O terceiro meio organizacional utilizado para divulgar a sustentabilidade dentro da organização é a gestão do desempenho. Esse meio organizacional é utilizado de forma estruturada em três das quatro empresas. A gestão de desempenho tem origem a partir de objetivos definidos estrategicamente, para depois serem desdobrados em projetos, ações e metas (individuais e coletivas) cascateadas em todos os níveis da organização. Também neste caso, observou-se uma predominância de aspectos ligados à preocupação com meio ambiente no planejamento de ações de sustentabilidade. A seguir cada empresa foi detalhada.
Na empresa QUI, as metas estratégicas são definidas inicialmente por um documento desenvolvido pela alta gerência e contendo a visão estratégica da organização. Uma vez estabelecidas, as metas são colocadas em nível do líder da empresa, para sucessivamente serem desdobradas para o nível da vice-presidência, diretores, gerentes
até as equipes das áreas de atuação. Esse processo de planejamento envolve uma visão de 5 anos (médio prazo) e outra visão para o ano seguinte (curto prazo). Esse planejamento define os grandes projetos que serão realizados nos próximos anos. A estratégia se desdobra até a operação em duas formas diferentes, mas complementares. A primeira envolve uma série de fórum e workshops que são desenvolvidos nos diferentes níveis organizacionais. Nessas ocasiões, a visão estratégica é apresentada e difundida em toda a organização para alinhar as intenções e o trabalho de todos. A segunda envolve um sistema de metas individuais. Essa ferramenta permite que a visão estratégica se desdobre a partir do líder empresarial até as equipes das áreas de atuação através de um processo de negociação de metas individuais entre líder e liderado. Dessa forma, as metas são colocadas nos programas de ação de cada trabalhador, independente de sua posição na estrutura organizacional. Além de metas individuais, são definidas também algumas metas coletivas, como é o caso do eco-indicador de sustentabilidade. Cada líder da unidade de negócios é responsável pela sua operação definindo as iniciativas para alcançar meta final. A área de Sustentabilidade consolida as metas e, se as iniciativas conjuntas de todas as unidades de negócio não foram suficientes para atingir a meta da empresa, ela aponta às unidades de negócio a necessidade de se rever suas iniciativas.
A empresa CEL é a única das quatro empresas que não introduziu processos formais de gestão do desempenho. Apesar de ter havido algumas tentativas de implantação, não existe ainda um balance scorecard ou alguma outra ferramenta de mensuração especifica. No passado, foram aplicadas metas individuais, mas estas foram eliminadas. Hoje as metas são coletivas e em função do mercado. Existe uma reunião de planejamento e uma vez definidas, as metas são passadas aos setores. As principais metas são de produção (ex. quantas toneladas de celulose produzir), ambientais (ex. a quantidade de emissões e resíduos para não exceder os limites legais e das certificações) e de qualidade (para atender os clientes). Os orçamentos são mensais, de forma que uma vez ao mês os responsáveis de área industrial e da área florestal se encontram para conferir se essas metas foram alcançadas. Caso tenha algum parâmetro que não foi alcançado, nesta reunião se discute como atingi-lo. De forma parecida às auditorias de qualidade e de segurança no trabalho que são desenvolvidas na rotina pelas áreas responsáveis (área de qualidade, e área de saúde e segurança no trabalho), as questões ambientais são assuntos de responsabilidade da área de Sustentabilidade. Esta área tem
uma equipe que controla e faz medições de todos os parâmetros, sendo esta a área responsável perante os órgãos públicos que cuidam de aspectos ambientais. Se tiver algum parâmetro fora dos limites estabelecidos, a equipe sinaliza o problema aos responsáveis da fábrica, os quais delegam ao departamento de Sustentabilidade a responsabilidade de implementar, rapidamente, um plano de ação para que esses parâmetros se restabeleçam aos limites aceitáveis. A questão da sustentabilidade ambiental (como da qualidade e também da saúde e segurança) trouxe a necessidade de aumentar as inspeções (desenvolvidas até por pessoas externas) dentro da empresa. A empresa BDC desenvolve seu planejamento estratégico com um arco temporal de cinco anos com o objetivo de direcionar os esforços de todos os departamentos e de todas as pessoas que trabalham na organização. Para desdobrar essa estratégia em toda a organização a empresa utiliza o Balance Scorecard (BSC). Essa ferramenta introduz explicitamente a sustentabilidade (analisada como TBL) em uma das quatro dimensões do BSC; as outras são clientes, processos e pessoas. Na dimensão da sustentabilidade, além dos clássicos indicadores econômico-financeiros, são considerados desafios ambientais e sociais explícitos. A compilação destes indicadores é responsabilidade das áreas que tratam o especifico assunto (por exemplo o departamento de finanças para