Lan Scarmor M1 M2 M3 M4 M5 Routeurs B.D Fournisseurs Marques Éco + Prestataires
logistiques Marques repèresFournisseurs Réseau étendu Ethernet Temps réel TCP/IP NFS RVA propre Fournisseur Marque nationale EDI Classique Fournisseur PME Web EDI Mode Message Mode transactionnel Wan Extranet Logilec Lan étendu
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Le système d’information est organisé pour permettre l’enrichissement de l’offre commerciale
L’enrichissement permanent et continu de l’offre commerciale, mise à disposition
des magasins, implique un système d’information organisé spécifiquement pour répondre aux besoins informationnels des magasins.
En pratique, France Télécom ouvre une ligne sur demande de la centrale d’achats et la Scarmor fournit le serveur radio qui permet la connexion entre le client et les bases de données de la centrale. Lors d’un salon textile par exemple, l’acheteur de la centrale se voit équipé d’un PC (Fujitsu Siemens) avec interface radio et lecture optique afin
d’être en mesure de communiquer en temps réel avec les bases de données fixes en
Scarmor. Tous les éléments relatifs aux caractéristiques des offres produits disponibles auprès des fournisseurs viennent enrichir en temps réel la profondeur de l’offre
disponible pour les magasins. Le système d’information vient dans le cas présent soutenir le mode organisationnel en réseau étendu et accélérer la transmission des informations en faveur des membres de la communauté régionale des magasins
Leclerc. Au limité du réseau étendu, l’organisation communique avec les petites et moyennes entreprises à l’aide d’une technologie de type Web EDI. Ce mode de
communication permet de transmettre des messages EDI via Internet. L’intérêt majeur du RVA est d’autoriser le dialogue sous ligne Numéris (RNIS) entre un serveur et
son client sans passer par uneconfiguration transicielle traditionnelle.
En effet, les postes clients communiquent en temps réelet en transactionnel vers les
bases de données et les serveurs de la centrale. La sécurisation du réseau est généralisée aux communautés clientes et verrouillée à partir de l’impossibilité qui
leur est faite d’utiliser un système de traitement de l’information clandestin qui leur soit propre au sein du réseau étendu à partir de la centrale. Le principe du réseau étendu n’implique donc pas la mise en œuvre de logiciels en local mais uniquement de l’affichage en fonction des requêtes présentées par le client au serveur. Chacun des membres communautaires adhérents (les 38 magasins) se voit
attribué sur le réseau étendu un accès aux bases de données et aux logiciels collectifs mais il peut aussi accéder à un espace individuel et plus personnalisé en fonction de ses besoins en traitement, analyse et stockage de l’information. Tous les membres
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commercial c’est à dire de la liste disponible en bases de données présentant l’intégralité des offres des fournisseurs, des articles proposés (fiche article normé, code et photo) et des prix référencés en centrale. Le système d’information est la clé de voûte de la Scarmor en tant qu’entreprise intégrée. En effet, la pertinence et la
qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de la supply-chain du distributeur.
22- Le système d’information codifie l’information disponible
La centrale d’achat scanne régulièrement son environnement et s’essaie à analyser les différents signaux et éléments observés.
Les informations perçues viennent tantôt conforter ou infirmer les choix technologiques réalisés. Tous les dirigeants sont cependant unanimes pour affirmer qu’il est nécessaire d’améliorer le processus global de détection, d’observation, d’analyse et de transcription opérationnelle des signaux examinés. Sans avoir
encore mis au point un processus informationnel capable d’approfondir
systématiquement les phénomènes se rattachant aux signaux détectés, le
management a néanmoins relevé plusieurs tendances préfigurant à l’évolution des systèmes d’information. La première tendance observée est le fruit de la convergence de l'ensemble des technologies et même des réseaux. Ensuite, l’entreprise s’est
évertuée à suivre l’évolution d’un phénomène, la mobilité en matière de systèmes d’information, phénomène dont les origines sont moins technologiques que
culturelles. L’année 2003 a été, à ce titre, une année charnière servant de révélateur au concept de mobilité en matière de systèmes d’informations.
