Les spécificités des petites entreprises

Notre propos n’est pas de dénigrer la formation continue telle qu’elle est conçue et promue par les principaux acteurs du système français de FPC. Nous avons clairement conscience que la formation sur le tas, l’autoformation, le perfectionnement réciproque dans le cadre de réseaux de pairs, pour intéressants qu’ils soient, s’avèrent très largement insuffisants dès lors que l’environnement de l’entreprise évolue de manière rapide, heurtée, inattendue. Il s’agit simplement de rappeler que la conception « légaliste » de la formation continue peut, parfois, entrer en conflit avec d’autres rationalités et pratiques qui ont, elles aussi, leur cohérence. Comprendre ces décalages voire ces oppositions, c’est se donner les moyens, sur la durée, de modifier un certain nombre de comportements. Il faut donc mettre à plat la norme, identifier les pratiques qui l’ignorent ou la contournent pour amener les petites entreprises à mieux articuler, ainsi que le font depuis longtemps les grandes, l’incontournable formation sur le tas au nécessaire recours à des spécialistes extérieurs, à des formateurs professionnels.

La norme et le « modèle » de la grande entreprise se sont cristallisés dans la définition officielle de la formation continue telle qu’elle apparaît dans la loi de juillet 1971. Des règles financières (utilisées pour déterminer ce qui est imputable et ce qui ne l’est pas) et sociales (favorisant un débat autour du plan de formation dans le cadre du comité d’entreprise) y sont fixées en s’appuyant sur quatre critères particulièrement restrictifs : la notion d’action programmée, la nécessité d’une progression pédagogique, la présence d’un formateur, l’extériorité des locaux de formation par rapport à la production (Géhin 1986). Ces critères, une fois repris par l’appareil statistique (notamment au travers de la déclaration fiscale 24.83), ne peuvent que minorer fortement la contribution des petites entreprises à la FPC. Que n’a-t-on pu dire sur le

« retard » des petites entreprises en matière de formation continue, sur leur « amateurisme », sans jamais envisager autre chose que la transposition ou l’adaptation de ce que l’on sait faire pour la grande entreprise !

Toutefois, ne sont pas officiellement répertoriées comme formations de nombreuses pratiques hétérogènes et souvent diffuses qui vont de l’autoformation jusqu’à des formes variées d’apprentissage sur le tas en passant par toute une gamme de séances de « formation-information-réflexion ». Or, ces pratiques sont adaptées, dans une optique de court terme, au fonctionnement de la majeure partie des petites entreprises et ne correspondent généralement pas à une simple survivance du modèle artisanal. Il s’agit plutôt de choix expérimentés et éprouvés par les responsables de l’entreprise en matière d’organisation du travail et de gestion de la main-d’œuvre (Bentabet et al. 1999). Si l’on ajoute que les petites entreprises jouent un rôle majeur dans l’insertion des jeunes et plus globalement dans l’ensemble des mobilités des actifs, on ne peut que reconnaître, quitte à ne pas s’en contenter, le rôle formateur des apprentissages sur le tas qu’elles développent en marge de l’appareil officiel de FPC (Michun 2003).

Il convient donc de s’interroger sur la persistance de comportements de formation différenciés au sein des entreprises françaises. L’acquisition des ressources humaines, leur conservation et leur développement ainsi que l’amélioration de l’environnement de travail ne doivent pas a priori être analysées au travers des

« modèles » de gestion des ressources humaines (GRH) appliqués dans les grandes entreprises. En effet, ce choix méthodologique débouche immanquablement sur un constat de carence, constat qui ne donne en rien les clés de l’introduction et du développement de la formation continue dans les entreprises encore à l’écart de la FPC. Conscients des limites de cette position méthodologique, divers spécialistes ont suggéré de basculer vers une analyse « contingentielle » de la GRH en PME afin de comprendre, au cas par cas, comment un certain nombre de facteurs internes (humains et organisationnels) et externes (d’ordre commercial et d’ordre sociétal par exemple) expliquent la présence (ou l’absence) des diverses pratiques de GRH répertoriées, leur degré de formalisation et d’approfondissement et les perspectives d’évolution de la PME considérée (GREPME 1997). Ainsi, Mahé de Boislandelle (1998) propose-t-il un modèle contingentiel susceptible d’admettre les spécificités de chaque entreprise tout en relativisant celle-ci par rapport à des caractéristiques largement communes. Dans ce modèle, les principaux déterminants ou facteurs de contingence peuvent être approchés par :

- des variables organisationnelles : structurelles (taille, activité, statut, localisation, type de production, métiers, etc.), stratégiques (orientations stratégiques, bases de compétitivité, domaines d’activité stratégique, espace de marché, etc.) et sociales (composition et répartition de la ressource humaine, culture d’entreprise, climat social, etc.) ;

- des variables environnementales : contexte sociétal (culture nationale, réglementation et coutumes, institutions, etc.), contexte technico-économique (taille des marchés de l’entreprise, structuration du secteur et/ou de la filière, technologies dominantes et spécifiques, etc.) et conjoncture (état du marché du travail, ouverture des marchés, déréglementation, pression concurrentielle, etc.) ;

- des variables caractérisant le dirigeant : âge, origine sociale, niveau et spécialité de formation, parcours professionnel, valeurs dominantes, style de direction, visions et intentions stratégiques, etc.

