Syst` eme Ascendant (Top-Down Syst` eme)

por mais de 20% das receitas anuais do NECTAR.

A sua cultura será colaborativa. Todos os membros, incluindo o pessoal dos projetos, irão compartilhar ativamente conhecimento, melhores práticas metodológicas e apoiar uns ao outros na finalização dos projetos e no gerenciamento da organização. Indivíduos serão auto-orientados para atingir a missão do NECTAR ou qualquer outro objetivo definido pela organização. Eles serão empreendedores e irão se esforçar para melhora o seu próprio desempenho juntamente com da empresa.

5.3

Análise dos GAPs

Comparando a visão 2020 com o estado atual do NECTAR vários gaps foram identifica- dos e mapeados em um modelo de negócio canvas na Figura 5.4

5.3.1

Parceiros, Atividades e Recursos-chave

Para estar apto a alcançar o crescimento desejado e chegar ao faturamento de 25 milhões de reais em 2020, o NECTAR precisa ampliar seu network com parceiros de longo prazo que irão fornecer canais alternativos ao mercado. Embora relacionamento seja importante para o sucesso do NECTAR, não existe uma estratégia definida sobre como atingir os relacionamento desejados. Atualmente, novos relacionamentos são desenvolvidos de forma adhoc, com grandes chances de deixar gaps em áreas estratégicas.

O desejo de poder utilizar 10% de suas margens em projetos próprios, só poderá ser atendido se o NECTAR melhorar a proporção dos serviços com alta margem como é o caso da área de Educação Profissional.

É preciso também, melhorar a capacidade de captação para permitir o crescimento do negócio. No momento, os recursos existente de captação estão bastante ocupados com atividades não relacionadas a captação. Será preciso incrementar este recurso ou melhorar sua efetividade. Isto pode ser feito ou os tornando mais eficientes ou reduzindo suas atividades não relacionadas a captação. Além disto, existe ainda uma escassez de gerentes de projetos experientes em

5.3. ANÁLISE DOS GAPS 71 determinadas regiões o que resulta na necessidade de viagens adicionais dos recursos experientes para resolver questões que poderiam ser solucionadas pelo próprio gerente local caso fosse melhor qualificado. Estas viagens, consequentemente, aumentam os custos relacionados aos projetos.

5.3.2

Organização

A estrutura organizacional do NECTAR faz com que suas tomadas de decisões sejam rápidas e com fácil participação dos funcionários. Entretanto isto pode não ser sustentável quando a organização atingir uma massa crítica. A produtividade será impactada se a demanda sobre os gestores foi alta demais. Será preciso adaptar sua estrutura a medida que a organização for crescendo e se aproximando da forma desejada em 2020. Além do mais, a medida que for crescendo e surgir a necessidade de treinar novas pessoas rapidamente será preciso que seus processos estejam padronizados e bem documentados. Estes processos vão do financeiro, passam por captação e chegam até a entrega dos projetos.

Os funcionários do NECTAR possuem uma riqueza de conhecimento, experiência e en- tendimento do negócio que é vital para sua existência. O problema é que todo este conhecimento está armazenado localmente e pode ser seriamente prejudicado se um notebook for perdido dado que grande parte destas informações não possuem backup.

5.3.3

Segmento de Clientes

A visão do NECTAR com relação a sua futura carteira de clientes requer um controle cuidadoso na captação de novos projetos, no valor deles e se são realizados com empresas privadas ou públicas. Por exemplo, conseguir com que a maioria dos projetos sejam de empresas privadas pode ser alcançado reduzindo a quantidade de contratos com os governos, porém isto não vai contribuir para o atingimento da meta para 2020. Ao invés disto, é preciso melhorar sua captação junto a iniciativa privada para aumentar o número de clientes, pegar projetos mais valiosos e desenvolver sua habilidade de conquistar este tipo de proposta.

5.3. ANÁLISE DOS GAPS 72

5.3.4

Fonte de Receitas

Existe um gap de 15 milhões na receita anual entre hoje e 2020. Isto representa um crescimento de 150%. E não bastará apenas atingir estes 15 milhões adicionais de receita, mas também garantir que sua margem de lucro deve ir além dos 10% que é a margem hoje. Isto não será uma tarefa simples dados que atualmente a empresa luta para manter uma margem saudável já que as propostas frequentemente resultam em um preço baixo devido a competição de seus concorrentes. Seu crescimento também está amarrado devido a falta de habilidade em tornar seus preços competitivos. Os concorrentes irão baixar ainda mais os preços deles e o NECTAR irá perder negócios dado que, em alguns casos, os preços chegam a ficar abaixo dos custos planejados pelo NECTAR para a execução de tais projetos.

Como sua receita é, atualmente, diretamente associadas aos projetos que executa, o resultado é um fluxo de caixa com alta volatilidade. Assumindo que os custos fixos serão mais ou menos os mesmos, será preciso identificar receitas estáveis para garantir os 60 mil reais mensais para pagar estes custos.

5.3.5

Cultura Organizacional e Reputação

A visão de 2020 do NECTAR é semelhante ao que ele é hoje no tocante a cultura organi- zacional. Os funcionários possuem um viés empreendedor, orientado a metas e motivados (como podemos observar pela baixa taxa de rotatividade). Para garantir que os empregados trabalhem tão eficientemente quanto possível, será preciso implementar mecanismo para colaboração e treinamento.

A reputação do NECTAR é fortemente atrelada a consultoria e gestão de projetos que foi constituída devida a excelência nas entregas dos projetos. Nenhum valor é gasto com propaganda ou marketing. Para atingir a visão de 2020, será preciso expandir sua visibilidade para outras unidades de negócio e para o público em geral para garantir que não sejam perdidas oportunidades de conquistar novos clientes. Apesar de ser especialista em conhecimento, o NECTAR não é conhecida como uma empresa de conhecimento. Suas unidades de negócio são descritas pelo tipo de atividade e não como contribui para a criação e disseminação do conhecimento.