3.3.5.1 A metodologia empregada na reunião do Grupo da Empresa
A metodologia empregada nas reuniões do Grupo da Empresa, para a identificação das possibilidades de melhoria, seguia as seguintes etapas:
1-) Identificação dos problemas existentes nos processos
A reunião para a identificação dos problemas era formada por todos os membros da empresa. Cada membro do grupo expunha os problemas existentes nos processos em que trabalhavam e naqueles processos que eram seus fornecedores, relatando como os defeitos e problemas nos produtos que recebiam afetavam o desempenho de suas atividades.
2~) Quais os problemas a serem solucionados
A seleção daqueles problemas que seriam atacados era feita pelo grupo de trabalho após uma breve discussão para consenso geral. No entanto, não era empregado nenhum processo de seleção estruturado que indicasse qual problema deveria ser priorizado e qual poderia ser atacado posteriormente.
A seleção era aleatória e seguia como padrão o conhecimento dos membros do grupo do processo em discussão e do que se pensava ser o problema mais importante a ser atacado.
3-) Quais as possibilidades de melhoria
Nesta etapa se debatia as metas de melhoria a serem alcançadas e os prazos para alcançá-las.
A determinação das metas se baseava no conhecimento empírico dos membros do grupo das possibilidades de melhoria e de como deveria ser a forma ideal de execução do processo. Os prazos eram estipulados em função de uma estimativa do tempo necessário para a implantação das soluções.
4-) Como solucionar os problemas
Após a seleção de quais os problemas a serem atacados, as metas e prazos para a implantação das melhorias, discutia-se brevemente quais seriam as soluções possíveis para cada um deles e como poderiam ser implantadas.
5-) A implantação das soluções
Tendo-se debatido sobre as possíveis soluções delegava-se ao responsável pelo processo em estudo a tarefa de implantá-las.
A metodologia empregada na implantação das soluções debatidas pelo grupo era de responsabilidade deste, mas os resultados e os prazos deveriam atender às metas e datas estipuladas durante o período de debate do grupo.
3.3.5.2 A metodologia empregada na reunião de Pauta Única
Nas reuniões de Pauta Única houve uma mudança na metodologia. Esta mudança na metodologia foi a responsável pela melhoria na produtividade das reuniões e nos resultados alcançados.
l â) Identificação de qual o processo a ser estudado
Em reunião realizada pela alta gerência, os sócios-diretores decidiam em qual processo seriam efetuadas as melhorias.
Esta decisão cabia a alta gerência em virtude de que eram estas as pessoas que possuíam uma visão global da empresa e que poderiam identificar mais facilmente o processo que mais necessitava das melhorias de qualidade.
2~) Identificação dos problemas existentes no processo
Tendo a alta gerência identificado o processo a ser modificado, reunia-se somente as pessoas diretamente ligadas ao mesmo. Durante a reunião, os membros expunham os problemas existentes no processo, como estes problemas afetavam o desempenho de suas atividades e quais os defeitos que ocasionavam nos produtos fornecidos aos seus clientes.
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Seguindo-se a este debate inicial elaborava-se uma lista de todos os problemas do processo que seria utilizada para a identificação da seqüência em que os problemas seriam atacados.
As duas primeiras etapas eram realizadas uma única vez e somente quando fosse alterado o processo em estudo elas voltariam a ser realizadas.
Como na reunião do Grupo da Empresa, aqui também não se empregava nenhum processo estruturado de seleção que indicasse qual problema deveria ser priorizado e qual poderia ser atacado posteriormente.
A lista com a seqüência dos problemas a serem atacados era organizada de maneira aleatória, em que a ordem seguia como padrão o conhecimento dos membros do grupo do processo em discussão e do que se pensava ser o problema mais importante a ser resolvido.
3â) Qual o problema a ser solucionado
O problema em estudo era determinado pela seqüência da lista elaborada na etapa anterior, somente sendo alterado quando totalmente solucionado, passando-se então, ao problema seguinte.
4~) Quais as possibilidades de melhoria
Nesta etapa se debatia as metas de melhoria a serem alcançadas e os prazos para alcançá-las.
A determinação das metas se baseava no conhecimento empírico dos membros do grupo, das possibilidades de melhoria e de como deveria ser a forma ideal de execução do processo. Os prazos eram estipulados em função de uma estimativa do tempo necessário para a implantação das soluções.
5-) Como solucionar o problema
Sabendo-se qual o problema a ser resolvido, as metas e prazos para a implantação das melhorias, discutia-se brevemente quais as soluções e como poderiam ser implantadas.
6~) A implantação das soluções
Após esta discussão, elaborava-se o plano de implantação em que se determinavam as ações de cada membro do grupo e os prazos para executá-las. Os prazos das ações obedeciam ao prazo final da implantação da melhoria escolhida para solucionar o problema em questão.
Nas metodologias acima pode-se detectar duas carências: l 3) Falta de uma análise das possíveis dificuldades
Não era feito nenhum tipo de análise para a detecção das possíveis dificuldades a serem enfrentadas. A carência deste tipo de análise pode ocasionar problemas em relação aos prazos e metas estabelecidas.
Sem um estudo de quais dificuldades poderiam ser enfrentadas e como elas afetariam o processo de melhorias, o responsável pela implantação, no caso da metodologia do Grupo da Empresa e os demais membros do grupo, no caso da metodologia de Pauta Única, muitas vezes não sabiam como contorná-las.
Isto ocorria mesmo quando já se tinha elaborado um plano de ação, como era feito na reunião de Pauta Única, o que resultou em alguns atrasos na implantação das melhorias, pois era necessário que outra reunião fosse realizada para que em um novo debate o grupo encontrasse a melhor solução.
As modificações nas metas estipuladas também originava-se desta carência, na medida em que surgiam dificuldades inesperadas que afetavam o processo de implantação de melhorias de diferentes maneiras e intensidades.
2-) Restringir a implantação das melhorias à forma de execução dos processos
A falta de uma análise mais detalhada da amplitude de abrangência de cada problema de forma isolada ou combinada e de como ligar a melhoria implantada com uma melhoria na participação de mercado ou na satisfação dos clientes ou nos lucros da empresa, limitou os ganhos advindos das melhorias ao ambiente interno da empresa.
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Este é um grave erro e deve ser evitado, pois acredita-se que a ausência de uma ligação entre as melhorias e as questões estratégicas da empresa aumenta o tempo de retorno dos recursos investidos.
Isto deve ocorrer porque ao restringir a implantação das melhorias à forma de execução dos processos internos da empresa, não há uma ligação destas melhorias com as características de qualidade percebidas pelos clientes.
Com isso, dificilmente os clientes estarão dispostos a pagar por uma característica de qualidade que ele não identificou como sendo essencial, o que dificulta o retorno dos recursos investidos, o aumento na participação de mercado e até mesmo uma melhora na satisfação dos clientes.
Os registros das reuniões eram feitos por meio de atas. No Anexo D apresentam-se os modelos de atas utilizados nas reuniões do Grupo da Empresa e de Pauta Única.