Appendice B
Grille d’évaluation et de lecture, approche mixte
Article de Grant et al. (2009)
Aspects du rapport
Questions Oui Non Peu
clair*
Eléments de l’article Titre -Permet-il de saisir le
problème de recherche ?
X Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being : a randomised controlled study.
Résumé -Contient-il les principales parties de la recherche (par ex., l’introduction, le cadre théorique, la méthodologie, etc.)? X L’introduction pourrait figurer davantage (problème et objectif).
Dans cette étude randomisée contrôlée, 41 cadres d’une agence de santé publique ont reçu durant 10 semaines ; un « 360-degree feedback », un demi-jour de « leadership workshop » et quatre séances individuelles de coaching. Les experts ont utilisé une approche cognitivo-comportementale, axée sur les solutions. Des mesures quantitatives et qualitatives ont été prises. Cette recherche a été la première étude randomisée contrôlée publiée dans laquelle le coaching a été mené par des professionnels externes à l’institution. « Compared to controls », le coaching a amélioré l’atteinte des objectifs, la résilience et le bien-être au travail. Le coaching a diminué le stress et la dépression. Les réponses qualitatives ont indiqué que le coaching a permis aux participants ; d’augmenter leur confiance en eux et leur perspicacité personnelle, de renforcer leurs compétences de gestion et de faire face aux changements organisationnels. Les résultats indiquent que le coaching de courte durée peut être efficace. Le coaching fondé sur des preuves peut être appliqué comme une psychologie positive pour aider les personnes à composer avec l’incertitude et les changements organisationnels. Les « pratical impactions » et les recommandations sont discutées et formulées pour une mesure efficace des résultats de coaching.
Introduction
Enoncé du problème
-Le problème de recherche est-il énoncé clairement ?
X L’utilisation du coaching dans les institutions a considérablement augmenté au cours des 10 dernières années. Le coaching est maintenant considéré comme un moyen d’améliorer les performances.
discussions ou des commentaires sociaux plutôt que des recherches empiriques. En septembre 2008, 42 études empiriques examinant l’impact des interventions de coaching ont été relevées.
Cependant, il n’y a pas d’études randomisées contrôlées ayant examiné l’impact du coaching dirigé par des professionnels externes à l’institution.
Recension des écrits
-Résume-t-elle les connaissances sur les variables étudiées ?
X En utilisant un devis quasi-expérimental, Gyllensten et Palmer (2005) ont trouvé que le coaching réduit le stress ; mesuré par l’échelle de dépression, d’anxiété et du stress (DASS ; Lovibond & Lovibond, 1995). Libri et Kemp (2006) ont rapporté dans leur « whithin-subjects, ABAB single case design » que le coaching améliore les « core-self evaluations » et l’atteinte des objectifs personnels. Dans leur « within-subjects design », Bowles et Picano (2006) ont trouvé que le coaching améliore la qualité de vie des cadres s’occupant du regroupement dans l’armée américaine. Plus récemment et dans le même contexte de l’armée américaine, Bowles, Cunningham, De La Rosa et Picano (2007) ont trouvé que le coaching est particulièrement efficace pour la gestion du milieu des cadres dirigeants. Le coaching accroît certaines compétences et la réalisation des objectifs personnels. En plus des recherches effectuées sur le lieu de travail, un certain nombre d’études ont montré que le coaching de vie (dans d’autres milieux que le travail) peut réduire l’anxiété, le stress ou la dépression et améliorer l’espoir, le bien-être, la résilience et l’atteinte des objectifs (e.g., Grant, 2003 ; Green, Oades & Grant, 2006 ; Green, Grant & Rynsaardt, 2007 ; Spence & Grant, 2007). Il y a dans l’ensemble de ces recherches, des preuves démontrant que le coaching peut être une méthode efficace de changement individuel positif.
Cadre théorique ou conceptuel
-Les principales théories et concepts sont-ils définis ?
