Another significant change is the total number ofworkers required by the new technology and the proportion ofprofessionals to other categories of workers. Digital Technology being an advanced

Embora a terceirização52 seja o artifício privilegiado no recente processo de reestruturação industrial, cabe lembrar que ela não é um fenômeno novo na indústria automotiva brasileira (como apresentamos antes, desde seu nascimento foi constituída uma rede de pequenos e médios fornecedores de peças e componentes em torno das montadoras instaladas no país). A novidade reside na dimensão e intensidade que a terceirização vem assumindo nesta indústria. Se anteriormente esse processo ocorria em fornecimento de autopeças isoladas, ele vem atingindo cada vez mais as áreas nucleares das montadoras como o fornecimento e a montagem de sistemas sofisticados, manutenção, projetos etc. Essa tendência, a que Alves (2000, p. 206) denomina de “nova (e radical) terceirização”, “se caracteriza pela desverticalização total da empresa, criando uma rede de subcontratação com as empresas, das quais passam a comprar o produto que antes produziam”.

O que ocorre na indústria de veículos automotores no Brasil é que as montadoras vêm transferindo parte substancial da montagem final de seus produtos para um pequeno grupo de fornecedores de subconjuntos. De acordo com Carvalho (2006, p. 64), esse processo se dá através de três significativas mudanças ocorridas a partir dos anos 1990: i) iniciou-se um intenso processo de concentração e desnacionalização das empresas fornecedoras de autopeças; ii) alteraram-se as relações entre as montadoras e as fornecedoras de autopeças de maior porte, o que implicou em mudanças da divisão do trabalho; iii) as montadoras intensificaram as exigências por qualidade e produtividade às suas fornecedoras.

Nesse sentido, a redefinição de papéis na hierarquia do complexo automobilístico brasileiro, cuja direção é exercida pelas montadoras, é um traço importante para o entendimento do processo de terceirização. Para uma melhor apreensão dessas mudanças na cadeia automotiva cabe apresentar sua pirâmide estrutural, onde as montadoras ocupam o topo e as fornecedoras as bases. Grosso modo, a hierarquia da cadeia automotiva brasileira passou de um formato

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Cabe aqui resgatar o conceito de terceirização anteriormente definido. Partimos de uma acepção abrangente que a interpreta como a transferência das responsabilidades com a contratação da força de trabalho para uma outra empresa (cujo objetivo último é a redução de custos com a mão-de-obra), sendo que o resultado do trabalho subcontratado é apropriado pela empresa contratante. Vale mencionar ainda, que ao tratar sobre a terceirização, estamos tomando como referência a indústria automobilística, genericamente. Ou seja, nossa preocupação não é somente saber se a empresa A ou B terceirizou a atividade x ou setor y, mas entender o processo de mudanças por qual passa essa indústria e qual a importância dessa estratégia gerencial no interior desse movimento. Em que pese a terceirização compor uma estratégia de contínua experimentação (ora externalizando ora internalizando atividades, cujas razões se encontram na antinomia redução de custos e melhoria de qualidade e produtividade), frise-se que as novas fábricas instaladas no país (da qual a Ford em Camaçari está contemplada) foram concebidas nesse formato de organização produtiva, em que a flexibilidade e a mobilidade caracterizam-se como o mote estratégico na gestão da produção “enxuta”, tendo a terceirização seu lugar de destaque.

mais horizontal, onde as empresas de autopeças forneciam diretamente às montadoras (Figura 3) para um modelo em que um grupo menor de empresas (que fornece subconjuntos mais complexos à produção final) faz a intermediação entre a montadora e os fornecedores de autopeças e componentes (Figura 4).

Figura 2 – Ilustração de estruturas de produção de autoveículos „não-modularizado‟. Fonte: Extraída de Alvarez (2004, p. 267).

Figura 3 – Ilustração de estruturas de produção de autoveículos „modularizado‟. Fonte: Extraída de Alvarez (2004, p. 267).

Por meio da modularização53, diz Alvarez (2004, p. 250), “a montadora repassa para um fornecedor a montagem de um subconjunto que anteriormente era montado pela mesma”. Assim, a passagem da estrutura “não-modularizada” para a “modularizada” é articulada com a terceirização da produção, o que implica a redução de fornecedores diretos: as montadoras passam a comprar subconjuntos ao invés de itens isolados; as fabricantes de peças passam a fornecer para as fabricantes de subconjuntos. Esse sistema “modularizado” recebe várias denominações na literatura como parque de fornecedores, tecnopólo, condomínio industrial e

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“Modularização refere-se à divisão de um produto qualquer em grandes partes que possam ser projetadas, manufaturadas e/ou utilizadas de forma quase-independente. Ou seja, depende do „recorte‟ de um conjunto de itens que compõem um produto final, de forma que o resultado seja um subconjunto que possa ser trabalhado de forma mais ou menos independente do resto do produto – um autoveículo, por exemplo” (ALVAREZ, 2004, p. 260).

