I. Questionnement de recherche
3. Synthèse du positionnement théorique
2.4.1.1 Alguns conceitos
A organização ou cada uma de suas unidades, qualquer que seja, desde a sua constituição e durante a sua existência, necessitam estabelecer e revisar periodicamente um Plano
21 Ver «2.2 - A necessidade», para mais detalhes.
22 Ver «Anexo B», para mais detalhes sobre as possibilidades do emprego da análise histórica para
Estratégico de Negócios que representa as suas principais características e intenções23 - não obstante o quão “perfeito” possa parecer este planejamento, é durante a sua utilização que ocorrem fatos que, de maneira não excludente, afetam os ambientes sociais, culturais, políticos, econômicos, financeiros, fiscais, tecnológicos e ecológicos da organização, evidenciando suas forças e fraquezas. (CHIAVENATO, 2005, p. 192; ROCHA NETO et al, 2008, p. 64).
O desafio estratégico principal para empresas globais é a conciliação de objetivos aparentemente conflitantes: pensar no longo prazo, mas apresentando resultados de curto prazo; desenvolver escala global, mas estando sensível ao local; pregar a colaboração entre fronteiras internas, mas manter a competitividade entre elas e, investir em inovação, mas melhorar a estabilidade operacional e a eficiência (SENGE, 1999, p. 470). É neste contexto, repleto de estímulos internos ou externos, locais ou globais, que a Estrutura de Governo Organizacional, que corresponde a: “Missão”; “Diretriz”; “Valor”; “Objetivo”; “Meta”; “Fator Critico de Sucesso”; “Oportunidade”; “Risco”; “Ameaça”; “Estratégia” e “Ação”, alguns dos elementos presentes no Plano Estratégico, é desenvolvida e, durante o ciclo de vida da organização, sofre adaptações.
Aplicar hipóteses de variações sobre estes elementos, permite as organizações se prepararem de maneira antecipada para mudanças. Estas hipóteses podem corresponder a uma atuação tempestiva quando surge a oportunidade (Kairos24) – realiza-se o “melhor” no momento, considerando-se as condições dadas (ROCHA NETO et al, 2008, p. 57) ou, podem corresponder a uma figura que representa o futuro, com alguns comentários implícitos ou explícitos sobre por que as pessoas deveriam criá-lo. Dentro de um processo de mudanças, uma boa visão serve para três importantes propósitos: esclarecer a direção da mudança; motivar as pessoas a agirem na direção correta, mesmo que os passos iniciais possam ser confusos e, auxiliar a coordenar as ações de diferentes pessoas. (KOTTER, 1996, p. 68-69). Conforme Porter (1998, p. 445-446):
As organizações defrontam-se com consideráveis incertezas de como suas estruturas mudarão no futuro. Cada qual enfrenta a situação a sua maneira: assumem que o
23 O aumento da importância da estratégia e do planejamento estratégico, tanto no currículo das escolas de
administração quanto na gestão corporativa nas décadas de 1960 e 1970, levou a pesquisas para confirmar se as atividades de gestão realmente causam impacto no desempenho da empresa. Essa linha de pesquisa praticamente desapareceu apos a década de 1980, pois a importância da estratégia passou a ser considerada ponto pacífico. (PFEFFER; SUTTON, 2006, p. 161).
24 Kairos é uma antiga palavra grega que significa "o momento certo" ou "o momento oportuno" para que
passado é uma boa base para o futuro; realizam previsões baseadas no conhecimento convencional e até, subestimam necessidades de mudanças. Algumas estabelecem planos de contingência - contudo quando submetidas a situações de mudanças, podem escolher aqueles que lhes garantam a estabilidade, o que nem sempre é a melhor escolha. Poucas são as organizações que começaram a utilizar a técnica de cenários para compreender as incertezas e suas implicações estratégicas.
Segundo Adam Kanes (apud SENGE, 1999, p. 590) e Kees van der Heijden (apud SENGE, 1999, p. 597): “O planejamento por cenários deve ser utilizado para auxiliar as pessoas e as organizações a anteciparem necessidades em um mundo em constante mudança.”.