X Cadre théorique : le coaching. Le coaching est une relation dans laquelle le coach et le coaché collaborent pour former une alliance de travail. Ils fixent des objectifs communs et élaborent des moyens précis pour les atteindre. La personne coachée est responsable d’utiliser ces moyens. Le
disposition du coaché une feuille intellectuelle permettant de réaliser des brainstormings et des autoréflexions. Le coaching s’inscrit dans plusieurs cadres théoriques, notamment l’approche cognitivo-comportementale axée sur les solutions et la psychodynamique. Ces cadres théoriques sont au cœur de la psychologique positive et comprennent la collaboration, la responsabilisation, la sensibilisation, l’engagement, la planification de l’action et l’action.
Concepts : le coaching peut être efficace à travers trois mécanismes cognitifs et comportementaux.
- Stress, anxiété (et dépression) : être soutenu et discuter en toute confidentialité des problèmes personnels/professionnels soulagent le stress et l’anxiété.
- Atteinte des objectifs et bien-être au travail : fixer des objectifs « self-concordant », travailler pour les atteindre et les évaluer personnellement peuvent améliorer le bien-être et l’auto-efficacité.
- Résilience : être engagé dans l’atteinte des objectifs et être pris en charge lors de revers renforcent la résilience et améliorent l’autorégulation. Question de R / Buts -Question X Il faut déduire la question de R.
Est-ce que le coaching peut être efficace pour améliorer l’atteinte des objectifs, la résilience et le bien-être au travail ainsi que diminuer la dépression, l’anxiété et le stress ?
-But de l’étude X Cette étude vise à apporter à la littérature actuelle, des résultats d’une étude randomisée contrôlée sur l’impact du coaching pratiqué par des professionnels externe, plutôt que par des pairs ou des gestionnaires agissant comme coach internes ; l’impact étant sur l’atteinte des objectifs, la résilience des participants et le bien-être au travail.
recherche Population et contexte -La description de l’échantillon est-elle suffisamment détaillée ?
X Les participants étaient des cadres et dirigeants du secteur des soins infirmiers, dans une agence de santé publique en Australie. Ils ont pris part au Leadership Program dans le cadre de leur développement professionnel. Cinquante personnes ont assisté à la demi-journée de formation – workshop. Toutefois, à cause d’imprévus, 9 personnes n’étaient pas en mesure de remplir tous les questionnaires ou d’assister à toutes les séances de coaching. Les données de ces individus ont été supprimées. Quarante et une personnes ont rempli tous les questionnaires et assisté à toutes les séances d’encadrement.
La population comprenait : 38 femmes et 3 hommes, avec une moyenne d’âge de 49,84 ans.
-La taille de l’échantillon est-elle adéquate par rapport au contexte de la recherche ? X 41 participants (cadres et dirigeants), alors que l’agence de santé publique comprend 17'000 employés. Collecte des données et mesures
-Les instruments de collecte des données sont-ils décrits ?
X Des mesures quantitatives et qualitatives ont été prises. Mesures quantitatives
Goal Attainment Scaling (GAS) : une liste de 7 déclarations personnalisées
déclarations étaient :
- Avoir une meilleure compréhension du leadership constructif.
- Acquérir une plus grande conscience de moi, confiance en moi et résilience dans mon rôle de leader.
- Améliorer mon style de leadership et ma manière de communiquer.
- Identifier mes propres besoins d’apprentissage et développer un plan de perfectionnement professionnel significatif.
- Etre plus clair sur ma propre orientation de carrière. - Explorer des stratégies plus positives pour manager les défis que je rencontre au travail.
- Elargir ma connaissance des ressources disponibles pour soutenir mon rôle de leadership et mon développement professionnel.
Les participants ont ensuite évalué la difficulté de leurs objectifs sur une échelle de 4 points (1 = très facile à 4 = très difficile). Les participants ont également répondu à la question « jusqu’à aujourd’hui, comment avez-vous réussi à atteindre ces objectifs ? » et ont jugé leur réalisation sur une échelle de 0% (pas d’atteinte) à 100% (atteinte complète). Les scores d’atteinte des objectifs ont été calculés en multipliant le niveau de difficulté et le degré de succès. Les participants ont également noté le temps qu’il leur a fallu pour atteindre leurs objectifs. Ces échelles d’atteinte des objectifs ont déjà été utilisées dans d’autres études comprenant des résultats sur le coaching (for discussion on GAS see Spence, 2007).
travail de Kobasa (1979), évalue le sentiment de contrôle personnel de l’individu, sa capacité de relever les défis et son engagement pour l’action. La mesure est notée sur une échelle de Likert à 5 points. Nowack (1990) signale une « internal consistency of 0.83 ».