De ce point de vue, l’année 2004 est attendue et envisagée comme une année de confirmation de l’importance acquise par les technologiesintégrant la mobilité. La
Scarmor semble bâtir sa stratégie informatique sur le credo de la mobilité tout en
renforçant l’agilité de son système autour du concept de convergencenumérique à
mesure que l’entreprise parvient à déchiffrer et à interpréter les signaux confirmant cette tendance générale. C'est la raison pour laquelle la centrale d’achat consacre
environ 10 % de son chiffre d'affaires à la seule recherche et développement appliqués aux évolutions des réseaux et métiers en matière de systèmes d’information. Cela
116 concerne toutes les technologies avancées, le sans fil, le Wi-Fi, la traçabilité des flux, la téléphonie sur IP, les call centers ainsi que le stockage de l’information en réseau étendu.
Du potentiel de mise en relation offert par le réseau étendu
Comme tous les réseaux, le réseau étendu développé par la Scarmor a un effet massifiant qui constitue une contrainte durable et non négligeable pour l’organisation.
L’incertitude, qui guette l’organisation en réseau étendue, concerne les conséquences imprévues en terme de communication et surtout de montée en puissance des interactions entre les membres de la communauté E.Leclerc. En effet, le potentiel théorique, de mise en relations et de contacts, d’un réseau tel que celui de la
Scarmor ne correspond pas au nombre de communications effectivement établies entre chacun des communautaires mais répond plus exactement à une formule de type :
L =n(n-1)/2
où n représente le nombre de nœuds du réseau.
Si l’on admet que dans le seul périmètre du réseau restreint aux magasins et à la centrale, le nombre de nœuds du réseau est égal à 39 (38 magasins et la centrale)
alors le potentiel de mise en relations atteint déjà les 741 possibilités de mise en communication entre les adhérents au groupement au sein du réseau en Wan. Si
l’on étend l’accès au réseau à une quinzaine d’entreprises partenaires et prestataires logistiques ainsi qu’à une dizaine de fournisseurs spécialisés en marques repères et en marques de distributeurs, on obtient un potentiel de mise en relation dans le réseau
qui explose et atteint 2.016 contacts potentiels entre les différents membres de la communauté.
Vis à vis de son environnement, l’efficacité du réseau développé par la centrale dépend de son potentiel d’interactions. Au vu du taux de pénétration des magasins
dépendant de l’enseigne (33% de parts de marché), il semble, que pour une organisation tournée vers le secteur de la grande distribution, la structure réticulaire non hiérarchisée mise en place en tant que mode organisationnel dominant
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présente un avantage très net sur toutes les autres formes de structure. Le mode
organisationnel en réseau stimule le potentiel de communication de chacun des
membres, la créativité d’un magasin devient celle des autres, la réactivité de l’un profite aux autres, les possibilités de contact et les mises en relation entre un fournisseur et les magasins sont démultipliées. L’effet réseau a fait évoluer l’appréciation que porte la centrale d’achat sur son métier de base à savoir que les dirigeants estiment que le métier de distributeur est avant tout un métier de communication. Nous en déduisons que les logiciels et les outils qui structurent le
réseau étendu sont essentiels à l’interactivité qui caractérise la communauté des partenaires du mouvement E.Leclerc.
