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Em turismo, qualquer modelo é questionável, como sugere Buhalis (2000: 106-108), que desenvolve um modelo de competitividade para o marketing dos destinos turísticos, apresentando os contributos de Porter, Gilbert e Poon.

O modelo de Porter. Buhalis (2000: 106), a partir de Porter (1980), apresenta as 3

estratégias genéricas deste autor, que são: a liderança pelos custos (as organizações minimizam os seus custos, com base na produção em massa e no controlo estrito dos custos das suas principais funções empresariais); a diferenciação (as organizações optam pela diferenciação dos seus produtos ou serviços oferecidos, criando algo que seja percebido como sendo único em toda a indústria); e a estratégia de foco ou enfoque (as organizações focalizam a sua estratégica num grupo particular de compradores, num segmento de uma linha de produtos ou de mercado geográfico, alcançando a liderança pelos custos e a diferenciação do produto) (as estratégias genéricas serão discutidas, de novo, no Capítulo 7). Este modelo, de liderança pelos custos, falha no que respeita à especificidade das necessidades do turismo, especialmente no que concerne à escassez dos recursos ao nível de um destino turístico. Na hotelaria não pode haver uma reprodução infinita de produtos, segundo a estratégia de liderança pelos custos de Porter. Infelizmente, prossegue Buhalis, os recursos ambientais, naturais, arquelógicos, arquitectónicos e outros têm uma capacidade limitada para suportar a carga dos fluxos turísticos. Os recursos turísticos, uma vez destruídos, são irreparáveis, e uma estratégia deve assegurar que o uso de um recurso é limitado até ao nível em que não ameace a sua sustentabilidade no longo prazo. Logo, o modelo de Porter pode servir para as estratégias de foco (focus) na diferenciação e desenvolver o seu mix em conformidade com o que se pretende ao nível das campanhas de marketing turístico.

Alguns destinos, que estão na fase de consolidação do seu ciclo de vida, têm excedido o máximo de capacidade que esses destinos podem suportar, em termos de sustentabilidade dos seus recursos. A sua capacidade de promover produtos turísticos diferenciados tem sido também posta em perigo, tal como o superdesenvolvimento tem explorado e prejudicado os seus recursos. Isto é experimentado em alguns destinos turísticos de massas, tais como Benidorm e Costa Brava, em Espanha, ou Faliraki e Malia, na Grécia. Uma vez que os destinos alcançaram esse estágio, eles passam a ter uma escolha limitada. A maioria tenta atrair mais turismo de massas, de tal maneira que eles podem aumentar o seu lucro, em volume. No entanto, em Calvia (Mallorca) foi decidido demolir três hotéis, para aumentar as áreas frequentadas pelo público e melhorar a qualidade dos seus produtos,

definindo novas e melhores práticas, que podem ser seguidas por outras regiões (Buhalis, 2000: 106-107). Pode-se extrair de Buhalis a conclusão de que a competitividade, atingida no seu limite máximo num horizonte de curto prazo, pode destruir, de forma irreparável, um destino e inviabilizar qualquer modelo de sustentabilidade para um destino turístico.

Embora nos pareçam estimulantes as observações de Buhalis, reconhecemos que, em turismo, os modelos de Porter são fundamentais enquanto instrumentos de análise. Nos modelos de Porter figuram a atractividade de uma indústria, o modelo das cinco forças competitivas e o modelo de competitividade das nações. O conceito de atractividade de uma indústria – matriz da General Electric, McKinsey e Shell - é tratado por Porter (1980: 365) segundo os seguintes critérios: tamanho, crescimento do mercado, preço, diversidade do mercado, estrutura competitiva, rentabilidade (lucro) de uma indústria, papel técnico, social, ambiental, legal e humano. O modelo das cinco forças competitivas de Porter inclui a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder negocial dos clientes, o poder negocial dos fornecedores e o grau de rivalidade entre os concorrentes. O modelo de competitividade das nações de Porter engloga as condições de factores, as condições da procura, as indústrias conexas e sectores de apoio e estratégia, estrutura e rivalidade. Estes modelos são relevantes na análise da competitividade de uma indústria ou sector.