Nous avons, pour notre part, retrouvé ce type de variables dans nos recherches consacrées à la gestion des hommes dans les TPE. Nous en avons déduit une cartographie et une grille d’analyse des entreprises de petite dimension : ces dernières peuvent être repérées le long d’un continuum de situations, allant de la configuration « traditionnelle » à la configuration « managériale » (tableau 1). Cette grille d’analyse gagne à être rapprochée des travaux récents des « PMIstes » qui, à la suite de Torrès (1998, 2003) avancent que le mécanisme théorique fondant la conception classique de la PME et délimitant le cadre de validité du paradigme de la spécificité des modes de gestion de la PME est la proximité. Référence est faite ici à la proximité hiérarchique (centralisation et personnalisation de la gestion, ligne hiérarchique réduite, coordination des membres de l’entreprise par supervision directe ou ajustement mutuel), fonctionnelle (omniprésence et polyvalence du dirigeant, faiblesse voire inexistence de la séparation des tâches et des fonctions, forte imbrication entre les décisions stratégiques, administratives et opérationnelles) et temporelle (préférence pour le court terme, attitude plus réactive qu’anticipative, quasi-absence de planification notamment en matière de formation), ainsi qu’au capital de proximité (capital souvent constitué de fonds personnels et d’origine familiale, préférence pour les réseaux régionaux de financement, personnalisation de la relation dirigeant-banquier, importance du capital relationnel) ou bien encore au fort ancrage local de nombreuses PME.

Tableau 1

CONFRONTATION DES PETITES ENTREPRISES TRADITIONNELLES ET MANAGÉRIALES EN MATIÈRE DE FORMATION

Petite entreprise traditionnelle Petite entreprise managériale

Statut de l’entreprise Entreprise indépendante, en nom personnel

Société généralement insérée dans un réseau

Centre d’intérêt du

dirigeant La production Le commercial

Type de stratégie suivie

Source : Bentabet, Michun et Trouvé (1999).

* Stratégie théoriquement exempte d’intention. Spontanée ou réactive, elle renvoie à un positionnement de l’entreprise qui est, la plupart du temps, un pur produit de la pression des événements.

** Stratégie délibérée, généralement traduite par des plans formalisés, décidée par le dirigeant lui-même (stratégie planifiée) ou simplement mise en œuvre par ce dernier dans le cas d’entreprises intégrées à des groupes ou des réseaux de franchise (stratégie processuelle).

*** Qualité attendue chez les membres d’une petite entreprise traditionnelle, censée assurer – dans le cadre de la division sociale du travail en vigueur – une plus grande souplesse dans l’engagement des salariés, en fonction des différents produits à fabriquer et des différents services à rendre (variabilité de la demande), via la maîtrise d’un plus grand nombre de compétences techniques. Le salarié, comme le dirigeant, peuvent donc être amenés à effectuer plusieurs tâches variées.

**** Résultat d’une recomposition délibérée des tâches et des fonctions (souvent à partir d’une organisation taylorienne du travail) destinée à obtenir une organisation plus flexible, la polycompétence passe par un élargissement et/ou un enrichissement du contenu de travail des salariés. Cela peut conduire certains salariés à occuper alternativement plusieurs emplois.

Mais, si ce management de proximité caractérise la plupart des PME, il ne les caractérise pas toutes. Les exceptions sont de plus en plus nombreuses, les stratégies de globalisation, par exemple, contribuant à substituer aux modes de gestion de proximité des modes de gestion à distance, enclenchant un processus de

« dénaturation » de la PME. De même, peut-on noter l’importation de méthodes managériales et l’émergence de procédures induites par la multiplication des coopérations plus ou moins équilibrées entre PME et, plus encore, entre PME et entreprises dominantes. On passerait ce faisant de la PME classique à la PME managériale qui, par bien des côtés, ressemble à une grande entreprise en miniature. On retiendra que, dans de telles PME, on substitue le formel à l’informel, la procédure au processus, la planification à l’intuition, l’écrit à l’oral, l’interdépendance à l’indépendance… On voit tout l’intérêt d’une telle approche appliquée à la formation continue : intérêt immédiat pour les acteurs du marché de la formation puisque ces PME sont demandeuses de formation codifiée ; intérêt à plus long terme si l’on parvient à identifier les catalyseurs susceptibles de faciliter la création de PME d’emblée managériales ou la « dénaturation » de PME « classiques ».