Les outils technologiques spécifiques au réseau étendu
Le réseau fonctionne à partir de logiciels clés qui conditionnent et structurent l’ensemble des informations mis à disposition des acteurs de l’organisation.
o Gesap est un logiciel de gestion propre au groupement Leclerc qui propose
une consolidation rapide des commandes passées par les 13 centrales
régionales ou l’un des 600 magasins du territoire à partir d’un référentiel commun d’offres au niveau national pour les produits saisonniers et les promotions nationales. Gesap pousse les flux jusqu’aux magasins à partir du
Galec mais ce logiciel (de type push) ne correspond pas à un outil de gestion réellement adapté aux flux tirés depuis les magasins par les clients (de type pull).
o Ariane est un logiciel de type ERP métier, c’est à dire, qu’il intègre un
métier, en l’occurrence celui du textile au sein de la Scarmor, depuis le référentiel produits jusqu’aux données en bout de chaîne (avis de réception
de la marchandise par les magasins). Ce logiciel interne a été écrit par les informaticiens de la D.S.I à la Scarmor et il constitue à bien des égards une
petite révolution dans l’univers étroit des logiciels développés pour assurer le
pilotage des flux en grande distribution. Tout l’intérêt de ce logiciel réside dans sa capacité à intégrer l’ensemble des données opérationnelles qui vont permettre la valorisation des informations portées sur la commande en pro-format. Tous les fichiers (fournisseurs, articles référencés, prix…) sont
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(Ariane magasin) disposent du logiciel dans le cadre d’une solution centralisée et partagée de gestion des processus (centrale et magasins) autour
d’une base de données. En textile, les factures d’achats du magasin sont pré- comptabilisées en temps réel et en mode pro-format avant même la
réception de la facture du fournisseur. L’étiquetage prix est immédiat dans le
rayon grâce aux potentiels offerts par Ariane en matière d’interface avec la
machine à étiqueter. La Scarmor évite ainsi d’encombrer les magasins en données superflues en ce qui concerne du moins leur approvisionnement en textile.
o L'EDI (Echange de Données Informatisées) est le terme générique des
premiers échanges organisés entre systèmes informatiques indépendants.
L'EDI repose sur des accords entre partenaires, appelés accords
d'interchange. L'accord d'interchange est un contrat par lequel des personnes
établissent, dans le cadre de leurs relations, les conditions juridiques et techniques d'utilisation de l'EDI, notamment la forme des messages et le
langage utilisé, le rythme des échanges de données et la sécurisation des
messages. La transmission peut se faire de deux manières :
1. par transmission directe avec une connexion commutée ou
une ligne dédiée afin de se connecter immédiatement à l'ordinateur du partenaire (l'inconvénient, c'est l'obligation de surveillance lors de la transmission)
2. avec un RVA (Réseau à Valeur Ajoutée) à partir duquel un
prestataire intermédiaire assure la communication proprement dite entre les partenaires abonnés.
Le RVA met à la disposition de chaque abonné une boîte aux lettres électroniques.
Les services ainsi rendus sont la réduction du nombre de connexions entre partenaires commerciaux et la possibilité d'envoyer les messages à toute heure, sans bloquer un salarié après les traitements de clôture. Le RVA autorise également l’installation et le
119 support des systèmes EDI chez les abonnés ainsi que le filtrage des messages (suppression des messages anormaux et des virus...). Ce service apparaît comme relativement coûteux et il est plutôt utilisé par les entreprises industrielles importantes. Il est aujourd’hui concurrencé directement par les transmissions Internet sécurisées.
Le système d’information intègre de nouveaux modes organisationnels
Pour la Scarmor, le système d’information est un actif spécifique, d’autant plus
intéressant à appréhender, qu’il autorise le déploiement de modes organisationnels
nouveaux et difficilement envisageable jusqu’alors.
Depuis les premiers pas de la grande distribution au début des années 60, la problématique en terme de gestion des commandes a considérablement évolué (voir le schéma ci dessous sur l’évolution de la problématique de la centrale d’achats en matière de gestion des commandes). Dans un premier temps et jusqu’au milieu des
années 80, les fournisseurs étaient saisis des commandes à date fixe et en quantité fixe par les distributeurs (étape 1). Deux phénomènes concomitants ont pourtant
largement contribué à faire évoluer cette situation. L’évolution rapide des systèmes d’information doublée de la prise de pouvoir du distributeur sur le canal logistique ont amené la centrale d’achats à rechercher une certaine flexibilité dans ses
approvisionnements.
