La thèse est composée de huit chapitres. Les deux premiers chapitres positionnent le problème dans la littérature et détaillent le cadre théorique ainsi que la méthodologie utilisés. Le troisième chapitre est une description empirique d’une prestation de conseil en management dans un groupe en restructuration. Les cinq chapitres suivants, plus formels et plus analytiques, traitent chacun d’une opération de mise en valeur caractéristique de la pratique.
3.1. Premier chapitre : position du problème dans la littérature et cadre théorique
Dans ce premier chapitre (43 pages), nous présentons les ressources théoriques qui alimentent notre réflexion et la littérature avec laquelle nous discutons dans cette thèse. Grossièrement, on peut dire que notre travail se situe au confluent de deux sources : la littérature en management et la sociologie pragmatiste. Nous montrons pourquoi la problématique de la valeur est exacerbée chez les consultants, et en quoi elle constitue un point d’achoppement central de la littérature en management. Nous présentons ensuite en détail notre cadre théorique, en particulier les travaux de John Dewey (1939) sur la valuation, et précisons les contours de la notion de mise en valeur.
3.2. Second chapitre : méthodologie
Ce chapitre (18 pages) présente les conditions d’accès au terrain et le design de la recherche. Par ailleurs, une brève réflexion épistémologique est proposée, pour appuyer un autre postulat important de la thèse. Conformément à la théorie pragmatiste que nous venons d’esquisser, nous considérons que l’activité de conseil en management, et a fortiori ses opérations de mise en valeur, ne se donnent à voir que par l’étude empirique des pratiques des consultants. Nous avons donc choisi une méthodologie qui place le chercheur au plus près de la pratique des acteurs et avons passé plus de deux ans et demi à travailler en qualité de consultant dans un cabinet français. On peut l’appeler auto-ethnographie analytique, ethnographie, observation participante, « grounded theory14 » etc. et en définir de multiples variantes, le fond reste le même : il s’agit de s’ancrer dans son terrain d’enquête pour observer les dispositifs, les comportements et les microphénomènes d’interprétation qui peuplent la vie des acteurs. Le deuxième chapitre vient donc étayer intellectuellement cette posture de recherche.
3.3. Troisième chapitre : récit d’une mission de conseil en management
Le troisième chapitre (108 pages) est une plongée empirique dans l’activité des consultants. Son objectif est de décrire en détail, sans autre préoccupation que d’être fidèle aux événements, la démarche d’un consultant, ses tâches quotidiennes, ses interactions avec les clients, ses supports et outils de travail. Ce chapitre est écrit à la première personne du singulier, de manière très libre ; de nombreux thèmes y sont pointés sans être analysés, pour ne pas rompre le cours d’un récit néanmoins saturé par cette « préoccupation » de la mise en valeur qu’on observe sur le terrain. Il sert de préambule aux suivants, plus formels et plus analytiques, qui se fondent en partie sur les données brutes exposées ici.
3.4. Quatrième chapitre : la singularisation du service
Le quatrième chapitre (37 pages), intitulé « la singularisation du service », porte sur une opération de mise en valeur qui consiste pour les consultants à définir comme uniques et à
ajuster les prestations qu’ils proposent aux besoins des clients. Notre question de recherche est la suivante : en quoi consistent les opérations de formulation commerciale du service ? Par quels procédés ConsultCorp parvient-il à se singulariser auprès de ses clients ? Notre argument est que cette singularisation repose sur un travail de description et de présentation de service qui débouche sur deux stratégies complémentaires. D’une part, une stratégie « d’objectivation » des prestations, rendues comparables à celles des concurrents par leur insertion dans un espace de calcul et, d’autre part, une stratégie de « personnification » des prestations, qui souligne le caractère sur mesure des solutions proposées et la subjectivité des consultants qui interviennent. Ces stratégies sont performatives et contribuent à ajuster les caractéristiques de la prestation aux besoins des clients. Nous touchons en particulier dans ce chapitre aux problématiques de marketing, de commercialisation, de vente des prestations. La singularisation du service est considérée comme une opération de mise en valeur des prestations.
