Através de todo este capítulo abordando os projetos realizados, poder-se-ão chegar a con- clusões acerca das metodologias aplicadas, do fluxo de trabalho, a estrutura de report e dese- nhar-se uma síntese acerca daquilo que é a metodologia Dielmar dentro do departamento de Design Gráfico - um importante estudo de caso ativamente investigado e de alta relevância para a presente investigação da gestão de projetos de Design Gráfico. Dentro do Design de Comu- nicação foram sendo aplicados conhecimentos de vastas àreas nos variados tipos de projeto, desde Packaging, Fotografia, Marketing e, claro, Design Gráfico - algo que permitiu que se estu- dasse a temática em questão de uma forma mais abrangente e minunciosa.
Desde o momento da entrega do briefing até à conclusão dos projetos, que se investigaram todos os parâmetros envolventes, enumerando as caraterísticas normalmente aplicadas por esta empresa - e pelos departamentos que respondem aos projetos já abordados - durante todo o desenvolvimento dos mesmos. Foram sendo anotadas as metodologias de trabalho, as problemáticas mais frequentemente encontradas e possíveis soluções para melhoria tanto do fluxo de trabalho como dos resultados obtidos por cada tarefa pelo departamento de Design Gráfico executada. Em primeira instância, portanto, foi estudado o fluxo de trabalho aplicado pelo departamento em estudo.
Os projetos foram sendo, sem exceção, iniciados pela entrega de um briefing inteiramente oral - algo apropriado, tendo em conta a rapidez com que as necessidades projetuais surgiam e a poupança de recursos e tempo necessários à escrita de um briefing. Este briefing era entregue pelo departamento de Marketing (e em casos raros pela própria Administração e outros depar- tamentos que destes serviços necessitassem, tais como os Recursos Humanos) ao departamen- to de Design Gráfico. De acordo com o tipo de projeto ou a sua complexidade, o mesmo era dado pessoalmente ou à cabeça de departamento ou a um estagiário que fosse capaz de responder à problemática. Destes briefings eram entregues dados como a sua necessidade (redesign, foto- grafia, organização, publicidade para redes sociais, modelos para documentos, encadernações, etc.), os seus objetivos técnicos (caso houvessem sugestões criativas ou ideias pré-existentes para o projeto) e a sua temporalidade (o período no qual se deveria concretizar e entregar o projeto em reunião para aprovação e data para a sua aplicação).
A autora avaliou como a maior problemática nesta fase - de natureza principalmente contextualizadora -, a ausência da entrega de informações mais específicas ou de dados fa- cilitadores do desenvolvimento e produção, dados estes como ideias já pré-estabelecidas ou desenvolvidas, imites orçamentais, criativos e da própria contextualização técnica do projeto. Falhas que acabaram por impedir o avanço e a fluidez do desenvolvimento de grande parte dos projetos, por estes não corresponderem na sua totalidade às necessidades e propósitos reais dos projetos e resultar na nacessidade da sua total reconstrução.
Através desta avaliação, concluiu-se novamente a importância da conceção e entrega de um briefing - ainda que oral - que seja de total compreendimento por ambas as partes (quem entrega e quem executa) e que seja mais completo, com a descrição dos objetivos por ele pro- postos e de todas as suas regras e condicionantes, detalhando ao máximo as necessidades do projeto que este apresenta. Isto é pertinente neste tipo de departamento, essencialmente cria- tivo, assim como em todos os casos de semelhante necessidade de organização de trabalho, sendo que o briefing influencia diretamente o desenvolvimento de um projeto, servindo assim como esclarecimento para o que deve ser feito perante cada trabalho.
Seguidamente à entrega do briefing, era iniciada a fase de contextualização, pesquisa e análise da temática a abordar, assim como de levantamento de exemplares relevantes, face às necessidades do projeto em questão e pelo autor do mesmo. A visualização de exemplos aplicados por outras marcas e de trabalhos de outros autores, assim como de outros suportes desenhados pela empresa em estudo, permitia que se alargassem conceitos tanto visuais como técnicos, possibilitando uma mais adequada resposta ao briefing e ao projeto. Através de uma análise de comportamentos aplicados quer nas redes sociais, websites, catálogos, panfletos, postais ou outro tipo de suportes (conforme a natureza do projeto a desenvolver), a autora, ou o responsável pelo trabalho, retiravam sugestões e possíveis soluções em termos de formatos ou até mesmo de outros fatores mais visuais.