Dans les esprits des responsables des enseignes de grande distribution, le fait de pouvoir commander à date fixe et en quantités variables (étape 2) ou à dates variables
et en quantités fixes (étape 3) s’imposa rapidement comme une étape obligée et un
défi sérieux à résoudre avant de songer organiser la variabilité globale des flux (étape
4). Cette démarche auprès des fournisseurs fut un second pas très important dans la quête de la centrale envers l'acquisition d’une flexibilité des commandes afin de
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Evolution de la problématique de la centrale d’achats en matière de gestion des commandes
Dates de commandes Quantités livrées
Etape 1 Fixe Fixe
Etape 2 Fixe Variable
Etape 3 Variable Fixe
Etape 4 Variable Variable
Depuis cinq ans et grâce à de nouveaux outils de management de l’information, la centrale a souhaité pouvoir commander des quantités variables à dates variables tout en traçant la totalité des commandes. Pour que la traçabilité réponde à un double objectif de protection du consommateur et d’accélération des flux, le distributeur a souhaité rapprocher les données issues des trois principaux flux à savoir le flux d’informations commerciales (les commandes), le flux physique de livraisons des marchandises (les produits) et le flux administratif (les paiements).
En effet, le rapprochement des données issues de ces trois flux coûte très cher tant
qu’il n’est pas complètement automatisé à partir du système d’information de la centrale d’achat. Cette automatisation de la gestion des données issues des trois principaux flux garde, pour encore, un coût très élevé, et c’est pourquoi la Scarmor commence à proposer à ses fournisseurs de venir déposer, en ligne, leurs catalogues désormais numérisés sur son portail Logilec.
L’intégration, par le système d’information, de nouveaux modes organisationnels implique la capacité de la firme à tracer et retracer l’ensemble des flux informationnels et physiques.
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De la traçabilité des flux
Cette ultime évolution prend sa source dans le progrès technologique et l’apparition
de systèmes d’informations capable de tracer les produits tout au long de la chaîne logistique globale. Ces nouvelles technologies favorisent la lecture et la transmission des normes internationales (de type EAN 128) attribuées à chaque
type de produits comme le propose l’association Gencode. L’Institut Français du Libre Service (IFSL) a imposé des normes en matière de traçabilité qui s'adossent sur
un code national unifié des fournisseurs (CNUF) sur lequel Gencode vient
également s’appuyer pour inscrire un code produit. L’agrégation de Gencode à IFSL s’est traduit par l’apparition d’une nouvelle norme qui rattache désormais tout produit commercialisé sur le territoire en libre service à un code barre. Le
code barre présente l’immense avantage de pouvoir être identifié par lecture optique grâce à un crayon (scanning) qui va retransmettre les données à un système d’information. Les commandes en transit tout au long de la supply chain sortent enfin de l’anonymat et peuvent être à tout moment reliées à un fournisseur, à une famille de produits (confitures et pâtes à tartiner), à une sous famille (confiture sans sucre), à un segment (confiture sans sucre à la fraise) et à un sous segment qui est l’expression d’un conditionnement (confiture sans sucre à la fraise sous vide). L’identifiant n’est porteur que de quelques données numériques sur le
fournisseur et le produit. Ainsi, il autorise la gestion du chemin physique et administratif qu’emprunte le produit mais le code barre ne permet pas une analyse
marketing segmenté des ventes. Ce n’est ni un libellé commercial facilitant l’analyse des données en sortie de caisses, ni un libellé de gestion sur lequel l’organisation pourrait formuler des requêtes. En ce sens, le code barre demeure uniquement un outil de traçabilité logistique.
La traçabilité des flux est rendue possible parce que les données contenues dans le code barre sont normées et codifiées par le système d’information.