os indicadores financeiros e o departamento de RH para o clima organizacional) com o suporte do departamento de Sustentabilidade. O desdobramento do planejamento estratégico origina o planejamento operacional, o qual define os projetos, as ações e as metas anuais. Cada área da empresa é avaliada por meio de fóruns mensais, nos quais é acompanhado o desempenho financeiro, ambiental e social. Os indicadores são revisados anualmente para que possam ser adequados contínuamente às prioridades anuais do planejamento estratégico. Como na empresa QUI, a empresa BDC define as metas globais de sustentabilidade e acompanha o processo em que cada área define suas próprias metas e iniciativas para alcançá-las. Se as iniciativas conjuntas de todas as áreas não foram suficientes para atingir a meta da empresa, a área de sustentabilidade propõe às unidades de negócio que elas devem rever suas iniciativas. Para incentivar o alcance das metas, a empresa desenvolveu um plano de remuneração conforme. Junto a uma remuneração fixa mensal, a empresa é caracterizada pela presença de uma remuneração variável, como forma de reconhecer e valorizar seus gerentes pelo desempenho do ano. Esse tipo de remuneração é atrelado ao alcance das metas que são estabelecidas no começo de cada ano. A liberação do recurso não é em percentual
proporcional ao nível de cumprimento das metas, mas existe uma meta mínima estipulada para que haja essa remuneração. As metas consideradas importantes são atreladas ao planejamento estratégico e as dimensões de sustentabilidade promovidas pela organização. Em particular, são as três dimensões do TBL que são consideradas, mais uma quarta de desempenho operacional: a econômica (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização), a social (clima organizacional) e a ambiental (emissão de carbono) e a de não atendimento de clientes. No ano anterior à entrevista, não houve remuneração variável para todos os executivos, pois não foram atingidos os indicadores sociais. Os gestores tiveram apenas uma gratificação. A empresa correu o risco de um turnover grande, mas isso não aconteceu pela grande aderência aos seus princípios filosóficos de sustentabilidade que foi percebida por todos os gerentes. A empresa TRA, a partir da sua visão estratégica e do seu planejamento estratégico, introduziu recentemente na sua gestão do desempenho uma nova ferramenta para avaliação de metas de trabalho. Cada trabalhador tem suas metas. Estas são compostas por vários indicadores que em diferente proporção avaliam o desempenho de cada trabalhador da empresa. Esta avaliação tem impacto na participação nos lucros e resultado de final de ano, sendo pago na mesma porcentagem do indicador de desempenho. Na escada hierárquica as metas individuais são concatenadas e cascateadas para que o esforço seja agregado entre as pessoas, partindo do objetivo corporativo (consequentes do processo de decisão das estratégias empresariais) até os objetivos mais específicos que podem ser alcançados por cada área da organização. O processo de definição de metas inclui uma reunião entre o trabalhador e seu chefe no começo do ano onde são concordados os objetivos a serem alcançados. Se durante a execução do plano de ação houver alguma grande mudança (de objetivos ou de imprevistos), existe a possibilidade de repactuar as metas com o próprio gestor. As metas são pactuadas com o líder, mas são desafiadoras para tirar as pessoas da zona de conforto e incentivar um comportamento proativo. As metas individuais e dos departamentos são internas e não divulgadas. O que é divulgado são os objetivos que efetivamente são alcançados. As questões de sustentabilidade entram no processo de definição de metas. Dando como exemplo o departamento de engenharia, só o programa "Design for Environment" representa entre 10-15% do desempenho da área. Cada chefia de cada área tem objetivos de sustentabilidade e cascateia esse objetivo até os operadores. Assim, é una das tarefas das chefias incentivar para que cada área tenha
alguma meta de sustentabilidade. No caso dos engenheiros, por exemplo, com a intensificação da discussão de sustentabilidade na empresa, foi adicionado esse aspectos aos 20 até então presentes (qualidade, custo, estética, performance, etc.). Metas de eco- eficiência são cobradas pela área de meio ambiente corporativo, os quais definem os objetivos para cada indicador. Essa área conhece todos os indicadores referentes ao consumo de água, de energia, etc. de todos os lugares da empresa. Se os dados levantados no mês de uma área desviam do planejado, as pessoas dessa área precisam justificar a motivação através de um relatório. Dessa forma, a área de meio ambiente corporativo pressiona todas as áreas para que considerem esse aspecto também importante. Vale ressaltar que a segurança é o quesito considerado mais importante de todos, incluindo também questões ambientais (por exemplo, o chumbo é um item banido pelas leis internacionais, porém por questões de segurança se contínua a utilizar a solda com chumbo).