3.5. Cinquième chapitre : la montée en compétence du consultant
Le cinquième chapitre (50 pages), intitulé « la montée en compétence du consultant » part d’un constat empirique : il y a dans le conseil en management un type récurrent de situations où le consultant doit se rendre très rapidement compétent ou crédible sur des sujets qu’il ne maîtrise pas. Il s’agit là d’une épreuve au cours de laquelle il doit parvenir à se former, dans l’action, en même temps qu’il délivre un service. Notre question de recherche est donc la suivante : comment les consultants parviennent-ils à se rendre compétents rapidement, sur des sujets inconnus et dans des situations qu’ils découvrent ? Notre argument est que cette montée en compétence repose sur trois mécanismes sociocognitifs que nous décrivons en détail : une capacité d’exploration des systèmes-clients, une capacité de mobilisation des ressources internes du cabinet et, enfin, une capacité de formalisation spécifique qui fait un usage extensif des formes. La montée en compétence est considérée comme une opération de mise en valeur du consultant lui-même qui se constitue dans l’action comme objet de valeur.
3.6. Sixième chapitre : la production de l’autorité du consultant
Le sixième chapitre (33 pages), intitulé « la production de l’autorité du consultant » s’intéresse à la façon dont se constitue, en pratique, la capacité d’un consultant à agir. Le
point de départ de la réflexion est que l’autorité du consultant ne doit pas seulement être pensée comme l’effet de ses ressources initiales (diplômes, expertise, etc.) ou du mandat du client, mais comme une capacité pratique à s’associer à un réseau d’adjuvants. Notre question de recherche est la suivante : par quelles opérations concrètes le consultant parvient-il à constituer dans l’action son autorité à agir ? Notre argument est le suivant : l’autorité du consultant repose sur la mobilisation pratique de différentes figures qui donnent du poids à ses actions (Cooren 2010). La notion de figure désigne n’importe quel élément, indépendamment de sa nature, qui peut occuper une place dans le jeu des interactions. Lorsqu’il mobilise avec succès ces figures, le consultant accomplit son autorité et, ce faisant, non seulement s’impose comme un professionnel légitime, mais contribue à façonner les frontières de l’organisation. Nous identifions trois formes que ces figures prennent couramment : des individus, des artefacts et des entités abstraites « invoquées » dans le discours. Cette forme de mise en valeur touche au consultant lui-même, comme dans le chapitre cinq.
3.7. Septième chapitre : la présentation graphique du diagnostic
Le septième chapitre (39 pages), intitulé « la présentation graphique du diagnostic », se penche sur une forme particulière de la communication des consultants : la composition de représentations diagrammatiques sous PowerPoint. L’objectif de l’analyse est de s’interroger sur la dimension pragmatique et performative de tels documents. Notre question de recherche est la suivante : quelles sont les contraintes avec lesquelles les consultants doivent composer lorsqu’ils cherchent à produire une représentation d’une situation susceptible de favoriser un changement positif ? En investiguant la façon dont un slide de Powerpoint est élaborée et utilisée au cours d’une mission de conseil, nous montrons comment les consultants composent avec trois contraintes particulières pour parvenir à leurs fins : l’effet politique du message, la conformité de la représentation au « réel » et l’esthétique de la composition. Une fois maîtrisées, ces contraintes permettent la production d’une représentation dite « béton », c'est- à-dire capable de faire advenir un état du monde perçu par le client comme satisfaisant d’une part, et de positionner le consultant de manière pertinente face à un réseau d’acteurs stratégiques d’autre part.
3.8. Huitième chapitre : le signalement de l’activité
Le huitième chapitre (47 pages), intitulé « le signalement de l’activité », se fonde sur le constat suivant : une part non négligeable de l’activité des consultants consiste à montrer à leurs clients, à justifier le fait qu’ils travaillent. Pour ce faire, les professionnels s’appuient sur des dispositifs élaborés de suivi de l’activité, comme la feuille de temps et le plan de charge. Ce chapitre propose une forme d’ethnométhodologie de l’utilisation de tels dispositifs par les consultants. Notre question de recherche est la suivante : par quelles opérations pratiques les consultants parviennent-ils à justifier le fait qu’ils travaillent ? Quels sont les effets des dispositifs de suivi de l’activité sur l’organisation des missions de conseil et la gestion de la relation client ? Notre argument est que ces dispositifs remplissent une fonction de signalement (et non pas seulement de contrôle et de calcul) très ouverte, qui permet aux consultants d’envoyer un message sur eux et sur leur activité. Ces messages sont performatifs ; ils contribuent à ajuster le contenu des prestations aux besoins des parties prenantes.