Le stress, la satisfaction, l’attachement et les comportements de retrait

Le stress peut avoir en effet un impact sur les attitudes ou affects en lien avec le travail, telles que la satisfaction au travail et l’attachement à l’organisation, ayant des répercussions sur l’organisation comme des comportements de retrait tel que le turnover, l’absentéisme ou les retards (Daft et Noe, 2001).

2.3.1.1 Le stress et la satisfaction

Classiquement définie par Locke (1976) comme un état émotionnel positif en lien avec le travail (Blais, 2005), pour Spector (1997), la satisfaction constitue une attitude correspondant au résultat de ce que les gens ressentent face à leur travail et se réfère souvent à la nature du travail en lui-même (Judge et Church, 2000). Elle contient une composante affective et cognitive (Schleicher, Watt et Greguras, 2004). La satisfaction globale peut notamment être évaluée à travers le Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Bowling et Hammond, 2008 ; Cammann, Fichman, Jenkins et Klesh, 1979). En cas de stress, ce sentiment peut devenir négatif et causer de l’insatisfaction au travail. En effet, Terry, Nielsen et Perchard, (1993) ont montré qu’un haut niveau de stress était associé à un faible niveau de satisfaction dans le travail.

C’est un concept intéressant à étudier puisque l’insatisfaction est reliée aux comportements de retrait (quitter l’organisation ou s’absenter par exemple) et/ou aux comportements citoyens organisationnels. En effet, pour éviter les situations d’insatisfaction au travail, une des stratégies est d’adopter des comportements de retrait (Hanisch et Hulin, 1990), apparentés à des comportements contreproductifs en visant à prendre de la distance avec son travail (Spector et al., 2006).

Comme nous venons de le voir, il existe un lien de causalité entre le stress et la satisfaction (Elangovan, 2001) mais également avec l’attachement.

2.3.1.2 Le stress et l’attachement organisationnel

En cas de stress prolongé, on peut noter une baisse de l’attachement organisationnel (Mathieu et Zajac, 1990). Les facteurs organisationnels sont souvent corrélés au faible attachement ainsi qu’à l’intention de partir et aux comportements de turnover (Chen et Spector, 1992). Selon Mowday, Steers et Porter (1979), l’attachement se caractérise quant à lui par au moins trois facteurs : une forte croyance et acceptation des objectifs et des valeurs de l'organisation, une volonté de faire des efforts considérables pour l'organisation et un fort désir de rester au sein de l’organisation. L’attachement organisationnel se distingue de la satisfaction, dans le sens où la satisfaction est une réponse affective par rapport à un aspect spécifique du travail alors que l’attachement est une réponse affective envers l’organisation et qu’il a ainsi un impact plus important que la satisfaction sur l’intention de quitter l’organisation (Williams et Hazer, 1986, cités par Lum, Kervin, Clark, Reid et Sirola, 1998). En effet, Meyer, Allen et Smith (1993) stipulent que l’attachement reflète un état psychologique qui lie les employés aux organisations et qui influence leurs décisions de rester ou de quitter leur organisation. Ce modèle de l’attachement prédit les résultats des employés dans leur travail, le turnover et les comportements de citoyenneté, la performance, l'absentéisme et les retards (Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002).

Plusieurs modèles ont posé la satisfaction au travail et l'attachement organisationnel comme des antécédents du turnover (Arnold et Feldman, 1982 ; Farkas et Tetrick, 1989 cités par Elangovan, 2001 ; Tett et Meyer, 1993) et l’absentéisme comme négativement corrélé à la satisfaction et à l’attachement organisationnel (Brooke et Price, 1989). Nous verrons ainsi dans la partie suivante les liens entre le stress, la satisfaction et l’attachement avec les comportements de retraits organisationnels.

2.3.1.3 Les liens avec les comportements de retrait

La globalité des comportements que les individus mécontents adoptent pour éviter une situation de travail semble définir les comportements de retrait (Hanisch et Hulin, 1990). Ainsi, le stress, l’insatisfaction et le manque d’attachement sont significativement liés aux comportements de retrait et notamment à l’intention de quitter l’organisation. Plusieurs modèles ont en effet identifié la satisfaction et l’attachement organisationnel comme des antécédents au turnover (Clegg, 1983 ; Williams et Hazer, 1986). Statistiquement, Blau et Boal (1987 ; 1989) avancent que l’attachement organisationnel constitue le déterminant significatif de l’intention de rester au sein de l’organisation.

D’ailleurs, l’attachement et l’intention de partir seraient deux antécédents du turnover (Griffeth, Hom et Gaertner, 2000 ; Hom et Griffeth, 1995). A ce propos dans différentes études, l’attachement a été identifié à plusieurs reprises comme une importante variable dans la compréhension du comportement de travail des employés dans les organisations ainsi, l’attachement peut être un prédicteur solide des comportements de retrait. En fait, l’attachement toucherait directement les intentions de retrait de l’organisation tandis que le stress et la satisfaction n’influeraient pas directement sur les intentions mais indirectement par le biais de l’attachement (Elangovan, 2001). La satisfaction est influencée par les caractéristiques des postes comme l’autonomie par exemple, la rémunération… et le stress mais elle n’affecte pas directement l’intention de quitter l’organisation. Elle atteint celle-ci de manière indirecte par son atteinte à l’attachement (Elangovan, 2001). En effet, le stress ne possède pas d’effet causal direct sur l’attachement mais via la satisfaction provoquant ensuite des comportements de retrait.

Néanmoins, que le stress atteigne directement ou indirectement la satisfaction et l’attachement, les répercussions que les attitudes négatives peuvent avoir sur l’absentéisme et le turnover ne sont plus à nier, d’où l’intérêt pour les organisations de se pencher sur ces caractéristiques en termes de prévention. De plus, les conditions de travail psychosociales associées au stress (que nous aborderons plus loin) ont été étudiées comme des antécédents potentiels à l'intention de quitter l’organisation et du turnover effectif (Josephson, Lindberg, Voss, Alfredsson et Vingard, 2008).

Nous avons vu que le stress pouvait avoir de nombreuses répercussions sur la santé et sur l’organisation et d’autant plus si celui-ci dure dans le temps. Le stress comme réaction prolongée a été abordé à travers notamment la notion de burnout. Cependant, l’approche physiologique et l’étude du stress par les réactions et en termes de conséquences, ne nous permet pas de comprendre le mécanisme de stress comme un processus dynamique et multifactoriel. Ainsi, nous aborderons à présent le stress comme processus à travers l’approche transactionnelle et interactionniste puis le stress à travers deux exemples épidémiologiques constituant des approches plus envisageables lorsque l’on entreprend une prévention au niveau organisationnel.

2. 4 Le stress comme processus