As escolas vivem um processo de afirmação e consolidação que passa necessariamente por bons e maus momentos. Não será difícil imaginar em que sentido se orientará a reputação da escola se as condições de vida da população forem difíceis e as mesmas entrarem através das mãos dos alunos.
A escola não pode ser vista por isso como uma organização isolada da sociedade na qual está inserida, terá que haver entre a escola e a sociedade, «interesse e inter- relação» e, uma vez que os alunos são elementos da comunidade dentro da escola, vários teóricos como Canário, R. (1996, pp. 125-128), defendem a abertura da escola à comunidade. O director de turma deve ser a ponte desta abertura.
No entanto, esta abertura da escola à comunidade acaba por acelerar as percepções das representações de todos os intervenientes directos em relação às mudanças generalizadas na sociedade, e que por força de quadros de referência distintos, ao nível dos valores, resultam em conflitos internos. Em relação aos alunos, importa referir que estes conflitos internos se manifestam vulgarmente na forma de disrupção escolar. Em relação aos encarregados de educação, essa disrupção pode ser continuada ou não, dependendo das interacções que o director de turma tenha com todos os intervenientes da comunidade educativa.
De acordo com Estrela, M. (2002, p. 77), os fenómenos de indisciplina são a face exterior e visível de uma realidade conflitual de natureza complexa, onde o poder e a normatividade do professor se manifestam no sistema de comunicações da aula e na sua regulação, onde por vezes o sistema de representações e expectativas recíprocas geram um grande equívoco de ordem pedagógica com o qual alguns alunos não pactuam.
O director de turma, com organização pedagógica e identificação das causas de carácter social de grande premência nas nossas escolas (como a desmotivação, desinteresse, falta de assiduidade, desinvestimento dos alunos e suas famílias), aliada à
43 identificação dos meios para as ultrapassar, julgamos ser possível que consiga o incentivo para a permanente procura de soluções de forma a escola se descolar da urbe à qual pertence (se necessário) e, através da plena realização dos alunos enquanto comunidade dentro da escola e, das suas famílias enquanto comunidade fora dela, ambos contribuam para a melhoria da urbe à qual pertencem, possibilitando assim o progresso harmonioso da sociedade em geral.
Depreende-se daqui a importância do papel do director de turma em todo o processo educativo onde, através das suas interacções com os órgãos de gestão, professores, famílias e toda a comunidade, pode contribuir significativamente para a melhoria dessas relações.
As relações e situações que envolvem pessoas no dia-a-dia podem levar à formação de redes ou grupos informais de colaboração2 no interior das instituições. O
director de turma pode e deve liderar em nosso entender essas redes/grupos informais de colaboração, através da promoção e incentivo à participação de toda a comunidade educativa nos projectos da escola, por exemplo, com o estabelecimento de parcerias. A mediação de conflitos é uma das áreas em que o director de turma se deve especializar, de forma a contribuir não só para a manutenção das próprias redes/grupos informais de colaboração, como também para a manutenção de um bom clima organizacional. Para tal, torna-se necessário a nosso ver, incentivar mecanismos e estratégias que conduzam à motivação dos professores e directores de turma, permitindo-lhes uma realização pessoal e consequente satisfação pessoal. Segundo Marques, R. (2003, p. 50), “A
criação de um ambiente que favoreça o desenvolvimento dos professores é um factor importante na promoção de uma cultura de responsabilidade e exigência”. Segundo o
mesmo autor, cabe à direcção das escolas a promoção desse ambiente. Assim, nas escolas, a satisfação/insatisfação dos seus actores é resultante das relações sociais em que estejam envolvidos. O problema das relações entre os diversos actores e a escola é confrontado com o clima desta, pelo que e de acordo com a interpretação que fazemos do pensamento de Marques, R. (2003, p. 50), as direcções das escolas devem promover as lideranças intermédias para que tenham voz activa nas tomadas de decisões. No
2 Idênticos aos que Wenger, E. (1998) designou de “Comunidades de Prática”, que consistem em grupos
auto-organizados, iniciados normalmente por pessoas que partilham as mesmas práticas, interesses e/ou objectivos, ligados informalmente umas às outras por meio da exposição a uma classe de problemas comuns, procurando soluções e incorporando, em si, um conjunto de conhecimentos.
44 seguimento desta linha de pensamento julgamos ser possível ampliar o papel do director de turma, melhorando assim domínios ainda pouco desenvolvidos como o da mediação.
Em suma, o clima de uma escola é «multi-dimensional» e todos os seus componentes estão interligados. Sentimos que ainda há a necessidade de abrir caminhos e alargar espaços para a participação efectiva dos directores de turma. Se estes sentirem que tomam parte activa nas decisões da escola, que não são apenas meros executivos, que possam construir uma autonomia que lhes permitam estabelecer parcerias com entidades que queiram colaborar na escola «formais e informais», certamente serão profissionais mais realizados e com graus de satisfação maiores do seu trabalho.
Em relação aos encarregados de educação/famílias, e porque conhecemos de diversos estudos empíricos a relação existente entre a participação e a satisfação, estamos convencidos que a forma como se estabelece a dependência da participação efectiva em relação à participação desejada, traduzirá a satisfação dos mesmos.