Description
On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :
services de gestion des acquisitions;
services de communication;
services de gestion des finances;
services de gestion des ressources humaines;
services de gestion de l’information;
services des technologies de l’information;
services juridiques;
services de gestion du matériel;
services de gestion et de surveillance;
services de gestion des biens.
Résultats
Soutien d’une main-d’œuvre performante et innovante
En 2019-2020, l’ASFC a lancé sa stratégie exhaustive sur le respect en milieu de travail, laquelle englobe sa Stratégie en matière de santé mentale renouvelée, les efforts déployés pour favoriser le bien-être des employés à tous les échelons et les initiatives de prévention et d’intervention en matière de harcèlement. L’Agence a aussi formé un groupe consultatif sur le mieux-être au travail, afin d’appliquer une approche constante à la mise en œuvre de sa Stratégie en matière de santé mentale, et d’utiliser l’outil de communication « La santé mentale en 1 minute » pour fournir aux employés des mises à jour et des ressources axées sur la santé mentale et le bien-être au travail.
L’ASFC a continué de veiller à ce que ses effectifs reflètent la diversité de la population canadienne en se dotant d’un plan d’EEDI qui est axé sur l’atteinte de ses objectifs d’EEDI au-delà de la fonction des ressources humaines et qui, pour créer une culture de diversité et d’inclusion, s’arrime à d’autres mesures, comme la stratégie de sensibilisation et de recrutement et le plan des langues officielles. Comparativement à l’exercice précédent, l’Agence a augmenté de 8 % le nombre de femmes nommées à des postes de direction en 2019-2020, dont le nombre de femmes occupant des postes de cadre supérieur au sein des équipes régionales de direction.
L’Agence a aussi proposé du mentorat à tous les candidats à un poste d’agent qui se déclarent autochtones et participent à un processus de recrutement. Ces efforts réunis permettent de gérer
les risques de l’organisation au titre de la planification des effectifs et de l’exécution, et ils épousent la vision à long terme de l’Agence.
L’ASFC a adopté une stratégie de développement du leadership qui consiste entre autres à fournir des outils d’autoévaluation permettant à son groupe de dirigeants d’acquérir des
compétences et traits de caractère essentiels, et à intégrer le leadership basé sur le caractère aux pratiques de dotation des postes de direction. À l’Agence, les résultats du Sondage auprès des employés fédéraux de 2019 signalent des progrès en la matière, soit une hausse de 9 % depuis l’année précédente de la confiance accordée aux cadres supérieurs.
Sachant que ses efforts de renouvellement reposent sur ses effectifs, l’Agence s’est lancée dans la transformation de sa culture en amorçant une tournée nationale de sensibilisation de ses employés organisée par ses hauts dirigeants, afin de recueillir les commentaires de ses employés et de cerner des moyens de s’améliorer. Cette tournée a produit un diagnostic complet de la culture actuelle de l’Agence et une stratégie visant à produire un milieu de travail sain, souple et productif. Des efforts ont été entrepris pour raffermir la capacité de l’Agence de gérer le
changement, au moyen d’une formation ciblée offerte aux cadres supérieurs et aux gestionnaires de projets, et de mesures directes pour intégrer le changement à des projets majeurs.
Les efforts réunis de l’Agence pour raffermir le développement du leadership et la culture en milieu de travail ont permis de gérer les risques
d’entreprise dans ces domaines, et ce, en favorisant le renforcement des compétences de gestion pour bien orienter l’Agence en périodes de changement, et en reconnaissant mieux le changement personnel et organisationnel nécessaire à la culture que préconise l’Agence.
Enfin, l’ASFC a instauré le programme de perfectionnement professionnel en sciences
informatiques, lequel propose un cadre normalisé et une série d’outils pour encourager les employés à apprendre et à se perfectionner, favorisant ainsi le recrutement et le maintien en poste des employés du groupe TI de l’Agence.
Assurer un parc moderne et durable
En 2019-2020, l’ASFC a :
acquis 165 nouveaux véhicules avec un budget de 6,35 m illions de dollars;
ajouté 21 véhicules hybrides électriques et 6 véhicules électriques enfichables à son parc autom obile, réalisant ainsi des économies d’environ 14 000 $ en
carburant et frais d’entretien au cours de la durée de vie de ces véhicules;
ajouté un véhicule électrique à pile à com bustible alim entée par hydrogène pour appuyer les opérations dans la région du Québec;
ajouté 116 appareils télém atiques à bord des véhicules de l’ASFC, afin de procéder à la lecture autom atisée des odom ètres et d’autres données;
installé 5 bornes de chargem ent afin de favoriser l’écologisation continue du parc autom obile;
acquis un nouveau navire avec un budget de 700 000 $, lequel appuiera les activités de l’ASFC dans la région du Pacifique.
