T RAITEMENT DES DONNÉES

Afin de faire parler nos entretiens, nous avons suivi les trois opérations de l’analyse des informations détaillées par Van Campenhoudt et Quivy (2011) :

1. Préparation des données : retranscrire et organiser

2. Mise en relation des données : comparaisons et typologies

3. Comparaison des résultats observés avec les résultats attendus et interprétation des écarts

Dans un premier temps, nous avons retranscrit intégralement les entretiens semi-directifs puisque « la retranscription intégrale permet aussi d’éviter d’écarter trop vite de l’analyse des parties de l’entretien qui seraient jugées a priori inintéressantes, ce qui pourrait se révéler inexact au fil de l’analyse » (Van Campenhoudt et Quivy, 2011, p. 199). Dès lors, nous avons débuté notre exploration par une « phase de lecture flottante » (Bardin, 2001, p. 126). Celle-ci a permis de nous familiariser avec les données. Cette étape est très importante puisque nous avons réalisé les entretiens de manière individuelle. Ainsi, nous possédons une vision globale de l’ensemble des données. Cette première lecture permet également de mettre en exergue des passages des retranscriptions que nous jugeons marquants et significatifs. Nous avons ensuite privilégié, parmi les différentes techniques d’analyse de contenu, une analyse thématique qui consiste à « transposer d’un corpus donné en un certain nombre de thèmes représentatifs du contenu analysé, et ce, en rapport avec l’orientation de la recherche » (Paillé & Mucchielli, 2008, p. 162). Les thématiques de notre grille d’analyse reprennent celles présentes dans notre grille d’entretien. Un seul inconvénient à cette analyse :

Elle ignore ainsi la cohérence singulière de l’entretien, et cherche une cohérence thématique inter-entretiens. La manipulation thématique consiste ainsi à jeter l’ensemble des éléments signifiants dans une sorte de sac à thèmes qui détruit définitivement l’architecture cognitive et affective des personnes singulières. (Bardin, 1991, cité par Blanchet & Gotman, 1992, p.

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Ensuite, nous avons utilisé notre grille d’analyse pour mettre en relation nos données. Nous souhaitons à la fois faire des liens au niveau de chaque entretien pour percevoir notamment si

58 les représentations des soft skills influencent les pratiques d’accompagnement mises en œuvre, et à la fois au niveau de l’ensemble des entretiens. Nous avons veillé à recourir à un traitement approfondi et curieux afin de faire des liens, de comprendre, d’expliquer et parfois de traduire ce que les interlocuteurs ont voulu dire.

La troisième et dernière étape a permis de comparer les résultats observés, résultant des opérations précédentes, aux résultats attendus par hypothèse. C’est ainsi que nous avons pu tirer les conclusions que nous présentons dans nos analyses et proposer quatre grandes controverses.

6.6 Guide d’entretien

Nous exposons volontairement le guide d’entretien au sein de notre méthodologie car nous soutenons que nos analyses seront d’autant plus riches si le lecteur prend connaissance des thématiques abordées et des questions traitées lors des entretiens à ce stade-là. Cette découverte du guide permet de s’immerger dans notre travail et ouvre à une réflexion simultanée à la lecture afin de mieux s’approprier les résultats de notre recherche.

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Thématiques abordées

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Questions

Qu’est-ce qui vous a donné envie de répondre à mon invitation d’échanger sur le sujet ? Pouvez-vous me décrire avec vos mots le concept de soft skills ?

Sont-elles, selon vous, innées, acquises ou les deux ?

PARCOURS PROFESSIONNEL

● Pouvez-vous me décrire votre parcours de formation et professionnel ?

● Depuis combien de temps êtes-vous manager ?

● Par quel chemin êtes-vous devenu manager ? Expert-métier ou formation en management ?

● Avez-vous suivi des formations au management depuis que vous l’êtes ?

● Combien de collaborateurs supervisez-vous ?

RÔLE PÉDAGOGIQUE

● En tant que manager, vous sentez-vous responsable de la formation continue et du développement des compétences de vos collaborateurs ?

● La formation continue et le développement des compétences de vos collaborateurs font-ils partie de votre travail prescrit, retrouvé dans votre cahier des charges par exemple ?

● Et, dans votre travail réel, quels sont les activités que vous accomplissez en lien avec la formation et le développement des compétences ?

● Pouvons-nous parler d’un « nouveau rôle pédagogique » ?

● Avez-vous des réticences vis-à-vis de l’implication des managers dans la formation et le développement des compétences des collaborateurs ?

● Lors de l’entretien d’évaluation, réalisez-vous des analyses de besoins en formation ?

○ Si non, pourquoi ?

○ Si oui, comment procédez-vous ? Que questionnez-vous ?

● Si oui, l’analyse des besoins en formation porte-t-elle sur des besoins techniques (métier) et/ou sur des soft skills ?

● Encouragez-vous de vous-même vos collaborateurs à suivre des formations soft skills ?

○ Si oui, par quels moyens ?

○ Si non, pourquoi ?

● Généralement, est-ce plutôt vous qui proposez une formation aux soft skills à vos collaborateurs ou eux qui émettent le souhait de la suivre ?

SOFT SKILLS

● Votre entreprise propose-t-elle des formations aux soft skills ?

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● Avez-vous suivi récemment des formations aux soft skills ?

● Et vos collaborateurs ?

● Selon vous, quelle place auront les soft skills dans votre entreprise dans les années à venir ?

● Votre intérêt pour les soft skills a-t-il diminué, augmenté ou est-il inchangé ces dernières années ?

● Comment se manifeste votre rapport aux soft skills dans vos diverses activités ?

● Que mettez-vous en place concrètement dans votre activité pour valoriser les soft skills de vos collaborateurs ?

● L’évolution du rôle pédagogique des managers a-t-il impacté sur votre rapport aux soft skills et sur leur valorisation ?

ACCOMPAGNEMENT EN FORMATION : AVANT ET APRES

● Que réalisez-vous avant qu’un collaborateur parte suivre une formation soft skills ?

● Sensibilisez-vous vos collaborateurs aux enjeux d’une formation ?

● Sensibilisez-vous vos collaborateurs aux contextes d’une formation ? (dans quel projet s’inscrit cette formation, pourquoi est-elle utile, etc.)

● Entreprenez-vous des démarches d’évaluation lorsqu’un collaborateur revient d’une formation ?

○ Si non, pourquoi ?

○ Si oui, que réalisez-vous ? Que visez-vous à travers cela ? Que mesurez-vous ?

● Aidez-vous vos collaborateurs à faire des liens entre la formation et le travail ?

● L’accompagnement se fait-il immédiatement ou est-il pensé sur du long terme ?

○ Si non, pourquoi ?

○ Si oui, par quel moyen ?

● Favorisez-vous les échanges entre collègues lorsqu’un deux revient d’une formation soft skill afin qu’il y ait un partage des connaissances ?

○ Si non, pourquoi ?

○ Si oui, que mettez-vous concrètement en place ?

● Réalisez-vous d’autres actions pour favoriser le transfert des soft skills de vos collaborateurs qui reviennent de formation ?

● Vous sentez-vous autant responsable dans l’accompagnement d’une formation aux soft skills et métier, par exemple si un collaborateur revient d’une formation « s’exprimer de façon professionnelle » ou d’une formation sur le nouveau logiciel informatique utilisé ?

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