5. IMPROVING CONFIGURATION MANAGEMENT
5.4. Starting a configuration management programme for
3.2.1 Conceitos e fundamentos básicos
A mudança é um processo contínuo de transformações decorrente da interação entre diversas forças que atuam num ambiente. Representa também uma nova direção ao curso existente. Para Ferreira (1975), mudança é o ato ou efeito de mudar (-se), referindo à possibilidade de pôr-se em outro lugar, desviar uma rota, dar um novo curso, sofrer alteração ou modificação.
Representa no mundo contemporâneo, o processo contínuo de interações entre as ações repetitivas e descontínuas, que induzem à busca do aperfeiçoamento e do desenvolvimento das habilidades humanas e das organizações. Uma mudança pode ser
desencadeada por um agente que determina a forma de intervenção, escolhendo o que deverá ser modificado e como ela será conduzida. Por exemplo, uma proposta de mudança para uma determinada área da economia pode provocar o desenvolvimento de outras forças e desencadear mudanças em outras áreas (Robbins, 1990).
A identificação da necessidade de mudanças ocorre quando se reconhece a existência de oportunidades que podem ser capitalizadas ou de problemas que podem ser evitados. Trata- se de uma antecipação ou reação às circunstâncias provenientes do ambiente externo ou interno à organização, ocorrendo, por exemplo, mudanças na estratégia, no tamanho, na tecnologia, no ambiente, na relação de poder etc.
As principais mudanças ocorridas nas organizações são decorrentes das mudanças que se processam nos objetivos e nas mudanças ocorridas na economia. A busca de uma maior eficiência e efetividade leva as empresas a fazerem permanentes ajustes, devido às imposições do ambiente. Contudo, alguns autores da abordagem racional, interpretam que as organizações, na sua maioria, se caracterizam pela estabilidade e não pela mudança (Robbins, 1990).
Basicamente, consideram que as organizações como as agências governamentais, as organizações religiosas, as instituições educacionais e a maioria das empresas burocráticas são conservadoras e resistem ativamente a introdução de mudanças, devido às seguintes razões básicas;
i) as pessoas que se encontram na melhor posição das organizações, detendo o poder, são as que mais tem a perder com as mudanças. Na realidade, todos os membros de uma organização temem perder algo do que possuem ou desfrutam; ii) a maioria das organizações são burocratizadas, estruturadas com mecanismos de
resistência à mudanças e aversão a riscos;
iii) muitas organizações tem o poder de administrar seu meio ambiente, protegendo a si mesmas contra às necessidades de alterações;
iv) a cultura organizacional tende a resistir às pressões pró-mudanças (Robbins, 1990).
Um processo de mudanças deve buscar a compatibilização de objetivos, a preservação dos elementos básicos da cultura, o ajustamento do foco dos negócios, a fragmentação muito rápida do poder interno, os padrões de padronização e controle etc. De modo a evitar os
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impactos produzidos pelo ambiente externo, as organizações procuram reduzir os graus de incerteza, buscando atuar de duas maneiras distintas: introduzir modificações na organização de forma incremental ou protelar a realização de mudanças, até que elas se mostrem absolutamente indispensáveis (Robbins, 1990)
Para Robbins (1990), as mudanças em uma organização podem ocorrer de maneira fortuita ou em decorrência de planejamento, conforme se observa a seguir:
i) mudança planejada: tem como objetivo viabilizar a organização frente ao
ambiente quanto à maturidade e o declínio de produtos, ciclo de vida e obsolescência, regras e legislações governamentais, ações dos concorrentes etc. Neste caso, as organizações desenvolvem mecanismos internos para facilitar as condicionantes delimitadoras das mudanças;
ii) mudança estrutural: depende fortemente dos objetivos dos administradores, dos grupos e dos funcionários que nela trabalham. Está relacionada com os padrões de autoridade, sistemas de acesso a informações, sistemas de remuneração, tecnologia etc.
A natureza das organizações revela que elas são resistentes às mudanças, principalmente, àquelas que exigem processos mais inovadores, os quais, uma vez ocorrendo, determinam alterações substanciais na estrutura, nas estratégias e na distribuição do poder, o que permite inferir que as organizações devem estar em constante busca de adaptação, vivenciando, através de alterações incrementais e sucessivas, experiências capazes de lhes permitirem a manutenção no mercado.