Dépression, anxiété et stress : la « Depression, Anxiety and Stress Scale »
(Lovibond & Lovibond, 1995) a été utilisée comme une mesure de la psychopathologie. Le DASS-21 est composé de sous-échelles mesurant la dépression, l’anxiété et le stress. Il est conçu pour être adapté aux deux types de population ; clinique et non-clinique. Le DASS-21 est donc un outil d’évaluation utile pour le coaching. « Internal consistency » et le « test-retest reliability » sont adéquats (r = 0.71 to 0.91 ; Brown, Chorpita, Korotitsch & Barlow, 1997).
Le bien-être au travail : le bien-être au travail a été mesuré avec le
« Workplace Well-being Index » qui est une mesure fiable et valide (WWBI ; Page, 2005). Le « 16-item WWBI » évalue le degré de bien-être et de satisfaction que les individus tirent de leur travail en notant « très insatisfaits = 0 » et « très satisfaits = 10 » sur l’échelle. Le « Workplace Well-being Index » comprend 15 items de domaines spécifiques, tels que « comment êtes-vous satisfait de votre travail ? » « êtes-vous satisfait de la reconnaissance que vous recevez pour votre bon travail ? ». L’alpha de Cronbach pour cette étude était de 0.91.
Mesures qualitatives
Afin de recueillir des données sur l’expérience vécue par les participants durant ce programme, ils ont été invités à répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les bénéfices spécifiques (s’il y en a) que vous avez gagné en participant à ce programme ?
dans cette étude. En effet, l’« open-question methodology » a permis aux participants de déterminer eux-mêmes des éléments qu’ils considéraient être les plus bénéfiques.
Déroulement de l’étude
-La procédure de recherche est-elle décrite ?
-A-t-on pris les mesures appropriées afin de préserver les droits des participants (éthique) ? X X L’éthique n’est pas abordée dans cette étude !
La présente étude a été menée dans une agence de santé publique à grande échelle en Australie. L’agence couvre une région géographique d’environ 40'000 km carrés, avec 17'000 employés. Cette agence a été l’objet d’une période de changements importants et d’une restructuration organisationnelle.
L’objectif du « Leadership Development Program » était de développer la capacité de leadership et de gestion chez les dirigeants et cadres supérieurs. Le programme de leadership, s’étalant sur 8-10 semaines, était composé d’un « individual 360-degree feedback », d’une demi-journée de formation et de workshop sur le leadership et de 4 séances individuelles de coaching.
Tous les participants ont participé à la demie-journée de formation et ont complété les mesures initiales (Temps 1 : avant de débuter la formation). Les participants ont ensuite été répartis au hasard dans le groupe 1 ou le groupe 2. Des mesures quantitatives et qualitatives ont été prises. Un « between-subjects design » a été utilisé pour le groupe 1, le Coaching Group et le groupe 2, le Waitlist Control Group. Lorsque l’intervention de coaching a été terminée pour le groupe 1, des mesures ont été prises pour les groupes 1 et 2 (Temps 2). Un « within-subjects design » a été employé pour le groupe 2 lorsqu’il a reçu l’intervention de coaching (après le groupe 1). Le Temps 3 a été la prise de mesures uniquement chez le groupe 2, après que ce dernier ait reçu l’intervention de coaching.
Description de l’intervention : « Leadership Program »
Le « Leadership Program » a porté sur l’amélioration et le développement des capacités de leadership. Le but était d’apporter aux participants une meilleure gestion d’eux-mêmes, de leur personnel et institution pour
participants à :
- Gérer et former du personnel dans les moments où les ressources financières et humaines sont limitées.
- Développer leurs compétences de « leadership » pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de « health care service delivery ».