“consórcio modular”, sendo os dois últimos mais utilizados para as novas plantas54

(ALVAREZ, 2004; SALERNO et al., 1998).

O importante a se reter dessas mudanças é o papel assumido nessa nova estrutura da cadeia que é, tipicamente, constituída por três níveis ou camadas de fornecimento, dos quais as montadoras ocupam o nível zero. No primeiro nível encontram-se as fornecedoras de subconjuntos com alto valor agregado (motores, freios, transmissões mecânicas etc.). Constitui-se de grandes empresas transnacionais e correspondem à prática de global sourcing e follow sourcing. No segundo nível, situam-se fabricantes de autopeças que fornecem para as empresas do 1º nível. Este nível abrange peças que incluem a montagem de diferentes componentes (eixos, amortecedores, faróis, velocímetros, injeção eletrônica etc.), geralmente são empresas nacionais. No terceiro nível, estão os produtores de componentes que fornecem às empresas de 1º e 2º níveis (são peças simples e isoladas que não incluem montagem como injeção de plástico, parafusos, porcas, rebites, cabos, chicotes etc.). Ainda seria possível falar em um quarto nível, que seriam as fornecedoras de matérias-primas. (ALVAREZ, 2004; CARVALHO, 2006; POSTHUMA, 1997).

Com essa reorganização da relação de subcontratação, as montadoras buscam transferir parte substancial da produção a um número restrito de fornecedores do primeiro nível, reservando seus esforços somente às áreas estratégicas e mais rentáveis da produção como pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos modelos, comercialização e satisfação dos clientes. A terceirização visa dotar as corporações de uma maior flexibilidade produtiva e uma ampliada redução de custos. As vantagens desse processo, de acordo com Salerno et al. (1998, p. 23), é que as montadoras podem:

empurrar custos de estocagem de componentes de baixo valor agregado para seus fornecedores de primeira linha; reduzir custos de gestão internos que podem ser muito significativos; eliminar uma série de custos de transação, provocados pela complexidade de logística interna quanto pelo relacionamento com número elevado de fornecedores; reduzir a complexidade do processo de projeto de engenharia, já que uma série de ajustes e detalhamentos fica por conta de acertos entre fornecedores mais atrás na cadeia produtiva.

Além disso, as mudanças na relação entre montadora e fornecedores do primeiro nível passam pela exigência de maior proximidade de suas instalações55. Aqui, o objetivo central também é

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Enquanto o condomínio industrial se configura como um modelo em que alguns fornecedores (escolhidos pela montadora) se instalam nos arredores da montadora e passam a fornecer componentes ou subconjuntos completos; o “consórcio modular” pode ser considerado como um condomínio industrial ao extremo, pois os fornecedores passam a executar a montagem final do produto. O exemplo clássico (e talvez único) deste formato é a fábrica de ônibus e caminhões da Volkswagen de Resende, Rio de Janeiro (ALVAREZ, 2004).

garantir redução de custos que incidem na estocagem, no carregamento, além de permitir maior fluxo produtivo e integração do just-in-time entre as empresas do setor. Contudo, advertem Salerno et al. (1998, p. 25-26), a proximidade física não é regra para todo tipo de fornecimento, como esclarecem os autores:

Assim, tipicamente tem-se nos condomínios ou próximo à montadora a montagem final dos bancos, mas não a fabricação de sua estrutura metálica interna ou de seus mecanismos de acionamento; a montagem de pneus e rodas, mas não a fabricação dos mesmos; a montagem das colunas de direção, mas não a fabricação de chaves de seta; a modelação final de escapamentos, mas não a fabricação de sistemas de controle da poluição (catalisadores, redutores de ruído etc.); a integração de painéis de instrumentos, mas não a fabricação integral dos instrumentos.

É importante salientar ainda, que é a montadora que detém o poder de escolha de seus fornecedores em todos os níveis, sendo que cada nível da cadeia automotiva apresenta relações distintas para com a empresa líder, a depender da importância e complexidade que o produto fornecido tem para a mercadoria final. Assim, a montadora estabelece uma relação mais estreita e de colaboração mútua com os fornecedores da primeira camada (dado que essas produzem subsistemas com maior valor tecnológico) ao passo que sua relação com as empresas de segundo e terceiro níveis tende a ser mais débil (uma vez que seus produtos possuem menor valor agregado). Dessa forma, de acordo com Alvarez (2004, p. 255, grifo nosso), quanto mais embaixo na estrutura da cadeia:

mais as relações entre empresas são do tipo „relações de mercado‟. Isto implica em dizer que as „relações em rede‟, que envolvem dedicação de ativos etc., desenvolvem-se primariamente para os fornecedores de subconjuntos e itens de alto conteúdo tecnológico agregado;

menos especializadas na indústria automotiva são as empresas. Um fornecedor na „base da pirâmide‟ raramente fornece somente para a cadeia automotiva. Por exemplo, um fornecedor de peças metálicas (barras dobradas) para um fabricante de bancos para automóveis pode fornecer para fabricantes da linha branca, de máquinas agrícolas, de móveis e outros;

menor o conteúdo tecnológico próprio das empresas em termos de tecnologia de produto. Em essência, as empresas nos níveis mais baixos detêm tecnologia de fabricação, fornecendo serviços de manufatura para diferentes empresas, das quais recebem os desenhos das peças a serem produzidas.

A experiência do “consórcio modular” na Volkswagen, instalada em 1996, em Resende-RJ, é expressiva para ilustrar o significado dessas mudanças. Nesse modelo, todas as peças, partes e subconjuntos (chamados de módulos), assim como a montagem final dos caminhões e ônibus são de responsabilidade das sete fornecedoras que abrigam o mesmo teto. À montadora cabe apenas dedicar-se a funções estratégicas como design geral do veículo e satisfação ao

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O caso da Ford Nordeste é ilustrativo da importância dessa proximidade. Quando a Ford, desistindo do Rio Grande do Sul, decidiu instalar sua nova fábrica na Bahia, um conjunto de fornecedores seguiu a montadora (ver no próximo capítulo).

consumidor. Essa experiência é única, pois a montagem final é totalmente assumida pela terceirização. Sako (2006, p. 65) faz uma síntese do funcionamento dessa experiência:

Sete empresas de autopeças parceiras estão envolvidas no processo de produção. Em primeiro lugar, a Delga solda cabines, que são passados à Carese (de propriedade da Eisenmann) para a pintura. Os prédios da carroceria e da pintura são separados, mas todos os outros fornecedores parceiros se encontram sob o mesmo teto, na área da montagem final. A linha de montagem final começa com a Maxion, que monta os chassis. A Remon (uma parceria da Pirelli, Bridgestone e Michelin) fixa as rodas e pneus montados nos chassis. A Powertrain (um consórcio entre Cummins e MWM) opera uma área paralela de montagem para motores e transmissões, mas também os entrega e os fixa na linha de montagem final. Por último, a Siemens/VDO instala os assentos e o painel dentro da cabine, pouco antes de a Volkswagen fazer a inspeção final no caminhão já pronto.

O resultado desse processo é, por um lado, maior produtividade, por outro, relações de trabalho mais flexíveis. Ainda a título de ilustração, de acordo com Rodrigues e Ramalho (2007, p. 27), em 2002, enquanto a Mercedes-Benz do ABC paulista tinha uma produção diária próxima a 110 unidades de caminhões e ônibus, com 9.300 empregados num regime de 40 horas semanais, a Volkswagen de Resende alcançava a mesma produção, com cerca de dois mil funcionários com uma jornada de 44 horas semanais. Além disso, os salários destes últimos era praticamente a metade do que auferiam os trabalhadores do ABC, naquele ano. O fato é que a terceirização assume feições distintas no complexo automotivo conduzindo para formas de gestão do trabalho também diversas. Com o processo de reestruturação produtiva do setor, as corporações buscam aliar redução de custos e ampliação de produtividade. Aliás, a redução de custos da produção é o objetivo central dessa flexibilização do trabalho, desde o topo à base da pirâmide. E é nesse ponto que a estratégia da terceirização assume centralidade, uma vez que ao repassar os custos com a força de trabalho para “terceiros” contribui para rebaixar o padrão de uso da mão-de-obra a cada camada da “cascata” de subcontratações. É o que acontece com a indústria automotiva brasileira, como enfatiza Alves:

[...] com a nova (e radical) terceirização, a rede de subcontratação, no primeiro nível, fornece sistemas completos dos veículos, além de participar no desenvolvimento de projetos, sendo ocupada por empresas de capital estrangeiro ou por grandes firmas nacionais. Mas, à medida que descemos no nível de subcontratação, surgem as pequenas e médias empresas, a maioria de capital nacional, em que se debilitam o estatuto salarial e a base tecnológica, com as firmas fornecendo produtos com menor valor agregado (ALVES, 2000, p. 222).