Tratando-se de uma fase opcional (podendo ser evitada pelo autor do projeto caso o mesmo não sentisse necessidade de esclarecimento posterior ao briefing) e de preferência pessoal da
autora pelo seu interesse em adequar os projetos ao meio e tema em que se inserem, desta fase não foram retiradas problemáticas ou melhorias a aplicar, sendo esta fase apenas considerada como recomendável para projetos mais complexos ou que revelem maior importância para a comunicação - externa - Dielmar.
Quanto ao desenvolvimento, este decorria de forma natural, com uma estrutura de report entre o autor do projeto e a cabeça do departamento de Design Gráfico (em fases iniciais ou em projetos realizados singularmente dentro deste departamento), entre o autor e o departamen- to de Marketing (na maioria dos casos e quando era o mesmo que requisitava os projetos) e até mesmo entre o autor e a CEO (para projetos pela mesma pedidos e para reuniões de aprovação dos projetos para sua posterior aplicação). Em casos de necessidade de projetos para outros departamentos, como é o caso dos Recursos Humanos - tal como aconteceu com o projeto rela- tivo ao desenho, pela autora, de cartazes para divulgação de parcerias entre a empresa e outras entidades, resultando em benefícios para os seus colaboradores - e a Logística - assim como sucedeu para a organização de armazéns, vista neste capítulo -, estes eram estudados tanto dentro dos departamentos de DG/MKT como em conjunto com elementos dos departamentos que necessitam os projetos. Na sua conclusão, no entanto, estes projetos tinham que ter a apro- vação da CEO para poderem ser aplicados.
Assim sendo, após o desenvolvimento de propostas relativas aos projetos, as mesmas eram abordadas em reuniões entre autora - cabeça de Design Gráfico; autora - Marketing; ou autora - CEO e os dois departamentos já referidos (DG e MKT). A autora respondia, portanto, ao Design Gráfico e Marketing de igual modo e estes reportavam à CEO (quando o mesmo não era feito pela autora). Caso houvesse realmente a aprovação dos projetos, estes eram preparados para a sua arte final e aplicados. Se os mesmos não correspondessem às expetativas ou não respon- dessem corretamente às necessidades propostas, seria imperativo regressar à fase de pesquisa e desenvolvimento, desenhando novas propostas com base nos resultados obtidos da reunião.
Poucos foram os projetos em que não houve necessidade de aprovação em reunião direta- mente com a CEO, tendo sido estes de natureza menos impactante na marca ou, por vezes, rele- vantes mas sem ter havido oportunidade de aprovação pela impossibilidade de conciliação de horários. Nestes casos, as propostas eram entregues ao Marketing (o departamento que mais diretamente trabalha com a CEO - à parte da assistência administrativa e outros departamen- tos), que as apresentava para aprovação. A estrutura de report era, portanto, assim executada, tal como se pode observar no esquema apresentado pela figura xx.
As metodologias aplicadas pela Dielmar, especialmente no que toca ao fluxo de trabalho pelo departamento de Design Gráfico, são na sua maioria ativas e, apesar de detentoras de falhas em termos de fluidez de entrega e cumprimento de tarefas (causadas pela entrega do briefing e pelo sempre presente micromanaging), aparentam resultar minimamente perante os objetivos da empresa. No entanto, dever-se-ão resolver as problemáticas existentes de forma a maximizar a produtividade e os resultados por este departamento obtidos, alterando-se as metodologias de trabalho.
É relevante que se compreenda a importância de um bom fluxo de trabalho e da aplicação de metodologias fiáveis adaptadas a estes departamentos, para que haja não só uma conse- quente melhoria no desenvolvimento de trabalhos, mas também na comunicação da marca. Não deverá, portanto, haver um micromanaging no que toca a todos os projetos de comuni- cação desta empresa, nem deverão existir metodologias de trabalho - como aquelas aplicadas - que perturbem tanto a fluidez do mesmo como os seus resultados. Assim, conclui-se que se deverão aplicar novos métodos de gestão de projetos de Design Gráfico aplicados à Dielmar.