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23- La codification des données précède la normalisation des processus.
La codification des données, par le système d’information, est une étape obligée qui précède la normalisation et la standardisation des processus.
Désormais, l’organisation de distribution tente de codifier ou de faire codifier les informations qui régissent les activités opérationnelles des processus clés. Le
processus logistique n’échappe pas à cette tendance qui voit les technologies de l’information soutenir l’accumulation des informations opérationnelles.
Les tentatives de codification du processus logistique
La gestion partagée des approvisionnements (GPA) est un concept logistique,
relativement nouveau, par lequel l’industriel et le fournisseur tentent de flexibiliser leur chaîne logistique.
Depuis quelques mois, les fournisseurs tentent de convaincre la centrale d’achats d’adopter un mode concerté de gestion partagée des approvisionnements sur
l’ensemble de sa supply chain. La centrale d’achats se refuse à envisager l’adoption de
ce nouveau processus logistique du moins dans l’immédiat. Pourtant, le concept de gestion partagée des approvisionnements s’inscrit dans une logique de recherche d’une cohérence forte entre les capacités de production de l’industriel et le planning
des commandes permanentes et promotionnelles du distributeur. La recherche d’un
équilibre cinétique des flux entre le fournisseur producteur et l’enseigne de
distribution s’inscrit dans une coordination visant à une efficacité globale de la relation commerciale et non pas à une simple performance locale. En effet, la
gestion partagée des approvisionnements correspond à une codification et une normalisation des approvisionnements qui est censée réduire massivement le niveau des stocks du distributeur de 90 à 30 jours de chiffre d’affaires.
La GPA est défendue par les grands industriels qui la présentent comme un outil de lutte contre les ruptures intempestives de stock en magasin, ces ruptures qui dégradent le taux de service escompté par les consommateurs. La veille stratégique menée par la Scarmor sur la situation de ses concurrents avant et après la
123 possible de 3 à 10 % du chiffre d'affaires. Pourtant en ce qui concerne l’évolution de la marge d’exploitation, les résultats semblent plus mitigés. Selon les industriels, les difficultés nées de l’éclatement des marchés classiques qui étaient structurés en grandes catégories de produits et de marchandises relativement stables et bien délimitées (frais, liquides, surgelés, épicerie,…) rend nécessaires cette nouvelle
orientation des approvisionnements. Pour autant, la GPA ne reste ni plus ni moins
qu’une procédure de cession contractualisée des informations opérationnelles et tactiques concernant une ou plusieurs marchandises entre l’industriel et le distributeur. En ce sens, l’enseigne accepte de transmettre en temps réel ses données relatives au chiffre d’affaires réalisé par jour et par type de produit en sortie de caisses et en contre-partie, l’industriel concède au distributeur un droit de regard sur son planning de production.
Pour la Scarmor, toute la difficulté est de percevoir clairement les avantages et les inconvénients d’une cession d’informations stratégiques sur ses ventes à un
partenaire industriel qui généralement travaille avec plusieurs enseignes concurrentes. Ce modèle implique donc une totale confiance entre les partenaires et c’est d’ailleurs
ce qui semble poser problème à la Scarmor. Les industriels souhaiteraient que les relations souvent conflictuelles entretenues, pendant des décennies, entre les parties s’effacent au profit de l’établissement d’une relation plus sereine et plus propice au nouveau contexte économique. Chez le distributeur, la GPA implique de renforcer la remontée de l'information de l’aval de la filière vers son amont. C'est un point
stratégique qui a contribué au succès de distributeurs comme Wal-Mart et qui tient en grande partie à l’aptitude du distributeur à remonter rapidement vers l’industriel les informations sur ses ventes et sur ses commandes. Chez l’industriel, le concept de GPA conditionne la nécessité d’une réponse rapide aux différentes sollicitations émanant du distributeur. Pendant longtemps, les relations amont /aval se sont