas de governança corporativa sobre a responsabilidade social corporativa das empresas é analisado, em maior frequência, de maneira isolada. Frente ao exposto, percebe-se que as diferentes práticas de governança corporativa podem auxiliar as organizações no melhor estabelecimento de estratégias de RSC. O sistema de governança corporativa é composto pelo conjunto de práticas de governança. As práticas, que variam desde a composição do conselho, órgãos de assessoramento, até ao estabelecimento de comitês, códigos de conduta, remuneração dos executivos, entre outros, podem ser de relevância para a melhor implantação de ações de Responsabilidade Social Corporativa pelas corporações. A aplicação do conjunto de melhores práticas de governança corporativa pelas corporações sugere uma melhor comunicação entre a empresa e a sociedade, além da elaboração e aplicação de estratégias relativas às ações sociais. As estratégias de responsabilidade social corporativa podem ser analisadas e avaliadas de modo completo quando o sistema de governança corporativa de uma organização é bem estabelecido. Diante do analisado, sugere-se a seguinte hipótese:

Hipótese 1: A adoção de boas práticas de Governança Corporativa influencia positivamente a Responsabilidade Social Corporativa da empresa brasileira.