O modelo de Gilbert. Buhalis (2000: 107) comenta a estratégia de diferenciação dos destinos com a commodity area e status area, do modelo de Gilbert. Segundo este autor, prossegue Buhalis, os destinos podem ser classificados num continuum entre estas duas áreas. Na status areas os produtos procurados são percebidos pelo mercado turístico como produtos com atributos únicos, em realção aos quais os clientes estão dispostos a pagar preços mais elevados. Estes atributos únicos podem ser genuínos ou imaginários e contribuem para o aumento da fidelização da clientela, disposta a pagar um preço mais elevado. Na commodity area os destinos são substituíveis, muito sensíveis ao preço e a mudanças económicas e os consumidores têm um baixo conhecimento de quaisquer benefícios ou atributos únicos desse destino. Assim, os turistas decidem visitar aquele destino em função de um preço atractivo (baixo) e os destinos são incapazes de captar turistas com elevado poder de compra. Neste modelo não se discute explicitamente a sustentabilidade dos recursos do destino. Não defendemos para Portugal um modelo assente nos pressupostos da “commodity área”.

Gilbert defende que os destinos deviam evoluir de commoditiy areas para status areas para melhorar a sua imagem e aumentar a fidelização da clientela e os seus benefícios económicos. Gilbert sugere que os destinos devem diferenciar os seus produtos turísticos para alcançarem os benefícios do produto turístico único. Esta condição torna os destinos

capazes de estabelecer a sua posição no mercado internacional e atrair clientes com elevado poder de compra e fiéis aos destinos turísticos, porque os clientes apreciam os atributos únicos dos recursos e o que eles oferecem ao turista. Mas Gibert falha quando acredita que os destinos se encontram num continuum entre as duas áreas e falha também quando se sabe que inicialmente alguns destinos são lançados no mercado como status

areas, mas que evoluem posteriormente (“escorregam”) de forma gradual para as

commodity areas. Apesar de tudo, o modelo de Gilbert correlaciona os atributos do produto com a predisposição, do cliente, de pagar e ilustra claramente que os destinos deverão escolher em que direcção devem planear e gerir os seus recursos e equipamentos (Buhalis, 2000: 107).

O modelo de Poon. De acordo com Buhalis (2000: 107-108), Poon defende um modelo de especialização flexível, de permanente inovação. Poon (1989: 91) admite que o “velho turismo” corresponde ao turismo dos anos 50, 60 e 70 e é caracterizado por “pacotes de férias em massa, estandardizados e rígidos, hotéis e turistas”; pelo contrário, o “novo turismo” é caracterizado por “flexibilidade, segmentação e experências turísticas mais autênticas. É também marcado por um impulso para a organização integrada diagonalmente e pela gestão da indústria do turismo”. A essência da integração diagonal pode ser representada por 2+2=5 (id., ibid.: 96). Na linha do novo turismo são de salientar as potencialidades da nova tecnologia, usada por todos os elementos do sistema turístico, nomeadamente a Internet, contribuindo para o aparecimento de organizações virtuais. Estas organizações são caracterizadas “pela falta de presença física e de hierarquias reconhecíveis”, permitindo prestar serviços através de estruturas e processos que são rápidos, flexíveis e horizontais (Palmer e McCole, 2000: 2). Esta perspectiva reduz os custos inerentes à estrutura física e à burocracia, através de pequenas empresas independentes de outsourcing. Admitimos que tais práticas reduzam o número de empregados com contratos permanentes, mas permitem a criação de novos empregos das empresas subcontratadas.

No modelo de Poon, destacamos ainda as seguintes características para o futuro do turismo: customização; desregulamentação das companhias aéreas e dos serviços financeiros; os países receptores de turismo e seus governos ficam desiludidos perante os impactos negativos (custos > benefícios) do turismo de massas nos seus países; pressões ambientais; concorrência; mudança nos gostos dos consumidores no contexto das mudanças demográficas (os actuais consumidores são viajantes experientes, com novos valores, novos estilos de vida, flexíveis, independentes); protecção do consumidor; flexibilidade para tirar férias em qualquer época do ano; integração do marketing com o

desenvolvimento do produto; e a gestão assenta na rentabilidade e numa definição de preços inovadora (Cooper et al., 1998: 494-495). À luz das tendências actuais, com turistas do “velho” e do “novo turismo”, não consideramos que a dicotomia “velho turismo” versus “novo turismo”, esteja bem clara, mas o modelo de Poon contribuíu para a construção do modelo que propomos no Capítulo 8. No nosso modelo, as estratégias orientadas para o turismo sénior ganham importância, como sugere Tarlow (2002: 4).