- Relever les défis inhérents aux périodes importantes de changements organisationnels.
- Développer la crédibilité du leadership et de l’identité professionnelle ainsi que les possibilités de carrière individuelle.
Le processus « 360-degree » : il a été conçu pour sensibiliser les
participants à leur style actuel de leadership et pour les aider à développer davantage un style constructif de leadership. Le « Human Synergistics Life Styles Inventory » (LSI ; Lafferty, 1989) a été utilisé pour ce processus « 360-degree ». C’est une évaluation couramment sélectionnée pour mesurer les « 12 thinking styles and behaviours », en les combinant dans trois groupes clefs : constructif, passif-défensif et agressif-défensif. En termes de comportements de leadership, le groupe constructif est associé au style transformationnel du leadership, soulignant l’importance de : articuler une vision claire de la mission et du but, être intellectuellement stimulant, encourager et fournir à temps les évaluations, être coach et mentor. Un leader qui affiche des comportements de leadership constructif et transformationnel est en mesure d’améliorer les transitions en responsabilisant et motivant le personnel (McDaniel & Stumpf, 1993). Les participants au programme ont été encouragés à fixer des objectifs liés au groupe constructif. En lien avec les meilleures pratiques pour le processus « 360-degree feedback » (Rogers, Rogers & Metlay, 2002), les participants se sont évalués eux-mêmes et ont été évalués par un minimum de cinq autres personnes : pairs et rapports
formation – workshop a préparé les participants au processus de coaching en fournissant un aperçu détaillé de toutes les composantes du programme. La formation comprenait : des informations sur les styles de leadership (constructif et transformationnel), une introduction au processus « 360-degree feedback » et au LSI, le développement de stratégies pour gagner un bénéfice maximal du processus de coaching, et l’élaboration de stratégies pour faire face aux difficultés liées aux changements organisationnels. Le workshop incorporait des interactions et des discussions en groupe sur l’établissement d’objectifs. Il a été conçu pour préparer les participants à leur rôle de coaché.
Les séances de coaching : elles ont été soutenues par un cadre
cognitivo-comportemental, centré sur les solutions (Grant, 2003). Cette approche postule que l’atteinte des objectifs peut être facilitée par la compréhension des relations entre les pensées, les sentiments, les comportements et l’environnement. L’intégration d’une perspective centrée sur les solutions dans une approche cognitivo-comportementale aide à orienter l’accompagnement vers le développement des atouts personnels et la construction de solutions, plutôt que vers l’analyse du problème.
Cette approche de coaching aide les individus à atteindre leurs objectifs en : (1) identifiant les résultats souhaités, (2) fixant des objectifs spécifiques, (3) renforçant la motivation (ressortir les points forts personnels et construire l’auto-efficacité), (4) identifiant les ressources et formulant des plans d’action, (5) suivant et évaluant les progrès, (6) et modifiant les mesures d’action (en lien avec l’évaluation des progrès). Après avoir défini les objectifs, le rôle du coach était d’aider les coachés à s’auto-réguler, en les menant à développer des plans d’action et en surveillant/évaluant leurs progrès entre chaque séance de coaching. Pour renforcer la manière de coacher, le modèle GROW (Whitmore, 1992) a été utilisé pour structurer chaque séance de coaching. Il consiste à fixer un objectif pour la séance. Le coach et le coaché explorent ensuite la
Il y a eu quatre sessions de coaching au total, sur une période de 8-10 semaines et un suivi téléphonique entre les sessions. Les séances de coaching ont été programmées à 2-3 semaines d’intervalle. La première séance de coaching a inclus le « 360-degree feedback », la fixation des objectifs spécifiques en lien avec le « 360-degree feedback » et le développement des étapes entre les sessions (actions à entreprendre par le coaché). Vu que le « 360-degree feedback » pouvait être émotionnellement troublant (Rogers et al., 2002), les participants ont été contactés dans les 48 heures suivant la session initiale afin de surveiller leurs réactions. L’encadrement a été mené par deux coach professionnels expérimentés, avec plus de 38 ans d’expérience de coaching et de changements organisationnels ; ce sont des experts qualifiés au niveau tertiaire dans le coaching et la psychologie.