Poursuite le programme de transformation de l’ASFC
En 2019-2020, l’Agence a déposé un plan quinquennal de durabilité et de modernisation qui prévoit entre autres l’instauration de sa nouvelle structure organisationnelle axée sur les résultats, l’adoption d’une structure nationale de rapports sur ses services internes qui augmentera la constance et l’efficacité dans toutes les régions, et la réaffectation de ressources pour appuyer ses activités de renouvellement. À la fin de l’exercice, le tiers des initiatives de durabilité de
l’Agence étaient terminées, tandis que ses initiatives de modernisation avaient franchi les premières étapes de la planification des projets.
L’Agence s’est dotée d’un processus de planification opérationnelle qui lui permet d’intégrer et de surveiller les activités de programme de toutes les fonctions opérationnelles, et de jeter les bases de ce que sera la gestion des programmes axée sur les résultats. Elle a aussi continué d’améliorer sa gestion financière au moyen d’une gestion pluriannuelle du budget, dans le but d’appuyer la planification intégrée des activités, de procéder à des approvisionnements
stratégiques, de gérer efficacement le cycle de vie des éléments d’actif, et d’accroître la
transparence et la responsabilisation en matière budgétaire. À titre d’exemple, l’Agence a intégré la planification des investissements au processus intégré de planification des activités, et elle a créé un comité sur l’efficacité et la modernisation pour mieux gérer ses investissements et ses retombées. Elle a par ailleurs amélioré ses rapports financiers trimestriels, dans le but de resserrer la gestion financière de toutes ses directions générales et régions. Ces étapes clés ont servi à gérer les risques d’entreprise liés à la planification des activités, en permettant à l’Agence de gérer plus efficacement ses ressources et de réduire les éventuels écarts budgétaire s.
Toujours soucieuse d’optimiser son écosystème de la TI, l’Agence a poursuivi l’élaboration de stratégies afin d’acquérir les capacités nécessaires au soutien de la croissance prévue des programmes, notamment par la planification de l’infrastructure qu’elle partage avec Services partagés Canada (SPC) et l’Agence du revenu du Canada (ARC).
En 2019-2020, SPC a proposé à l’ASFC et à l’ARC de mettre progressivement à jour les infrastructures de TI vieillissantes ou arrivées à la fin de leur durée de vie. SPC admet sa responsabilité d’entretenir cet équipement et de le remplacer au besoin, mais comme son budget ne le lui permet pas, il est forcé de se tourner vers des organismes partenaires pour demander une aide financière. En janvier 2020, SPC a présenté à l’ASFC une proposition finale qui faisait état d’importantes pièces d’infrastructure communes à l’ASFC et à l’ARC, et dont la valeur totale avoisinait les 7 millions de dollars. En outre, la COVID-19 a entraîné des complications qui ont retardé la livraison de nouveaux équipements de TI achetés au coût approximatif de 4,3 millions de dollars, si bien que des dépenses ont été reportées à 2020-2021. Avec SPC, l’ASFC décrira ses services que couvre SPC au moyen de crédits continus, et elle relèvera les services additionnels.
L’Agence a aussi dressé des plans d’urgence au cas d’une éventuelle interruption de
l’environnement de la TI et d’améliorations apportées à l’actuelle infrastructure de la TI, dont :
la mise à niveau du système d’exploitation et de la plateforme serveur de l’Agence;
l’accroissement de la bande passante et de la connectivité à distance;
le remplacement des appareils dépréciés;
l’amélioration des outils de surveillance du rendement du réseau.
De plus, l’Agence a approfondi ses travaux en vue d’établir des plateformes infonuagiques et d’améliorer ses outils de TI, par exemple, par l’optimisation des requêtes à son Centre national de ciblage. Au cours des trois prochains exercices, elle réalisera 20 initiatives de rationalisation et d’optimisation, dans le but de réduire sa dette technique accumulée d’environ 300 millions de dollars. Ces efforts conjugués ont permis de gérer
les risques d’entreprise dans l’environnement de la TI, en raffermissant la résilience des systèmes de TI et des structures de soutien de l’Agence.
Enfin, l’ASFC a maintenu son partenariat avec Services publics et Approvisionnement Canada, afin de moderniser ses locaux et de réduire son empreinte carbone à l’aide de plusieurs projets de regroupements régionaux fort avancés ou terminés en 2019-2020.
Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal
Ressources humaines (équivalents temps plein)
Nombre d’équiv alents
Écart (nombre d’équiv alents temps plein réels moins nombre d’équiv alents temps plein prév us)
2019-2020
2 316 2 355 39
Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de l’ASFC sont accessibles dans l’InfoBase du GC.v
Autres accomplissements liés aux services internes
D’un point de vue environnemental, l’Agence a instauré sa Stratégie m inistérielle de développement durable de 2020 à 2023 renouvelée, et réussi à réduire d’environ 20 000 kg ses émissions de gaz à effet de serre.
Quant à son personnel, l’Agence a réduit de 97 % l’arriéré en matière d’enquêtes de sécurité.
Pour ce qui concerne les biens immobiliers, l’Agence a regroupé ses bureaux régionaux d’Halifax et ainsi économ isé environ 780 000 $.