Sugere-se portanto, a aplicação da técnica de cenários, realizada preferencialmente por uma equipe multidisciplinar, na busca por evidências sobre as possíveis variações que podem ser aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional. Para orientação de papéis, fontes de eventos/ estímulos e percepção de relacionamentos25, apresenta-se a tabela que segue:
Tabela 03. EGO X Mudanças
M I S S Ã O D I R E T R I Z V A L O R O B J E T I V O M E T A F C S O P O R T U N I D A D E R I S C O A M E A Ç A E S T R A T É G I A A Ç Ã O Clientes … … … Competidores … … … Fornecedores … … … Parceiros … … … Mercado Agências reguladoras … … … Logística … … … Energia … … … Água … … … Comunicação … … … Pessoal … … … Recurso Outros suprimentos … … … (cont)
25 Uma possibilidade de variação modifica o cenário e requer uma nova análise – assim, o resultado da
aplicação da técnica de cenários sobre a Estrutura de Governo Organizacional é matéria prima para si mas também, para que se reconheça as possibilidades de mudanças.
Tabela 03. EGO X Mudanças M I S S Ã O D I R E T R I Z V A L O R O B J E T I V O M E T A F C S O P O R T U N I D A D E R I S C O A M E A Ç A E S T R A T É G I A A Ç Ã O Social … … … Cultural … … … Político … … … Legal … … … Econômico … … … Financeiro … … … Fiscal … … … Tecnológico … … … Produtivo … … … Ambiente Ecológico … … …
Para quaisquer das possíveis relações26, há que se observar e respeitar as diferenças entre as características da organização, o momento e, as características do grupo que aplica a técnica. Considera-se importante também, que seja estabelecido o histórico de mudanças para a relação e, que qualquer mecanismo27 possa ser flexionado, avaliando-se as possibilidades de variações, valendo-se de expectativas, de benchmarking, ou de estudos prospectivos para tendências futuras, por exemplo.
Contudo, apesar de inerente à técnica, não se deve descuidar do efeito que a modificação de um elemento do cenário pode provocar no contexto geral, conforme enunciado por Porter (1998, p. 22): “Mudanças na estrutura podem afetar as bases estratégicas sobre as quais as organizações são construídas e portanto, alterar o balanço entre elas”.
26 Constituem exemplos de relação: (Missão X Mercado(Cliente)); (Diretriz X Restrições de
Recursos(Água)); (Metas X Diferenças entre ambientes(Financeiro)).
2.4.1.2 Alguns relatos de mudança na Estrutura de Governo Organizacional
Encontram-se na literatura especializada relatos de mudanças, promovidas ou sofridas por organizações, que afetaram as Estruturas de Governo Organizacional – neste momento e para esta análise, não importa qualificar a mudança como reativa, ativa ou proativa, mas tão somente, encontrar estes casos de mudança.
Organização Descrição
IBM
O Renascimento da Big Blue é um artigo que explica como a IBM superou uma séria crise interna, criou uma área específica para inovação e uma área
responsável pela consolidação das inovações, ou seja, estabelecer quais e como serão implementadas pela organização.
Entre algumas das mudanças, cita-se:
• Utilizar a linguagem Java significava enfrentar uma das patologias mais difundidas em toda a IBM: a arrogância. Era a síndrome do “não foi inventado aqui”;
• O laboratório on-line alphaWorks tem como função romper a tradição e re-projetar os processos de comercialização de produtos e
relacionamento com os clientes da IBM.
Fonte: «http://br.hsmglobal.com/notas/40183-o-renascimento-da-big-blue». Acesso em: mar. 2009.
Blockbuster
A Blockbuster Entertainment Company começou como Blockbuster Video em Dallas, Texas em 19 de Outubro de 1985. [...] Atualmente a Blockbuster Brasil foi vendida às Lojas Americanas que está implementando em algumas lojas a Americanas Express e agora está se chamando Americanas Express Blockbuster. Fonte: «http://pt.wikipedia.org/wiki/Blockbuster_(locadora)». Acesso em: mar. 2009.
Em 1995, Larry Page e Sergey Brin, futuros fundadores da Google se conheceram em um curso de graduação da universidade de Stanford, nos Estados Unidos e resolveram implementar um novo algoritmo que realizasse buscas na WEB. Com este novo algoritmo finalizado, resolveram desenvolver um SITE para busca na WEB, algo que já estava sendo provido por grandes empresas, dentre elas YAHOO e EXCITE que, como as demais, haviam privilegiado os aspectos comerciais, esquecendo-se das necessidades dos usuários. Os dois inovaram, desde o lançamento do SITE, preocupando-se primeiro com a finalidade (buscas na WEB) e depois (meses) com os aspectos comerciais.
[...]
O sucesso do buscador Google, tornou as ações da empresa uma das mais valorizadas e rentáveis nas bolsas norte-americanas, em alta contínua desde sua disponibilização ao público investidor. No segundo semestre de 2007, as ações ordinárias da Google estavam cotadas a US$650 cada.