Résultats
Traitement des données
Des analyses statistiques ont-elles été entreprises pour décrire en détail les facteurs d’influence (obstacles)
X Les données ont été analysées en utilisant les « 2x2 repeated measures ANOVA », constituées d’un « bewtween-subjects factor (group) » et d’un « within-subjects factor (time) » pour l’analyse des données des Temps 1 et 2. Les « paired sample t-tests » ont été utilisés pour analyser les données des Temps 2 et 3 pour le groupe 2 et les « planned contrats ». Le niveau de significativité a été fixé à 0.05 pour tous les tests.
Présentation des résultats
-Les résultats sont-ils présentés de manière claire (commentaires, tableaux, graphiques, etc.) ?
X Résultats quantitatifs
Atteinte des objectifs : les « repeated mesures ANOVA » pour l’atteinte
des objectifs ont montré un temps significatif (Time 1, Time 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 26,26, p < 0,001, indiquant que le groupe 1 a eu des scores plus élevés concernant l’atteinte des objectifs à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment. Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores d’atteinte des objectifs pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2 t(20) = 1,38, ns. Toutefois, les scores d’atteinte des objectifs ont augmenté pour le groupe 2 t(20) = 4,92, p < 0,001, une fois le coaching
Hardiness Scale » ont montré un temps significatif (Temps 1, Temps 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 6,75, p < 0,05, indiquant que le groupe 1 a obtenu des scores plus élevés de résilience à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment. Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores de résilience pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2 t(20) = 0,59, ns. Cependant, les scores de résilience pour le groupe 2 ont significativement augmenté, t(20) = 3,10, p < 0,01, une fois l’intervention de coaching terminée (Temps 3).
Dépression : les « repeated mesures ANOVA » pour la dépression ont
montré un temps significatif (Temps 1, Temps 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 4,42, p < 0,05, indiquant que le groupe 1 a obtenu des scores moins élevés de dépression à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment.
Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores de dépression pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2,
t(20) = 0,96, ns. Les scores de dépression pour le groupe 2 n’ont pas
diminué de manière significative, t(20) = 1,46, ns, une fois l’intervention de coaching terminée (Temps 3).
Anxiété : les « repeated measures ANOVA » pour l’anxiété n’ont pas
montré un temps significatif (Temps 1, Temps 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 0,047 ; ns, indiquant que le groupe 1 n’a pas obtenu des scores moins élevés d’anxiété à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment. Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores d’anxiété pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2, t(20) = 0,20, ns. Les scores d’anxiété n’ont pas significativement diminué pour le groupe 2, t(20) =
un temps significatif (Temps 1, Temps 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 0,679 ; ns, indiquant que le groupe 1 n’a pas obtenu des scores moins élevés de stress à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment. Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores de stress pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2, t(20) = 0.08, ns. Cependant, un « one-tailed t-test » a indiqué que les scores de stress pour le groupe 2 ont significativement diminué, t(20) = 1,95, p < 0,05, une fois l’intervention de coaching terminée (Temps 3).
Bien-être au travail : les « repeated measures ANOVA » pour le bien-être
au travail ont montré un temps significatif (Temps 1, Temps 2) par « group (Group 1, Group 2) interaction effect », F(1,39) = 3,39, p < 0,05, indiquant que le groupe 1 a obtenu des scores plus élevés de bien-être au travail à la fin du coaching (Temps 2), comparé au groupe 2 qui n’avait pas encore reçu l’intervention de coaching à ce moment. Les « planned contrasts » ont indiqué que les scores de bien-être au travail pour le groupe 2 ne différaient pas significativement du Temps 1 au Temps 2,
t(20) = 0,38, ns. Toutefois, les scores de bien-être au travail ont
significativement augmenté, t(20) = 3,13, p < 0,001, une fois l’intevention de coaching terminée (Temps 3).
Une analyse corrélationnelle a été réalisée pour explorer les liens entre le bien-être au travail, la résilience, la dépression, l’anxiété et le stress. Les