Le SCM et la théorie des organisations

Le SCM s’est vu naitre au milieu du cadre professionnel, et depuis il s’est progressivement étendu pour atteindre l’univers académique. Il est opportun de se pencher sur les pratiques de l’entreprise en termes d’usage des pratiques du SCM, afin de voir si ces dernières reproduisent les débats théoriques.

En effet, pour réussir à donner un ancrage théorique au domaine du SCM, il conviendrait tout d’abord de distinguer les différents points qui relèvent réellement du champ de ce dernier. Il faut souligner que plusieurs questions ont été posées autour du champ théorique du SCM, s’interrogeant sur l’intégration d’un processus entre deux entreprises, est-ce qu’il relève du SCM ou bien des autres formes organisationnelles (alliance, partenariat…).

Le deuxième questionnement est relatif à la confusion liée à la coordination intégrée d’acteurs et la mobilisation de ressources spécifiques dans le cadre d’une opération, relève-t-elle du SCM ou du management des projets. La complexité développée à travers les critiques adressées au SCM nécessite un éclaircissement du SCM.

Dans un contexte limité, les pratiques du SCM sont à rechercher dans le cadre des démarches d’’Efficient Consumer Reponse’ (ECR), dont l’objectif est de créer de la valeur pour le consommateur final.

Nous distinguons trois principales pratiques qui sont le ‘collaborative planning and forcasting replenishment’ (CPFR), qui consiste à échanger des informations sur les prévisions et l’écoulement actuel des produits afin de synchroniser les processus opérationnels.

La seconde démarche est la gestion mutualisée des approvisionnements qui consiste à piloter de manière intégrée, les approvisionnements de plusieurs fournisseurs : cette démarche procure une position conséquente au prestataire logistique. [Fulconis et Paché, (2005) ; Camman et Livolsi, (2007)]95.

La troisième démarche est le ‘category management’ qui consiste à gérer les ensembles des produits comme des unités stratégiques et réaliser des débouchés de marché pour chaque magasin dans l’objectif de satisfaire les besoins du client final.

Il est clair que les pratiques citées précédemment sont très en avance. Cependant leurs mise en application demeure difficile, aussi bien au niveau intra qu’inter organisationnel. Au niveau intra organisationnel,(Mentzer et al) évoquent un véritable bras de fer entre les différentes fonctions impliquées, et particulièrement avec les achats, mais également avec le marketing. Le réel risque réside dans le fait que le SCM se retrouve divisé entre le mangement de

fournisseur (amont) et celui des relations clients (aval). Au niveau inter-organisationnel, nous parlons du risque de perte de souveraineté qui constitue une halte au bon fonctionnement du processus. En plus des multiples difficultés opérationnelles de mise en œuvre.

Proportionnellement à ce qui a été avancé précédemment, et dans le but de donner un éclairage sur les frontières du champ du SCM : nous distinguons deux imminents courants qui prédominent la démarche théorique et qui visent l’appréhension du SCM :

L’approche par les réseaux et l’approche du management stratégique :

L’approche par les réseaux est la plus répandue pour démontrer l’aspect organisationnel du SCM. La définition même du SCM s’inscrit dans le réseau qui la constitue. Le premier à avoir proposé cette nouvelle forme organisationnelle est Thorelli (1986)96. L’approche est caractérisée par l’intensité des relations d’échange qui nécessitent une imortance pour assurer la continuité, confiance et accords entre l’ensemble des acteurs du réseau.

Lambert et al (1998)97 proposent une structure plus simple du réseau SCM, en dissociant les membres primaires chargés de délivrer un produit final pour le client final des prestataires qui sont en charge de la fourniture de production aux premiers. Ils privilégient les rapports qui lient l’entreprise à ses fournisseurs / clients. Par ailleurs, Peck et Juttner (2000)98, considèrent que tous les réseaux ne sont pas systématiquement, générateurs de valeur. Particulièrement, la question autour de la performance des réseaux mais également l’intensité et la dynamique au rapport de la firme avec son panel de fournisseurs et prestataires.

La littérature en management stratégique est également présente dans le domaine du SCM, initialement afin de conférer au SCM un cadre légitime, le piloter et définir les modalités d’action stratégique de ce dernier.

La plupart des chercheurs spécialisés dans le domaine du SCM, s’accordent pour dire que ce dernier représente une démarche affirmée d’intégration des processus stratégiques, depuis le fournisseur initial jusqu'à l’utilisateur final dans l’objectif de créer de la valeur.

La mobilisation de la littérature en management stratégique autour du SCM, a permis de démontrer sa pertinence et contribuer à sa reconnaissance. Le second point abordé par les

96

Thorelli. H. B. (1986), «Networks: Between markets and hierarchies», strategic Management Journal, Vol.7, n°1, pp.37-51.

97 _{Lambert et al, (1998), «Supply chain management: Implementation issues and research opportunities», the}

international journal of logistics management, Vol.19, n°2, pp.1-19.

98 _{Peck. H, U. Juttner. ( 2000), «Strategy and relationships : defining the interface in supply chain contexts», the}

recherches en management stratégique, concerne le pilotage des supply chain : autrement dit les pratiques du SCM.

Le dernier niveau concerne les modalités d’action et les contraintes qui sont relatives au pilotage stratégique du SCM. La théorie des ressources représente un cadre théorique pertinent en management stratégique. Cette notion est introduite dans les recherches sur SCM, particulièrement autour de la ressource informationnelle qui représente un élément imminent dans le pilotage des processus stratégiques intégrées.

L’objet de cette sous-section est de mettre en lumière l’opérationnalité du SCM, en mettant en avant grâce à l’apport des théories des réseaux, les perspectives nouvelles en matière de création de ressources. Outre la réflexion en termes d’allocation optimale des ressources, ces perspectives tendent à renouveler l’acceptation de la valeur, en tant qu’élément faisant partie des analyses SCM. Cette réfléxion est définie par rapports aux attentes des clients et au rôle dévolu du marché.

4.2.1. Le supply chain management et les modalités de création de valeurs

Le supply chain management est l’intégration des processus opérationnels clés, depuis l’utilisateur final jusqu’aux utilisateurs originaux de produits de services et d’informations, qui apportent une valeur ajoutée aux clients et aux autres parties prenantes (Lambert et al). L’une des principales causes de l’absence d’une définition universelle du SCM est essentiellement son évolution multidisciplinaire. La divergence d’approche et de perception, qui la caractérisent se reflètent dans de nombreuses taxinomies à travers la multiplicité des revues critiques de littératures.

Par ailleurs, la notion de valeur dans son volet managérial, se base sur la satisfaction d’un besoin comme principal objectif, auquel la firme cherche à répondre le mieux, pas seulement mais également l’optimisation des coûts des activités, qui permettent la satisfaction de ce besoin.

Par ailleurs, la notion de valeur repose sur une vision future de la firme, et ceci en matière de bénéfices. Dans une approche SCM, l’évaluation de la valeur, s’articule autour de l’interprétation des attentes à la fois des clients et des parties prenantes. Les approches récentes du SCM tendent à dire que la valeur créée n’est pas uniquement relative à l’optimisation du processus interne, mais plutôt l’allocation des ressources.

Les réflexions en matière de SCM considèrent que ce dernier représente un moyen de contrecarrer les défaillances du marché en termes de circulation de l’information.

Cette même démarche permet d’aligner les intérêts et les objectifs des différents acteurs de l’entreprise (Managers, salariés, actionnaires…etc.), de manière à maximiser la valeur pour ces derniers et d’éviter qu’une partie de la valeur ne soit détournée à leur détriment.