Um importante estudo efetuado por Leite (1999), na cadeia automotiva de uma montadora em São Bernardo do Campo/SP56, evidencia essa heterogeneidade na gestão do trabalho. Embora sua atenção esteja voltada para a difusão do processo de qualificação na cadeia, os resultados apontam também para uma diversificação nas condições e relações de trabalho. Entre as fornecedoras do primeiro nível, a autora revelou uma grande disparidade entre três subsetores (metalúrgico, plástico e eletro-eletrônico). No que respeita à qualificação, enquanto a metalúrgica possuía uma elevada qualificação, com 70% da mão-de-obra, entre as fornecedoras do ramo plástico e eletroeletrônico a qualificação representava menos de 50% e 40%, respectivamente (LEITE, 1999, p. 20). Além disso:

A escolarização, uma exigência das certificações de qualidade para que os trabalhadores possam participar de programas de melhoria, em geral não significa que o trabalho tenha adquirido uma carga intelectual mais significativa, já que as situações em que os trabalhadores fazem parte de programas de melhoria são eventuais, ocupando um espaço muito pequeno do cotidiano de trabalho (LEITE, 1999, p. 21).

No segundo nível, a autora encontrou uma situação onde as condições de trabalho eram bastante desfavoráveis. Neste nível, a desqualificação era predominante em todos os subsetores e os investimentos em treinamento eram bem inferiores aos do primeiro nível (menos da metade dos trabalhadores), uma vez que a redução de custos, para esse nível, se constitui um objetivo central. Soma-se a isso “a multiplicação dos indícios de precarização das condições de trabalho”, que perpassam a questão salarial, contratual, trabalho de menores, trabalho penoso e insalubre, práticas discriminatórias e trabalho sem registro. (Ibidem, p. 22- 23).

Por fim, no terceiro nível, a única empresa que compôs a amostra (uma produtora de estampados leves e médios, do subsetor metalúrgico) tinha por característica uma mão-de- obra semiqualificada, pois o conteúdo tecnológico era de baixa complexidade, exigindo assim, pouca ou nenhuma experiência anterior para execução das tarefas. Dentro dela:

Há também uma seção de montagem, onde se juntam as peças. Aí trabalham principalmente mulheres (14 do total de 22 pessoas alocadas na seção), que fazem um trabalho puramente manual. Consoante com a simplicidade dos trabalhos desenvolvidos, os salários são bastante baixos, atingindo uma média bastante próxima ao piso, seja para o pessoal da produção, seja para os mensalistas (1,3 vezes o piso); apenas o pessoal da administração tem uma média salarial mais elevada, correspondente a 2 vezes o piso (Ibidem, p. 24).

Os achados desta pesquisa revelam uma segmentação do trabalho ao longo da cadeia produtiva, sugerindo uma precarização do trabalho generalizada, ainda que entre os níveis

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À época, a corporação estava implantando o sistema de produção de condomínio industrial, modificando profundamente o processo produtivo. A pesquisa contou com uma amostra de 8 fornecedoras de autopeças distribuídos nos três níveis hierárquicos e em três subsetores (metalúrgico, plástico e eletroeletrônico).

superiores da pirâmide hierárquica seja menos acentuada. A reestruturação produtiva exige um novo tipo de relação com a força de trabalho conduzindo para um uso cada vez mais flexível, em que o rebaixamento do estatuto “fordista” passa a ser a tônica. A difusão de novas técnicas de produção aliadas a novos formatos organizacionais na indústria automotiva, portanto, vêm provocado mudanças substanciais sobre o processo e as condições de trabalho, apontando para uma realidade heterogênea e contraditória.

Evidentemente, o efeito desse tipo de relação sobre a mão-de-obra não pode ser outro senão a precarização do trabalho: se ele é menos sensível nas empresas que trabalham com processos mais complexos, para os quais a precarização tem inevitavelmente sérias repercussões sobre a qualidade do produto, o mesmo não acontece para as que trabalham com processos mais simples (Ibidem, p. 26).

Portanto, mesmo que a reconfiguração do complexo automobilístico não tenha se conformado dentro um padrão homogêneo no Brasil, assume-se, neste trabalho, que a reestruturação produtiva, articulado por esse duplo processo (deslocamento industrial e terceirização) tem contribuído para uma deterioração das condições de trabalho no complexo automobilístico brasileiro. Enquanto a desconcentração espacial da indústria permitiu às corporações automobilísticas ensaiarem seus projetos de produção “enxuta”, a terceirização imprimiu novas feições na cadeia produtiva, alterando o quadro das relações de trabalho. Desse modo, argumentamos que a reorientação da organização do complexo automobilístico no Brasil conduz a uma deterioração na estrutura ocupacional no setor, provocando uma “hierarquia da precarização” em função da posição assumida na cadeia produtiva. Quanto mais na base da cadeia de subcontratações se situar o trabalhador, maior o grau de precarização de suas condições laborais.