A empresa está constantemente inovando - os atuais serviços da Google estão classificados como: Serviços online; Serviços online comerciais e Aplicações para desktops.
Fonte: «http://br.truveo.com/A-Internet-A-Pesquisa/id/140924792». Acesso em: mar. 2009.
Fonte: «http://tvuol.uol.com.br/#list/type=search/q=google/». Acesso em: mar. 2009
Fonte: «http://pt.wikipedia.org/wiki/Google». Acesso em: mar. 2009.
Organização Descrição
Novartis
A Ciba e a Sandoz, duas gigantes do ramo farmacêutico uniram-se e formaram a Novartis – a união dos recursos possibilitou à nova companhia alcance sinérgico e economia de larga escala. A nova empresa passou a atuar em três áreas em nível mundial: Saúde; Agricultura e Nutrição.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 578).
Forja Taurus
A empresa Forja Taurus é o maior fabricante de armas da America do Sul – por se tratar de um produto politicamente incorreto em um mercado que está encolhendo ano a ano, a empresa resolveu diversificar:
• Montou uma fábrica de capacetes em São Paulo;
• Montou uma fábrica de ferramentas manuais no Rio de Janeiro; • Montou uma fábrica de pistolas em Miami, nos Estados Unidos, onde
está substituindo a tradicional usinagem na produção de peças de alta precisão por processos mais modernos;
• Estabeleceu uma JOINT VENTURE com a empresa francesa Rondy em 1996: deste processo nasceu e empresa Tauron, que exporta ferramentas brasileiras e importa produtos franceses da Rondy.
A principal alternativa foi a entrada no setor de autopeças, com o aproveitamento da capacidade instalada na fábrica de armas e de ferramentas.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 590)
Volkswagen
A Volkswagen fechou um contrato com a empresa Xerox, pelo qual substituiu todas as impressoras e racionalizou o uso do papel. Como resultado, reduziu os gastos com a impressão em 74% - de US$ 1660 K para aproximados US$ 430 K. Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 145)
IKEA
A IKEA é uma empresa global de móveis, cuja matriz é na Suécia e com faturamento maior do que seis bilhões de dólares anuais.
Devido a denúncia do uso irregular de substâncias químicas (formaldeído) em seus móveis, a empresa foi processada e as vendas caíram em um terço no varejo. Assim, o presidente da empresa reuniu um grupo (Força Tarefa) sob a supervisão da Divisão de Qualidade da empresa para examinar como as questões ambientais iriam afetar a IKEA no futuro e como a IKEA poderia afetar o ambiente.
Depois de consultar numerosas organizações, incluindo: meio ambiente; governo; negócios e grupos acadêmicos, o grupo solicitou assistência da The Natural Step, uma empresa de Estocolmo. Conforme sugerido pela The Natural Step, a IKEA adotou quatro ‘condições de sistema’ para a atividade industrial sustentada:
• substâncias da crosta terrestre não devem aumentar, sistematicamente, na natureza;
• substâncias produzidas pela sociedade não devem, sistematicamente, aumentar na natureza;
• a base física para a produtividade da natureza não deve ser deteriorada sistematicamente e
• o uso dos recursos deve ser feito de maneira eficiente e só no que diz respeito às necessidades das pessoas,
e empreendeu uma série de inovações rápidas, que culminaram com a linha de móveis eco-plus.
Fonte: (SENGE, 1999, p. 611-616)
Quadro 03. Relatos de mudança na Estrutura de Governo Organizacional Fonte: Diversos
2.4.2 Relacionamento GM (GCorp; GC; IC)
2.4.2.1 Definições
GCorp - Governança Corporativa
Conforme expresso pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa28 - IBGC, são muitas as definições para governança corporativa. Dentre elas, o IBGC dissemina que:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
GC - Gestão do Conhecimento
Encontra-se em Liebowitz (1999, p. 1-6), algumas definições para Gestão do Conhecimento (KM, da sigla de Knowledge Management):
[...] Karl Wiig, desenvolveu o termo em 1986 em uma conferencia na Suíça patrocinada pelas Nações Unidas – International Labor Nations.
Wiig (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é a construção, a renovação, e a
aplicação sistemática, explícita, e deliberada do conhecimento para maximizar o conhecimento de uma empresa – relacionado a efetividade e ao retorno de seus recursos dos conhecimentos”.
Hibbard (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é o processo de captura das
experiências coletivas de uma empresa, onde quer que estejam – em base de dados, sobre papéis, ou na cabeça das pessoas – e, distribuí-lo onde quer que possa ser de auxílio e produzir o maior retorno”.