3.2.2 Ambiente dinâmico e estático
Um ambiente é considerado estático quando as condições existentes num
determinado momento não se alteram. As organizações trabalham sem se preocuparem com grandes mudanças. As incertezas não geram grandes preocupações. As forças que afetam uma determinada variável da organização o fazem num mesmo período de tempo, sem provocar grandes impactos, razões pelas quais as firmas (empresas) não conseguem mudar rapidamente suas estratégias (Bilas, 1970; Stigler, 1970).
Um ambiente estável não induz as organizações a darem respostas rápidas. Os produtos sofrem poucas alterações, as tarefas a serem executadas ficam previsíveis e a organização fica debilitada para se adaptar rapidamente às mudanças. Neste tipo de ambiente, as organizações burocráticas se adaptam melhor, pois o poder é centralizado e as decisões são lentas.
Possíveis mudanças são feitas gradualmente e centralizadas, de forma que a informação possa ser facilmente consolidada pela administração superior (Lawrence e Lorsch, 1973). O ambiente de pouca concorrência inibe o desenvolvimento da criatividade e do potencial dos seus recursos especializados. As organizações lutam para terem o monopólio do mercado e não terem que fazer mudanças que diminuam seus lucros. Criam, portanto, barreiras que possam inibir a presença de novos concorrentes ao mesmo negócio.
Um ambiente é considerado dinâmico quando um certo de números fatores podem
impactar a todo instante as variáveis de decisão de uma organização. A economia contemporânea é o reflexo deste ambiente dinâmico.
Para Mintzberg (1995), fatores como: a instabilidade governamental, acontecimentos econômicos imprevisíveis, mudanças inesperadas da procura dos clientes ou da concorrência, mudança rápida na dimensão da própria organização, procura de criatividade ou de novidade freqüente da parte dos clientes, como para as agências de publicidade, os jornais, as cadeias de televisão, mudanças rápidas da tecnologia ou dos acontecimentos postos em prática como na indústria eletrônica, condições meteorológicas imprevisíveis etc., estão impactando as organizações a todo o momento.
As mudanças são descontínuas e difíceis de prever. Enquanto as organizações orgânicas procuram criar ambientes dinâmicos pelas suas inovações, as burocracias procuram estabilizar o seu ambiente. A existência de um ambiente dinâmico pode afetar a escolha do sistema técnico de produção, levando as organizações a não investirem muito em sistemas rígidos. (Hunt, Apud: Mintzberg, 1995).
As organizações e seus ambientes mudam tão rapidamente no mundo contemporâneo que é pouco realista mostrar como elas são e que adaptações são necessárias. Na visão de Weick (1973), é preciso definir corretamente o significado de ambiente, pois quando se falar a respeito da adaptação de uma organização é preciso compreender que muitas das vezes os próprios atores podem criar o ambiente ao qual se adaptam.
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Afinal de contas, o que é que está fora ou excluído e o que ela precisa adaptar? Suas preocupações se dirigem para saber o que está sendo adaptado, e por que meios. Como as organizações são conduzidas por seres humanos, normalmente há uma tendência de reagir ao que ocorre no ambiente.
As organizações continuam a existir apenas na medida em que conseguem manter um certo equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade. Uma organização que tem flexibilidade pode mudar rapidamente suas regras. Para Weick (1973), uma organização precisa ser capaz de identificar as mudanças e preparar um conjunto suficiente e próprio de respostas inovadoras para acomodar-se às transformações que o ambiente produz.
Cabe notar também que, se uma organização se realiza por processos repetitivos, deve haver entre eles um processo de interligação. Para Weick (1973, p. 43), “A estrutura que determina o que a organização faz e como aparece, é a mesma estrutura estabelecida pelos padrões regulares de comportamentos interligados. A figura 9, a seguir, verifica este processo interativo entre o ambiente interno e o externo:
Figura 9 - Interligação de processos no ambiente interno e externo
Pode-se dizer, portanto, que qualquer ambiente onde as organizações atuam é turbulento e contém várias barreiras à sua sobrevivência e ao crescimento das pessoas. Embora possa-se fazer certas observações sobre o desempenho de qualquer organização, é impossível saber com precisão o que ocorrerá quando o ambiente mudar ou quando houver mudanças na capacidade das pessoas que trabalham numa organização. Grupos políticos, tecnologia, mudanças nas regras do mercado, políticas alfandegárias e bancárias, novas leis comerciais,
inovações e pressão da concorrência, são algumas das principais variáveis que interferem e impactam os resultados de uma organização (Weick, 1973).