Petrash (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é responsável por garantir o
conhecimento correto a pessoa correta no melhor tempo para que ela possa realizar a melhor decisão”.
Macintosh (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM envolve a identificação e a
análise do conhecimento requerido e disponível e, um subseqüente plano e controle de ações para desenvolver os recursos do conhecimento para atender os objetivos da organização”.
O’Dell (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM aplica abordagens sistemática para
encontrar, compreender e usar o conhecimento para criar valor”.
van der Spek (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é o controle explícito e a
gerencia do conhecimento dentro de uma organização, visando alcançar os objetivos da companhia”.
28 ver Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em «http://www.ibgc.org.br/Home.aspx», acesso em:
Beckman (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é a formalização de acesso a
experiência, conhecimento e expertise que criam novas capacidades, habilitam a um desempenho superior, incentivam a inovação e melhoram valor para o cliente”.
Em McElroy (2003, p. 54), encontra-se as definições que buscam diferenciar o Processamento do Conhecimento da Gestão do Conhecimento, associando o primeiro a um conjunto de processos sociais por meio dos quais as pessoas criam e integram seus conhecimentos e, para o segundo, a atividade de gerenciamento que procura garantir o processamento do conhecimento – esta definição para GC também está consonante a aquela definida por Firestone, McElroy (2003, p. 70).
IC - Inteligência Competitiva
Encontra-se na literatura diversas definições para Inteligência Competitiva. Conforme expresso em Tyson (2006, p. 1-3), “Inteligência Competitiva é um processo sistemático que transforma dados aleatórios em conhecimento estratégico”. Em sua definição, Passos (2005, p. 24), adiciona os aspectos éticos na condução das atividades da disciplina: “A IC é uma disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na compreensão do ambiente competitivo”. Em seu livro, Saunders (2000, p. 14) apresenta as definições propostas por outras pessoas:
Sherman Kent (apud SAUNDERS, 2000, p. 86) escreveu em 1949 em seu livro
clássico: «Strategic intelligence for American World Policy», que: “Inteligência estava na realidade auto-evidente em ocorrências diárias”.
Ladislas Farago (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) em seu livro: «War of Wits: The
Anatomy of Espionage and Intelligence», escreveu que: “Inteligência é o resultado de informação que foi coletada, avaliada e colocada junto como um quebra-cabeças, com o objetivo de prever o que o futuro reserva”.
Leo Carl (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) proveu na CIA para a comunidade
americana de inteligência a definição: “É o produto resultante da coleta e do processamento de informação de interesse atual e situações potenciais e o relato de condições para situações e atividades domesticas e estrangeiras realizadas no pais ou em regiões de risco. Este processo inclui a avaliação e a acariação da informação obtida de todas as origens e, a análise, síntese e interpretação desta para apresentação e submissão subseqüente. Isto pode ser definido como o produto resultante de uma série de fases organizadas ou passos conhecidos como ciclo da inteligência”.
The Canadian Security Intelligence Service Backgrounder Series (apud
SAUNDERS, 2000, p. 88) provê a seguinte definição para Inteligência de Segurança: “É a informação exposta com precisão para auxiliar as pessoas que realizam decisões no governo para desenvolver diretrizes. Não obstante a origem da informação, esta provê um valor adicional que não pode ser encontrado em outros relatórios do governo ou em históricos de noticiários. Inteligência conduz a história por detrás da história.
2.4.2.2 Estabelecendo as relações
Para que se possa aplicar a técnica de cenários, é necessário informação29 adequada30 às necessidades da organização, o que está além de contemplar aspectos dos seus ambientes. É preciso considerar, em consonância com os interesses31 internos e externos, as próprias informações e a receptividade da organização para o seu uso, como base para a produção e integração do conhecimento32. (KROG et al, 2001, p. 33-34).
O conhecimento é criado por indivíduos e o papel da organização neste caso é o de promover as condições33 que os estimulem a criá-lo e a estruturá-lo como parte do todo - as estruturas organizacionais de conhecimento são desenhadas a partir de processos decisórios dos atores organizacionais que, escolhido o ambiente, tomam como base crenças, percepções e teorias formuladas acerca de como o mundo opera (NONAKA, TAKEUSHI, 1995). A organização favorece a criação do conhecimento, mas também, direciona e orienta as pessoas e os grupos neste processo, uma vez que surge a imaginação, como algo impreciso, situada entre dois tipos de invenção – criação inteligente e inovadora, de um lado; exagero, invencionice, mentira, de outro (CHAUI, 2000, p. 166).
Segundo Bastos:
“Este conjunto de percepções e esquemas do mundo, que orientam a forma como o indivíduo se posiciona frente às variáveis do seu entorno, é definido como teoria implícita e é utilizado para compreender os mecanismos pelos quais as idéias e percepções dos atores organizacionais são traduzidas na estrutura da organização, bem como, de que forma os membros organizacionais respondem às suas características estruturais.” (BASTOS et al, 2007, p. 2).
29 Outras necessidades, como grupos de pessoas e outros recursos, não serão analisadas neste trabalho. 30 Em geral, uma informação está adequada quando: serve para o propósito; foi entregue em tempo e
apresenta uma relação custo X benefício aceitável.
31 Considerar em consonância com as expectativas que a organização tem para o futuro, seu histórico de
interesses.
32 Novas habilidades e capacidades, devido a possibilidade e a necessidade de relações multidisciplinares
serem aplicadas também na criação do conhecimento.
Sendo assim, para este trabalho, considera-se:
Figura 03. Criação e geração do conhecimento
Desta representação simplificada, impõe-se os seguintes comentários:
• Cada seta representa um fluxo de informações: Áreas Externas (clientes, competidores, parceiros, fornecedores e agentes reguladores); Áreas Internas (para efeitos deste trabalho, as áreas do conhecimento, especificamente a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva) e, a Governança Corporativa (acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal);
• Existe uma área de intersecção não vazia entre a Área Externa e a organização, que corresponde aos serviços profissionais desenvolvidos nas dependências da organização;
• A Governança Corporativa está composta por: acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, e por este motivo, é que existe uma área de intersecção entre esta e a organização,
e ainda, pode-se derivar uma máquina de estados finita, representada como:
FlxInf [dado] || [informação] || [conhecimento assimilado] InfExt FlxInf + ConAssim
InfInt FlxInf + ConAssim
ConAssim [conhecimento assimilado] + Con || e Quadro 04. Máquina de estados finita – conhecimento
Onde:
• FlxInf: é o fluxo de informação que existe no meio externo (dados ou informações) ou no meio interno (informação = conhecimento assimilado);
• InfExt: é o fluxo externo de informação que, quando é “entra” pela organização, é uma informação que em geral será transformada em conhecimento/ ação e quando “sai” da organização é uma informação que em geral será transformada em ação/ conhecimento;
• InfInt: é o fluxo interno de informação que consiste de conhecimento assimilado pela organização e que é utilizado para gerar novo conhecimento assimilado; • ConAssim: conjunto de conhecimentos assimilados pela organização, que lhe
permite perceber fluxos externos de informações e tratar informações internas ou externas (para gerar conhecimento, informações e ações);
• [dado] – estado terminal, que representa um dado - “uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis” (SETZER, 2001, p. 1);
• [informação] – estado terminal, que representa uma informação - “uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, representando algo significativo para essa pessoa.” (idem, p. 2).;
• [conhecimento assimilado] – estado terminal, que representa um conhecimento que foi assimilado pela organização - “uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado, por alguém.” (idem, p. 3).
Utiliza-se neste trabalho as definições propostas por Setzer para: dado; informação e conhecimento, mesmo que segundo Malhorta, Davenport e Prusack (apud SETZER, 2001, p. 6), as pessoas escrevam e debatam definições para o que sejam: dado, informação e conhecimento - as vezes parecem concordar, mas não lhes é possível qualificar de maneira unívoca e estática, “algo” como: “dado”, “informação” ou “conhecimento” – esta indefinição implica que uma coisa pode ser qualquer outra.
Assim, considerando-se as definições, as possibilidades e as necessidades de relacionamentos, obtém-se o diagrama esquemático que segue:
Figura 04. Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC)
Tabela 04. GM (GCorp; GC; IC) - Fluxo de Informações e de Ações
1
Governança Corporativa + Gestão de Mudanças + Situação Meio (Ambiente; Recurso; Mercado; EGO)
Provê orientação para a ((Gestão do Conhecimento) / (Inteligência Competitiva)) realizar a atividade (Trabalhar a Informação (Interna / Externa))34
2 ((Gestão do Conhecimento) / (Inteligência
Competitiva)) Informações Internas e Externas
3 Governança Corporativa + Gestão de Mudanças
Conforme as informações recebidas e conforme as possibilidades de mudanças, desenvolve-se ações sobre a Situação Meio (Ambiente; Recurso; Mercado; EGO), para prepará-la para as possíveis mudanças
34 Entenda-se “Trabalhar a Informação” como Criar, Pesquisar, Prospectar, Prever, Coletar, Analisar,